성과는 개인 아닌 팀이 만드는 것 '이타주의 보상제도'로 성과주의 한계 극복하라

편집자주

팀장은 리더이자 팔로어입니다. 고위경영진과 원활하게 의사소통을 하면서 팀원들에게 적절한 동기를 부여해 성과를 높여야 합니다. 팀장의 리더십 역량은 조직 성과에 큰 영향을 끼칩니다. 하지만 리더십 연구는 주로 고위경영진에게 국한돼 있었습니다. 김성완 통코칭 대표가 다년간의 현장 경험을 토대로 팀장 리더십 솔루션을 제시합니다. 중간관리자들이 실전에서 경험하는 다양한 문제에 대한 해결책을 찾아보시기 바랍니다.

강 사장과 경영지원담당 이 상무는 상반기 영업실적 우수 부서에 대한 성과급 지급 건을 두고 토론을 벌였다. 이 상무는 그동안 경영적자로 인해 직원들의 급여가 2년 동안 동결됐으니 이번 기회에 성과가 높은 부서에 포상금을 지급해 성과가 떨어지는 부서에게 경각심을 심어주자고 말했다. 이에 강 사장은 납득하지 못하는 눈치였다.

“이 상무, 이번에도 지난번에 성과급을 받았던 A팀이 또 성과급을 받네. 지난 몇 년 동안 성과급을 지급해 왔는데 성과급을 받는 부서는 계속 받고 못 받는 부서는 계속 받지 못하는 이유가 뭘까?”

“글쎄요. 아무래도 A팀 구성원들이 열심히 하고 꾸준한 실적을 내기 때문이 아닐까요?”

“그러면 다른 팀들은 모두 놀고 있다는 말인가?”

“그게 아니라 A팀이 어려운 여건 속에서도 좋은 아이디어를 내고 새로운 판로를 개척했기 때문이겠지요.”

“이 상무, A팀은 특판사업부야. 특판이란 다양한 방법이나 이벤트를 동원해 신제품 중심의 영업을 펼칠 수 있는 여지가 많아. 그렇지만 방문 판매나 직영점들은 다양한 제품을 불특정 다수 고객에게 판매하기 때문에 경기에 직접적인 영향을 받는 것이 아닐까?”

“그것도 맞는 말씀입니다만 회사의 성과급 규정에 의거하면 분기 실적이 높은 부서에 대한 성과급 지급 규정이 있기 때문에 마땅히 성과가 높은 부서에 포상하는 것이 합리적이라고 봅니다.”

“이 상무, 자네는 다 좋은데 가끔 규정이나 제도의 잣대로 이야기하는 습관이 있어. 왜 성과급제도를 만들었는지 그 취지를 봐야 하지 않을까? 조직 성과를 높이기 위해 제도를 만들었는데 그것이 어느 일방의 이득으로 귀결될 때 다른 부서가 가지는 박탈감에 대해서도 생각해 봐야 하지 않을까?”

이 상무는 더 이상 답변을 하지 못하고 재검토해서 올리겠다고 짧게 말하고 돌아갔다. 지금까지 성과급 제도는 이 상무의 말처럼 성과가 높은 조직에게 주어졌다. 즉 직원들로 하여금 더 많은 성과를 이끌어 내기 위해 성과급을 지급해 왔지만 받는 사람이 계속 받거나, 성과급 지급의 기준이 불명확하거나, 단기 성과에 급급한 면이 없지 않았다. 개인과 조직 모두 윈윈(Win-Win)의 결과를 가져올 수 있는 대안은 없을까?

1.기존 성과주의 보상제도의 문제점

최근 성과주의 균열음이 여기저기서 들린다. 다음은 성과주의 한계에 대한 기사이다.

“업계 상위권을 달리던 미국의 한 리서치회사. 이 회사는 직원의 성과평가를 시행하면서 2년간 하위 세 등급에 속하는 거의 모든 직원을 해고했다. 이론적으로 보면 평균 이하의 성과를 낸 사람들 대부분을 솎아낸 셈이다. 그 결과 이 회사는 77%가 평균 이상의 성과를 올린 사람들로 구성됐다. 그러나 아이러니하게도 그들의 경영실적은 기대 이하에 머물렀고 회사는 몇 년 동안 수익이 지속적으로 악화됐다. 조직 내에 유능한 직원만을 남기는 접근법이 성과를 거두지 못했던 것이다.”1 1 매일경제신문, “성과주의 한계 어떻게 극복할까”, 2011년 9월17일자 닫기

그동안 성과주의는 기업 성공의 필수품처럼 여겨졌다. 고용안전부 통계에 따르면 기업들 중에서 연봉제를 도입한 기업은 52.5%, 성과배분제를 도입한 기업은 30.8%를 넘었다.2 2 노동부, <임금제도 실태조사>, 2007년 닫기 성과주의 덕택에 기업의 성장과 직원의 만족도가 올라갔다는 주장도 있다. 그러나 <그림1>처럼 성과주의 보상제도의 방식으로 인한 문제점도 대두되고 있다.

성과보상제도의 문제점을 극복하기 위해 국내외 기업들에서도 새로운 대안들이 <표1>과 같이 나오고 있다. 그러나 여기에는 근본적인 해결점이 보이지 않는다. 성과주의 보상제도가 가지는 경영철학이 바뀌지 않았기 때문이다. 즉, 성과주의 보상제도의 핵심은 금전적 보상에 있다. <열정과 몰입의 방법>

저자인 Kenneth W. Thomas 교수는 “성과급은 성과를 창출한 만큼 더 많은 보상을 주기 때문에 사람들로 하여금 성과를 창출하기 위해 조직이 원하는 행동을 이끌어 내기 위한 것이다. 그러나 요즘 같은 창조의 시대와 새로운 근로환경하에서 합리적-경제적 모델의 한계를 극복하지 않고서는 효과적으로 대응하기 어렵다”고 지적했다.

최근 이러한 지적에 한걸음 더 나간 이론이 제기됐다. Niels Pflaegung은 <언리더십>에서 테일러식 기존 기업방식을 알파 기업으로 새로운 경영패러다임을 베타 기업으로 묘사했다. 저자는 “가치는 공동으로 창출하는 것이다. 공동으로 창출된 가치에 대한 보상 역시 개개인이 아닌 공동체가 가져야 한다. (중략) 공동체가 성공을 거두면 모두 금전적인 보상을 받을 수 있다는 믿음이 필요하다. 공동의 성공에 참여해 자기 몫을 챙기는 것은 당연하다. 하지만 그러기 위해서는 먼저 공동으로 가치를 창출해야 한다.”

성과 보상제도에 대한 기존 기업(알파 기업)과 새로운 패러다임의 기업(베타 기업) 방식을 비교해보면 <표2>처럼 요약할 수 있다.

성과보상 제도에 대한 새로운 견해의 바탕에는 인간을 바라보는 새로운 철학이 있다. LG경제연구소에 따르면 최근 심리학, 사회학, 진화생물학 등 여러 학문 분야에서 기존 인간에 대한 가정을 뒤집는 새로운 내용들이 제기되고 있다. 인간은 기존 가정들과 달리 이타적 본성을 갖고 있다는 것이다. 구성원들은 스스로 목표를 달성하기 위해 노력하고 다른 사람들과의 관계와 협력을 통해 더 나은 결과물을 만들어낸다는 주장이다.3 3 박지연 책임연구원, “HR의 관점이 바뀌고 있다”, , 2012. 2. 29 닫기 인간의 이타적 본성은 기존의 테일러식 경영방식으로 대표되는 Douglas M. McGregor의 X이론의 가정 대신 인간 본성을 중시하는 Y이론 중심으로의 변화를 말한다. 이것은 인간이 돈이라는 당근에 움직이는 당나귀가 아니라 공동체의 가치와 개인의 가치 실현 욕구에 의해 움직이는 존엄한 존재로의 인식전환을 의미한다.이러한 인간의 공동체적 가치와 이타성을 살릴 수 있는 새로운 성과 보상 방식은 무엇일까?

2.성과주의 보상에서 이타주의 보상으로 전환

조직에 근무하는 모든 직원들이 탁월한 능력을 가질 수는 없다. 어떤 사람은 자료를 찾고 보고서를 쓰는 일을 싫어할 수 있다. 어떤 사람은 공장 라인을 돌리고 제품을 생산하는 단순 반복적인 일을 싫어한다. 중요한 것은 조직에 필요한 일을 기꺼이 수행하고 그 일에서 보람을 느끼고 가치를 생산하는 일을 좋아하느냐이다. 지금까지 많은 경영이론들은 일을 하는 데 필요한 업무절차와 제도를 구축하는 데 시간을 투자했다. 그러나 막상 그 일을 하는 사람들은 다른 방식으로 하거나 일의 순서를 편한 방식대로 변경해서 수행한다. 과연 그것이 잘못됐다고 할 수 있는가?

백화점 판매부서에 근무하는 점원을 생각해 보자. 상품 진열대에 놓인 옷이 마음에 들지 않아 불평하는 고객이 있다고 하자. 옷을 구입하지 않으므로 불평하는 고객의 소리를 귀담아 들을 필요가 없다. 그러나 자사 제품에 불평하는 고객의 소리는 훌륭한 개선 포인트가 된다. 그러한 불평과 불만을 모아서 상품기획에 반영할 경우 더 나은 제품을 만들 수 있다.

개선은 현장에서 이뤄지는 것이지 책상머리에서 이뤄지는 것이 아니다. 그러나 정작 고객의 요구사항은 점원들에게서 나오지 않는다. 왜냐하면 직무기술서에 ‘고객의 소리를 귀 담아 듣고 회사 정책에 반영한다’는 내용이 없기 때문이다. 사실 직무기술서는 일하는 기본 방식을 만들어 놓은 것에 불과하다. 중요한 것은 직원 개개인들이 일이 주는 의미와 역할을 어떻게 정하느냐에 달려 있다. 주어진 절차대로 하는 것은 점점 줄어들고 주어진 업무 목표를 달성하기 위해 무엇을 할 것인가를 판단해야 하는 일이 늘어나는 상황에서 직무기술서를 보완하기보다는 그 일을 어떻게 하면 더 잘하고 더 많은 가치를 창출할 것인가를 고민하는 것이 더욱 효과적일 것이다.

창의적 사고와 능동적 업무수행을 하는 직원들의 성과를 어떻게 평가하는 것이 바람직할까? 지금까지는 주어진 목표를 달성하는 정도에 따라 보상했다. 그러나 개인이 세운 목표는 달성했는데 기업이 적자가 났다면 어떻게 해야 하는가? 그래도 목표를 달성했으니 보상을 해야 할까? 그런데 기업이 직원들에게 보상할 재원이 없다면 어떡해야 하는가? 이번에 회사가 어려우니 내년에 흑자를 내면 더 많이 주겠다고 유혹할 것인가? 직원들은 그것을 믿을 것인가? 그 다음 해에 흑자를 내지 못하면 회사는 또다시 양치기가 되고 만다. 이런 점에서 Niels Pflaegung이 제안한 ‘시장이 관리하는 급여시스템’을 생각해볼 필요가 있다.

1인 기업이 아닌 이상 조직에서 개인이 혼자 만들어 내는 성과는 극히 적다. 대부분은 팀이나 조직적 행동의 결과이다. 하나의 제품을 만들기 위해서 상품기획, 제품개발, 생산, 판매 및 지원 부서의 협력 관계가 유기적으로 이뤄지지 않으면 탁월한 제품을 만들어 낼 수 없다. 스마트폰을 예를 들어 보자. 제품개발부서만 잘하면 좋은 제품이 만들어지는가? 고객 니즈를 파악하고, 그것이 기술적으로 구현 가능한지를 개발부서 사람들과 끊임없이 시도하고 분석해 신제품을 개발한다. 개발된 제품이 제대로 된 유통망과 가격구조가 없다면 고객에게 다가가기도 전에 재고창고로 갈 수 있다. 영업사원들은 제품이 잘 팔릴 수 있도록 전 세계의 영업점을 뛰어다닌다. 수리서비스부서는 불만의 소리를 듣고 빠르게 대응한다. 지원부서는 각 인력을 투입하고 필요한 자금을 융통하며 적기에 값싼 부품을 제공하기 위해 동분서주한다. 하나의 제품이 만들어 지고 고객 손에 들어가기까지 어느 한 사람 수고하지 않은 사람이 없다. 그런데 현실 조직에서 이뤄지는 성과 보상은 어떠한가? 제품을 개발한 부서나 영업실적이 뛰어난 영업부서, 불량품이 적은 생산 부서에 인센티브가 집중된다. 분기별 포상자리에서 상을 받는 소수의 사람을 위해 다수의 많은 직원들이 허탈한 박수를 보낸 경우가 많을 것이다.

기존 성과주의 보상제도로는 개인의 창의성과 조직적 공헌을 이끌어 내기에는 한계가 있다. 물론 기존 성과주의 보상제도의 한계를 극복하기 위해 조직 성과뿐 아니라 개인별로 목표관리 명목으로 성과급에 대한 차등을 두고 있다. 또 집단성과 배분제를 채택하는 기업이 있으나 이 역시 팀이나 일부 조직에 한정해서 차등 보상하고 있다. 경쟁이 치열한 사업부나 이익이 적게 나는 사업부 직원들에게 성과급은 그림의 떡이다. 기업 입장에서도 재원은 한정돼 있는데 모두에게 분배하기엔 액수에 한계가 있다. 기업은 엄청난 수익을 내기도 어려울뿐더러 지금의 제도로서는 엄청난 성과를 내도 조직 구성원 모두에게 분배할 수도 없는 구조로 돼 있다.

문제의 핵심은 성과배분에 대한 패러다임을 바꾸는 것이다. 개인의 공로를 인정하면서 조직 구성원 모두에게 성과를 골고루 나누는 것이다. 이것을 ‘이타주의(利他主義) 보상제도’로 명명하기로 한다. 이타주의 보상제도가 실현되기 위해서는 다음의 3가지가 전제돼야 한다. 첫째, 개인 공헌에 대해 물적 보상이 아닌 충분한 인정. 둘째, 기업의 수익과 비용에 대한 전 직원의 이해. 셋째, 성과의 균등 보상에 대한 전 직원의 합의이다. 사적 기업에 공동체의 살아 있는 정신을 불어넣기 위해서는 조직 전원의 합의가 선행돼야 한다. 몇몇 부서에서 만든 제도나 방식이 상명하달 방식으로 전달되면 이 속에서는 상호 합의도, 건강한 토론도 없다.

3.이타주의 보상제도의 원칙

조직 구성원들의 합의에 기초한 조직에서 저성과자는 없다. 다만 저마다의 역할을 할 뿐이다. 분위기를 띄우는 사람, 옆에서 굳은 일을 하는 사람, 자료를 찾는 사람, 머리를 써서 아이디어를 창조하는 사람, 좋은 아이디어를 실현할 수 있도록 발로 뛰는 사람…. 조직 구성원들은 저마다 역할을 수행하고 리더는 그러한 활동을 조직하고 시너지를 관리한다. 그렇다면 개인들이 조직을 배려하고 조직이 개인들을 배려하는 문화를 어떻게 만들 것인가? 개인과 조직 모두 윈윈할 수 있는 이타주의 보상제도의 원칙을 정리하면 <그림2>와 같다.

첫째, 성과는 개인이 만드는 것이 아니라 팀과 조직이 만들므로 균등하게 배분한다. 이것은 개인별 목표 달성에 의한 성과배분이 아니다. 목표 달성과 성과 배분을 분리한 것이다. 목표를 달성한 것은 조직을 위한 공헌으로 인정하며 별도의 개인별 금전적 보상은 실시하지 않는다. 즉, 개인보다 조직에 대한 기여와 공헌을 중시한다. 조직에 크게 기여한 개인에 대해 전체 구성원들은 그를 기억하고 존경한다.

둘째, 성과를 돈으로 보상하기보다 구성원에 대한 인정이 먼저다. 탁월한 실적을 낸 사람에게 조직은 감사와 존경을 보낸다. 개인은 금전적 보상보다 조직차원의 존경을 받음으로써 조직에 기여한 공로를 인정받는다. 지금까지 기업들은 탁월한 성과를 보너스로 대신해 왔다. 그 돈은 때로 시기와 질투, 보이지 않는 암투를 낳았다.

셋째, 개인 성과를 인정할 때는 상대방에게 진심에서 우러나오는 최고의 찬사를 보낸다. 탁월한 성과를 낸 사람은 전체가 보는 앞에서 그 공로를 인정한다. 예를 들면 명예의 전당이나 기네스북 같은 제도를 두어 그의 실적을 영구히 기리는 것이다. 그의 공로는 역사에 남는다. 또 상대방을 인정할 때는 ‘잘했다. 수고했다’는 무감각한 표현이 아니라 상대방이 진심으로 감동받을 수 있는 인정을 해준다. 그러기 위해서는 개인이 잘한 것이 무엇인지, 어떻게 조직에 공헌했는가를 구체적으로 이야기해줘야 한다. 진실만큼 위대한 힘은 없다.

넷째, 성과급은 조직의 전 구성원들에게 균등하게 포상한다. 기존 연봉제의 경우 급여는 기본급과 성과급으로 구분해 책정됐다. 이제 급여에서 성과급은 없다. 다만 개인별 급여만 있을 뿐이다. 공정한 보상이란 조직이 만들어낸 성과를 서로 나누고 그러한 성과를 창출하는 데 공헌한 사람을 공개적으로 칭찬해주는 것이다. 원래 공생은 태초부터 내려오는 인간의 존재양식이며 최고의 미덕이다. 기업 차원의 공생이 전 사회적 차원의 공생(共生) 문화를 만들어 갈 수 있다.

끝으로 개인 급여는 연봉협상을 통해 개인별 시장가치를 반영해 상호 합의하에 지급한다. 기업의 초과 수익인 성과급은 전체가 균등하게 나눈다. 그렇다고 연봉제를 없애거나 공동생산 공동분배의 구 공산사회의 방식으로 돌아가자는 것이 아니다. 개인의 금전적 욕구가 충족되고 개인의 가치 실현과 참여를 극대화하기 위한 것이 무엇인가를 고민한 방식이다. Niels Pflaegung이 <언리더십>에서 강조한 것처럼 개인별 급여는 개인의 시장가치를 반영한 수준에서 상호 합의하에 결정한다. 물론 상호 기대에 대한 차이가 발생할 수 있다. 그렇지만 능력과 성과가 아무리 높다고 하더라도 어느 정도 수준 이상이면 돈은 더 이상 의미가 없다. 개인이 하고 싶은 일, 가치를 추구하는 일을 하고자 할 뿐이다. 많은 수입을 얻은 사람들의 사회적 기부가 줄을 잇는 것도 그 때문이다. Frederick Herzberg가 일찍이 간파했듯이 돈은 위생요인(불만족을 감소시키는 요인)일 뿐 만족을 증가시킬 수는 없다.

김성완 ㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며, 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.