글로벌 금융위기 이후 인도, 아프리카, 아시아, 남미의 신흥시장이 대세다. 경기 침체에 신음하는 선진국과 달리 가파른 회복세를 보이며 성장을 지속하고 있기 때문이다. 글로벌 다국적기업들의 시선도 신흥시장에 쏠리고 있다. 일반 생활용품업체부터 자동차 이동전화 등 제조업체는 물론 컨설팅회사와 같은 지식 집약적 기업들까지 신흥시장 사업을 확대하고 있다. 선진국 시장에서 산전수전 다 겪은 다국적기업도 저소득층이 다수를 차지하는 신흥시장의 거친 환경 속에서 살아남기란 쉽지 않은 일이다. 최근 글로벌 기업들이 저소득층이 포진한 신흥시장 공략 방법에 머리를 싸매고 있는 이유다.
기업 고객들의 고민을 누구보다 잘 알고 있는 글로벌 컨설팅회사의 최고경영진은 신흥시장의 성장세와 새로운 가능성을 어떻게 평가하고 있을까. 신흥시장에서 살아남기 위한 비결은 무엇일까. 한국 기업은 무엇을 어떻게 해야 할까. DBR(동아비즈니스리뷰)은 1월 말 한국을 방한한 실비 우지엘(Sylvie Ouziel) 액센츄어 경영컨설팅 글로벌 COO(Chief Operation Officier)에게 2000년대 후반 이후 기업들의 관심을 끌어온 신흥시장 저소득층(Bottom of the Pyramid) 대상 전략 방향과 실행 방안을 물었다. 우지엘 COO는 액센츄어에서 17년간 근무하며 제약 및 헬스케어, 소비재, 건설 및 산업자재 분야와 인수후통합(PMI), 국제 경영 분야에서 다양한 컨설팅 프로젝트에 참여한 경영 전문가다.
“1년 반 전 글로벌 화장품 회사의 최고경영자에게 인도 진출 전략을 물었더니, 특별한 대책은 없고 기존 유통망을 활용할 계획이라고 했다. 조직에 부담을 주는 변화는 시도하지 않겠다고 단언했다. 하지만 최근 인도에 가보니 그 회사는 현지 시장에 맞는 제품들과 유통체계로 무장해 있었다. 인도 시장에서 살아남으려면 현지화가 불가피했던 것이다.”
우지엘 COO는 “다국적 기업에 신흥시장 진출은 선택이 아닌 시간의 문제”라며 “다국적 기업이 신흥시장에서 살아남기 위해서는 ‘현지화(Be local)가 필수적’”이라고 강조했다. 심지어 컨설팅회사인 액센츄어조차도 신흥시장에 맞는 현지화 전략을 새로 개발해 도입하고 있다고 했다. 얼핏 뻔한 얘기처럼 들리는 신흥시장 현지화 전략의 개념과 실제 사례에 대한 우지엘 COO의 견해를 물었다. 다음은 일문일답.
글로벌 기업들은 신흥시장(Emerging Market)을 어떻게 생각하는가.
“신흥시장은 무서운 속도로 성장 중이다. 신흥시장에 진출하는 모든 기업들은 ‘Be local!’ 즉, 현지화를 외치고 있다. 영국 유통회사인 테스코도 선진국 이외 지역 사업을 강화하고 있다. 한국 유통회사들도 최근 동남아시아부터 동유럽에 이르는 신흥시장에 진출하고 있다고 알고 있다. 최근 엑센추어는 한 유통회사의 의뢰로 총 22개 신흥시장의 비즈니스 패턴을 조사했다. 사업 패턴만 조사한 게 아니다. 고객사가 각 시장의 다양한 제약조건을 이해하도록 충분한 정보를 제공하려고 했다. 예를 들면, 중국이나 인도에서는 정전이 빈번하게 일어난다. 따라서 전기가 다시 들어왔을 때 처음부터 세탁 과정을 다시 시작하게 설정된 세탁기라면 현지 시장에서 문제가 될 것이다. 이런 제약조건을 파악하고 작은 것 하나도 바꾸는 게 현지화다. 현지에 맞는 적정 가격과 유통망을 설정하는 것도 중요하다. 인도에서 청바지 사업을 하고 싶어하는 회사도 있었다. 문제는 가격이었다. 인도 구매력을 고려하면 서구시장 판매가격의 10% 정도의 가격표를 붙여야만 청바지가 팔릴 상황이었다. 그래서 그 회사는 비즈니스 모델을 완전히 바꿨다. 원단만 인도로 보내고, 인도 현지의 재봉사들이 직접 청바지를 만들어 판매하는 시스템을 도입한 것이다. 인도의 ICICI은행은 인프라가 거의 없는 낙후된 농어촌 지역에 서비스를 제공하기 위해 폰 뱅킹의 단계를 뛰어넘어 바로 모바일 뱅킹을 도입했다.
신흥시장에서 현지화로 성공하기 위한 핵심 요인은 무엇인가.
현지화의 최종 단계는 ‘발명(Invention)’이라고 생각한다. 선진 기술로 그 지역에 존재하지는 않았지만, 그 지역에 꼭 맞은 새 상품을 개발하는 것이다. 신흥시장 기업들은 흔히 도시 시장만을 조사하거나 인구의 극소수인 부유층만을 고려하는 우를 범할 때가 있다. 그러나 도시의 부유층만이 기업의 시장이 될 수 있는 것은 아니다. 인도의 고드레지(Godrej)는 시골 저소득층 거주민을 대상으로 69달러짜리 저가 냉장고인 ‘ChotuKool’을 개발했다. 이 제품은 가격이 저렴할 뿐 아니라 전력공급이 끊겨도 몇 시간 동안 냉각상태를 유지할 수 있어 전력 사정이 나쁜 인도에서 대박을 터트렸다. 드라이클리닝 키오스크를 도입해 성공한 회사도 있다. 사파리컴은 은행 영업망이 넓게 분포돼 있지 않고 교통여건도 열악한 아프리카 케냐에서 구형 핸드폰으로도 언제 어디서나 간단하게 금융서비스를 누릴 수 있게 모바일 뱅킹시스템인 엠페사(M-Pesa)를 내놨다. 이 서비스는 이제 케냐의 대표적인 결제수단으로 자리잡았다. 다국적 시멘트회사인 세멕스(CEMEX)는 멕시코에서 빈곤층을 대상으로 ‘패트리모이노 호이(Patrimoino Hoy·지금 내 집 마련하세요)’라는 프로그램을 실시해 큰 성공을 거뒀다. 이 프로그램은 마이크로랜딩(Microlending·소액대출)과 커뮤니티 저축(Community money-pooling)을 한데 묶은 개념이다. 멕시코의 전통적인 ‘탄다스(Tandas·한국의 ‘계’와 유사)’를 응용해 살림이 넉넉지 못한 사람들이 작은 단위의 그룹을 구성해 일주일에 각자 일정 금액을 적립하면 그에 맞는 건축재료와 기술자문을 건축 계획에 맞게 순차적으로 지원해주는 상품이다. 이 프로그램을 통해 회사가 이익을 거뒀음은 물론이고 많은 고객(CEMEX에서는 이들을 ‘partner’라 부른다)이 더 빠르고 효율적으로 집을 지을 수 있었다. 선진국 시장에서는 어색한 아이디어지만, BOP에서는 가능한 일이다. 개개인이 가난하기 때문에 마을 사람들이 모아둔 돈으로 비즈니스 모델을 만든 것이다. 신흥시장에 진출할 때 가장 중요한 것은 현지에는 적합하지만 이전에는 존재하지 않았던 새로운 상품, 비즈니스 모델, 유통체제를 발굴해내는 창의성이다.
