정동일교수의 Leader’s Viewpoint

통찰력 키우기:소방관 방식으로 접근하라

108호 (2012년 7월 Issue 1)





편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

필자는 DBR 106호 칼럼에서 직급이 올라갈수록 리더의 전략적 사고를 통한 올바른 목표 설정이 상대적으로 더 중요해 진다고 이야기했다. 기업이 처한 경영 환경의 불확실성이 높아지거나 위기가 찾아올수록 리더의 전략적 사고 능력이 더 중요해지는 이유에 대해서도 살펴봤다. 전략적 사고의 핵심은 고객과 시장에 대한 통찰력을 통해 올바른 목표를 설정하는 것이며 이를 위해서 고객과 시장을 지속적으로 관찰해야 한다고 말했다. 그리고나는 고객과 시장에 대한 통찰력을 기르기 위해 어떤 노력들을 하는가를 필자에게 알려주시라는 제안을 하나 했다. 독자들의 응답이 너무 많으면 일일이 답장을 못할 수도 있다는 염려와 함께.

 

결과는? 고객의 눈으로 그들의 경험을 바라봐야 한다고, 그래야 통찰력이 생긴다고 이야기했던 필자야 말로 고객에 대한 통찰력이 전무했음을 고백한다. 5월 말로 정한 기한을 일주일이나 넘긴 지금까지도 DBR의 홈페이지는 물론 필자에게도 자신의 통찰력을 기르기 위한 노하우를 보내준 독자는 한 분도 없었으니…. 반응을 보여주지 않은 독자들에 대한 서운함보다는 독자들과의 소통이 이렇게 만만치 않다는 사실을 깨닫게 됐고 더욱 열심히 칼럼을 써야겠다는 다짐을 해본다.

 

통찰력 있는 리더가 되기 위해서는

필자는 직업상 기업을 경영하고 있는 CEO들을 자주 만나는 편이다. CEO를 만날 때마다 리더십을 전공한 학자로서의 안테나가 펴지게 되고 이들이 가지고 있는 공통점과 여러 가지 특징 혹은 장점들, 그리고 CEO가 되기 위해 그들이 펼친 노력들을 관찰하게 된다. 때론 노골적으로 여러 가지 질문을 하기도 한다.

 

한국경영자협회에서 2011년 말 조사한 자료에 의하면 한국의 100대 상장기업에서 임원이 될 확률은 0.8%, 1000명 중 8명만이 임원이 될 수 있다. 임원이 될 확률이 1%가 채 안 되니 CEO가 될 확률은 아무리 높게 잡아야 0.08%(임원 10명 중 CEO가 한 명 된다고 가정을 해도)도 안 될 것이다. 이런 상상을 초월하는 경쟁을 뚫고 대기업의 CEO가 된 리더들이니 아무리 회장님의 신뢰와 편애가 있었다 하더라도 타의 추종을 불허하는 노하우와 경영에 대한 통찰력이 있으리라는 기대를 해보는 것도 무리는 아닐 듯하다.

 

미래가 불확실할수록 모든 리더는 소방관의 자세를 지녀야 한다

 

필자가 그동안 만난 경영에 대한 통찰력이 뛰어난 많은 CEO를 포함한 리더들은 다양한 방법을 통해 고객과 시장, 그리고 미래에 일어날 변화들을 조금이라도 먼저 감지하기 위해 노력했다는 공통점이 있다. 그리고 이것이 그들의 대표적 성공 노하우라고 할 수 있다.

 

불확실성이 높아져 미래에 대한 예측이 불가능하다면 이에 대응하는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 정답은 강박관념 수준의 의지를 가지고 시장과 고객, 그리고 사회에 나타나는 현상을 끊임없이 관찰하고 변화에 경쟁자보다 한 발짝 빠른 대응을 하기 위해 조직 전체의 시스템을 민첩하게 유지하는 것이다. 이를 필자는소방관 방식(firefighter approach)’이라고 부르고 싶다. 필자가 어렸을 때 살던 동네 근처에 소방서가 하나 있었다. 그 소방서 옆에는 마을에서 가장 높은 굴뚝같이 생긴 탑이 있었고 소방관 아저씨들이 순번을 정해 교대로 굴뚝 꼭대기에 올라가 어디 불 난 곳이 없나를 끊임없이 살펴보던 걸 신기한 눈으로 지켜보던 기억이 난다. 효율성이란 측면에서 보면 구식이기 짝이 없지만 언제 어디에서 불이 날지 모르는 불확실한 상황에 대응하기 위한 가장 효과적인 방법일 수도 있지 않을까 하는 생각을 해본다. 물론 소방관 아저씨들이 보초를 서면서 한눈 팔지 않는다는 가정하에서 말이다.

 

그런데 이런 소방관 역할을 해야 할 기업의 리더들이 가끔은 인생을 너무 즐기는 나머지 독한 마음으로 동네를 관찰하는 자신의 역할을 소홀히 하고 있지 않나 하는 생각이 들 때도 있다. 그럴 때마다 한평생 독하게 살다 간 스티브 잡스 같은 리더가 그리워진다. (독자들은 기억할 것이다. 그가 외친 ‘stay hungry, stay foolish’라는 경고를.)

 

지난 10년 동안 통찰력이 뛰어난 리더들과 만나 대화와 관찰을 통해 필자가 발견한 통찰력을 높이기 위한 가장 좋은 방법 몇 가지를 소개해 본다.

 

 통찰력을 높이는 방법1  다양한 사회적 현상들을 끊임없이 관찰하고 이를 통해 시장과 고객에게 나타나는 변화의 패턴을 먼저 감지하려 하자

통찰력이 뛰어난 리더는 사회에서 일어나는 다양한 현상들을 끊임없이 관찰하는 습관이 있다. 수동적인 관찰이 아니라이게 지금 당장은 나에게, 혹은 우리 회사가 하는 일에 아무런 영향이 없는 것 같아 보이지만 궁극적으로 어떤 영향을 미칠 수 있을까라는 질문을 스스로에게 끊임없이 하는 능동적이고 미래지향적인 관찰을 말한다. 여기서 중요한 건 지속적이고 끊임없이 관찰해야 한다는 것이다. 처음에는 사회에 나타나는 다양한 현상들이 복잡하고 연관성 없어 보이기 때문에 혼란스러울 수 있다. 하지만 지속적으로 관찰하며 현상의 본질과 핵심, 그리고 이러한 현상들의 잠재적 영향을 찾아내려 노력하면 점차 그림이 명확해진다.

 

이때 주의해야 할 점은 현실적인 안목으로 사회적 현상을 관찰해야 한다는 것이다. 지나치게 낙관적인 눈으로 현상을 바라보면 CEO의 개인적 야심과 장밋빛 환상에 젖어 감당할 수 없는 위험을 자초하거나 전략적으로 목표를 정확하게 설정할 수 없게 된다. 반대로 지나치게 부정적인 눈으로 현상을 바라보면 장애물과 위협에만 주목하게 돼 엄청난 기회를 보지 못할 수도 있다. 사회적 현상을 미리 예측해 보는 것도 시장과 고객의 변화를 감지하는 데 도움이 될 수 있다. 따라서 전략적 의사결정을 해야 하는 리더라면 미래학자 혹은 인류학자들이 예측하는메가트렌드’ ‘마이크로트렌드와 같은 미래의 사회적 현상에 대해 지속적인 관심을 가질 필요가 있다.

 

사회적 현상에 대한 지속적 관찰은 미래에 대한 확신을 준다

사회적 현상을 관찰하고 이런 변화들이 내게 어떤 의미가 있을까를 지속적으로 고민하다 보면 본질적인 것들이 보이기 시작한다. 이는 미래에 다가올 기회를 선점하기 위해 지금 무엇을 준비해야 하는가 하는 전략적 사고로 발전하게 된다. 여기서 중요한 건 이에 대한 확신이다. CEO는 회사의 미래를 위해 중대한 결정을 내려야 하는 존재이지만 불확실성이 너무 크기 때문에 확신을 가지고 의사결정을 하기가 말처럼 쉽지 않다. 하지만 사회적 현상에 대한 본질적인 고민과 변화의 패턴을 발견하게 되면 지금 내가 하고 있는 일이 미래의 성공에 반드시 도움이 될 것이라는 확신을 가지고 의사결정을 할 수 있게 된다.

 

스티브 잡스가 아이폰을 개발하려 했던 진짜 이유는?

스티브 잡스가 사회적 현상을 예리하게 관찰해 이를 바탕으로 미래에 대한 변화를 확신하고 과감한 의사결정을 내린 가장 좋은 예는 바로 아이폰을 개발한 것이다. 끊임없이 사회적 현상을 바라보던 잡스는 문득 디지털카메라 회사들이 휴대전화 회사들 때문에 예상치도 못한 위기에 직면해 고전하는 현상을 발견했다. 고객입장에서 보면 휴대전화와 디지털카메라를 항상 휴대하고 다니는 게 불편하기 짝이 없는 일이었다. 이런 고객의 불편함에 주목한 휴대전화 회사들이 디지털카메라 기능을 전화기에 추가하기 시작한 것이다. 스티브 잡스는 초기 휴대전화에 부착됐던 카메라들은 성능이 떨어져 불편했지만 점차 기술이 발전해 디지털카메라 못지 않은 해상도와 기능을 가지게 되면서 디지털카메라 시장을 잠식해 가는 현상을 목격했다. 그리고 능동적 관찰자답게이게 궁극적으로 애플에 어떤 영향을 미칠까를 고민했다. 그리고 그는 식은땀을 흘릴 정도로 긴장하기 시작했다.

 

왜 스티브 잡스는 식은땀을 흘릴 정도로 휴대폰이 디지털카메라 시장을 잠식하는 현상을 보면서 긴장했을까? 2005 2000만 개 이상 팔려 애플 총수익의 45%를 차지하던 아이팟에서도 같은 운명을 봤기 때문이다. 잡스가 보통의 CEO였다면 아마도 휴대전화 회사가 넘볼 수 없는 더 뛰어난 성능을 가진 아이팟을 만들기 위해 노력하다가 실패의 길로 접어들었을 것이다. 하지만 그는휴대전화 회사가 디지털카메라 회사를 무너뜨린 것처럼 휴대전화에 뮤직 플레이어를 장착해서 아이팟의 존립을 위협하게 된다면 차라리 내 손으로 완벽한 휴대전화를 개발하자고 결심하고 아이폰을 개발하게 됐다. 회사 수익의 45%를 차지하는 제품을 스스로 죽이고 이를 대체할 수 있는 제품을 개발하겠다는 결정은 사회적 현상의 정확한 관찰과 이에 대한 확신이 없었다면 불가능하다. 잡스의 사회적 현상에 대한 강박관념 수준의 관찰은 그를 통찰력 있는 리더로 만들었으며 미래에 대한 확신과 자신감을 줬다. 이런 확신이 그를 버릴 줄 아는 리더로 만들었다.

 



 
통찰력을 높이는 방법 2  끊임없이 학습해 다양한 정보를 접하고 이를 주기적으로 정리해보는 노력을 하자

필자가 만난 통찰력이 뛰어난 CEO들의 두 번째 공통점은 이들 모두가 지속적인 학습을 통해 새로운 지식을 끊임없이 습득하려 노력한다는 것이다. 새로운 지식을 습득하기 위해 다양한 분야의 책을 꾸준히 읽는 것도 중요하지만 위에서 이야기한 사회적 현상의 관찰을 위해 매일 신문을 읽고 다양한 사람을 만나는 노력도 중요하다. 여기에 독자들이 꼭 기억해야 할 중요한 사실이 하나 있다.

 

읽는 것보다 꿰는 게 더 중요하다

신문이나 책을 읽는 노력은 누구나 할 수 있다. 이 칼럼을 읽고 있는 많은 독자들도 매일 꾸준히 신문을 읽고 다양한 책들을 읽고 있을 것이다. 특히 신문을 읽으면서 무릎을 탁 칠 만큼이건 참 생각지도 못한 사실인데…’ ‘이건 진짜 중요한데!’ 혹은이렇게 하면 좋겠는데…’라고 생각되는 기사를 일주일에 몇 번씩은 접할 것이다. 또는 자신이 하고 있는 일이나 회사에 직간접적으로 큰 영향을 줄 수 있는 사실이나 변화, 혹은 시야를 넓혀주는 지식들이 담겨 있는 기사를 접할 것이다. 하지만 문제는 무엇일까? 이런 기사를 통해 접한 지식들을 의미 있게 꿰는 노력을 지속적이고 체계적으로 하지 않으면 아무런 소용이 없다는 사실을 기억해야 한다.

 

한번 테스트해보자. 독자들 중에 지난 주에 읽은 신문기사 중에 지금 기억나는 기사가 몇 개나 되는지 눈을 감고 세어보기 바란다. 아마 지난 주에 읽은 기사 중 2∼3개라도 기억하고 있는 독자들이 그리 많지는 않을 것이다. 왜 그럴까? 내가 혹시 다른 사람들보다 기억력이 심하게 떨어지기 때문인가 걱정하는 독자라면 안심하기 바란다. 필자가 이제까지 강의하면서 확인해본 결과 2∼3개를 기억하는 사람들이 채 10%도 되지 않았다. 우리의 뇌는 제한된 자원을 최적화하는 효율성에 더 초점이 맞춰져 있기 때문에 뇌 속의 정보를 저장하는 바구니가 가득 차면 이를 털어내려는 특성이 아주 강하다. 따라서 정보를 습득하는 과정에서 의미 있고 중요한 정보를 접하면 뇌에다 잘 저장해 놓으라는 명령을 내리는 게 중요하다. 이를 위해서 가장 효과적인 방법은 그 정보를 반복적으로 처리하고 중요한 의미를 부여하는 것이다.

 

홍수처럼 범람하는 정보의 바다에서 통찰력을 발견하기 위해서는

매일 신문에서 접하는 기사들 속에서 통찰력을 발견하고 이를 강의와 기업 자문에 잘 활용하기 위해서 평균보다 그리 높지 않은 기억력을 가지고 있는 필자가 자주 사용하는 방법을 소개한다. 필자는 신문을 읽으면 이를 반드시 컴퓨터에 저장하는 습관이 있다. 필자의 컴퓨터에는강의자료라는 폴더가 있고 매일 읽으면서 무릎이 쳐지는 새로운 기사나 강의나 칼럼을 쓰는 데 유용한 자료를 접하면 습관적으로 이를 파일로 바꾸어 이 폴더에 저장해 놓는다. 종이 신문을 읽다가 접한 기사들이 있으면 반드시 기억하고 이를 인터넷에서 다시 찾아강의자료폴더에 역시 저장해 놓는다.

 

그리고 한 달에 한 번씩 정해진 시간에강의 폴더에 저장된 기사들을 다시 검토하고 이를 통해 중요한 사회적 현상이나 변화를 시사할 만한 것들이 있는가를 찾아본다. 그리고 이런 단편적인 정보들을 어떻게 의미 있게 꿸 수 있을까를 고민해보고 다양한 카테고리를 만들어보기도 한다. 또한 중요하다 싶은 기사들은 파워포인트에 강의안 형식으로 일단 만들어 놓는다. 한 달에 1∼2시간 남짓 투자하지만 이런 과정을 통해서 얻은 지식과 통찰력은 많은 강의를 하고 다양한 리더를 만나서 대화를 나누고 언론에 기고를 많이 하는 필자에게 없어서는 안 될 가장 중요한 습관 중의 하나가 됐다. 한 달에 한 번씩 그동안 습득한 단편적인 지식을 꿰보는 작업은 마치 종교적인 의식 같은 습관이 됐고 교수이자 학자로서 필자의 경쟁력을 유지시켜주는 가장 중요한 비밀 병기(secret weapon)가 됐다.

 

공부는 많이 하고 있는데 도대체 뭘 읽었는지 기억도 나지 않고 정말 도움이 되는지 모르겠다는 회의감에 빠진 독자에게 필자의 비밀 병기를 꼭 실천해 보라고 권하고 싶다. 이런 작업을 꾸준히 반복하다 보면 시장과 고객을 보는 눈과 변화의 패턴을 발견할 수 있는 통찰력이 지금보다 아마 몇 배는 더 향상될 수 있으리라 필자는 확신한다.

 

 

 통찰력을 높이는 방법 3  통찰력을 높이기 위해 깊은 생각에 몰입할 수 있는 나만의 방법이나 상황을 설정해 지속적으로 실천하자

필자가 발견한 통찰력이 뛰어난 리더들의 세 번째 공통점은 뭘까? 재미있게도 이들은 산책을 습관적으로 한다는 사실이다. 사소해 보이는 산책이라는 습관 뒤에는 통찰력을 높일 수 있는 놀라운 비결이 숨겨져 있다. 바로 깊은 생각에 잠길 수 있는 기회를 자신에게 지속적으로 부여하고 이를 통해 사회적 현상에 대한 통찰력을 높이고 전략적 의사 결정에 필요한 큰 그림을 이해하려는 노력을 끊임없이 한다는 것이다. 수많은 인류의 위대한 발견이나 발명(예를 들면 뉴턴의 만유인력의 법칙)이 산책길에서 시작됐다는 사실이 필자는 우연이 아니라고 생각한다.

 

홀로 하는 산책은 다양한 정보를 통해 큰 그림을 발견하려는사고의 통합을 의미한다. 산책은 이제까지 익숙해 있던 현상을 다른 각도에서 보려는새로운 시도를 의미한다. 산책은 중요한 정보를 현재라는 관점만이 아닌 과거와 미래의 눈으로 보려는사고의 다양성을 의미한다. 그리고 산책은 방해받지 않고 중요한 현상의 본질적인 의미를 성찰할 수 있는정신적 몰입을 의미한다. 사고의 다양성과 통합을 위한 정신적 몰입, 그리고 이를 바탕으로 한 새로운 시도에서 창의적인 아이디어가 나오고 시장과 고객에 대한 통찰력이 생기며 미래에 대한 확신이 생긴다. 그래서 통찰력이 뛰어난 리더들은 산책이란 습관을 통해 생각을 정리한다. 산책이야 말로 나를 성공하게 해주는 취미라고 해도 과언이 아니다.

 

작가 레이먼드 인먼(Raymond Inmon)은 그래서창의적인 아이디어를 구한다면 밖으로 나가 걸어라. 천사는 산책을 나가는 사람에게 속삭인다(If you are seeking creative ideas, go out walking. Angels whisper to a man when he goes for a walk)”라며 창의적인 생각을 위한 산책의 중요성을 멋진 시처럼 표현했다. 또 다른 미국의 유명한 작가인 할 볼랜드(Hal Borland)도 “모든 산책은 발견이다. 산책을 통해 우리는 시간을 가지고 사물의 전체를 보게 된다(All walking is discovery. On foot we take the time to see things whole)”며 통찰력을 기르기 위해 필요한 전체론적 시각(Holistic view·현상과 사물의 한 부분이 아닌 본질과 전체를 볼 수 있는 시각)이 산책을 통해 형성될 수 있다는 것을 강조했다.

 

혁신을 원한다면 직원들에게 정신적·육체적 단절감을 줄 수 있는 공간을 만들어 주는 게 필요하다!

이 칼럼을 읽고 있는 독자들에게 권하고 싶다. 정신 건강에 별로 도움이 되지 않고 감정만 상하는 돈내기 골프에 빠지기보다는 통찰력을 통해 나를 성공하게 해주는 산책의 깊은 묘미에 빠져 보라고. 비단 산책뿐만 아니라 방해 없이 깊은 생각에 몰입돼 정보나 상황을 360도 다양한 관점에서 성찰할 수 있는 나만의 방법을 만들어 보기 바란다. 여기서 중요한 건 생각의 몰입을 위해 나를 심리적·물리적으로 단절시켜주는 환경을 마련하는 것이다. 같은 원리로 혁신이 필요한 기업에서도 혁신과 관련된 일을 하는 직원들에게 심리적·물리적인 단절감을 줄 수 있는 공간을 마련해주는 노력이 필요하다. 외부로부터 단절된 공간에 들어가서 창의적인 생각을 잉태할 수 있는 환경을 마련해주라는 말이다. 나이키의 ‘Innovation Kitchen’이나 P&G ‘The Gym’과 같은 단절된 공간에서 수많은 창의적인 상품이 쏟아져 나온 게 좋은 예라 할 수 있다.

 

이번 칼럼에서는 리더로서 성공하기 위해 필요한 통찰력의 중요성과 통찰력이 뛰어난 리더가 되기 위해서는 어떤 노력들이 필요한가에 대해 써보았다. 요즘과 같이 위기의 먹구름이 찾아오고 경영환경의 불확실성이 점점 높아지며 경쟁이 더욱 치열해질 때일수록 리더의 통찰력이 조직의 성공과 직결되는 가장 중요한 핵심역량이 된다. 다음과 같은 방식을 통해 통찰력을 기르기 위한 활동을 습관적으로 해보자. 그냥 한번 해보는 게 아니라 지속적으로 하는 게 더 중요하다.

 

현란한 슬로건과 드라마와 같은 연설을 통해 직원들을 감동시키려는 CEO는 많아도 통찰력을 기르기 위해 방문을 걸어 잠그고 외롭게 고민에 잠기는 CEO가 점점 적어지는 것 같아 안타깝기만 하다. 고객과 시장에 대한 탁월한 통찰력을 통해 경영의 패러다임을 바꾸고 제품과 서비스의 점진적 개선이 아닌 근본적으로 새로운 가치를 창출할 수 있는 리더가 한국 기업에도 많이 나왔으면 하는 바람이다.

 

 

 

정동일 연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인 <The Leadership Quarterly>올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

 

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