서양의 합리성 이긴 동양의 ‘전략적 의도’

36호 (2009년 7월 Issue 1)

객관적 열세를 뛰어넘게 만드는 전략적 의도
1989년, 개리 해멀과 C.K. 프라할라드는 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 ‘전략적 의도(Strategic Intent)’라는 논문을 실었다. 이 논문은 서구의 비즈니스 리더 사이에서 큰 화제가 됐다. 동양 기업들, 특히 일본 기업들이 자원의 빈곤함을 극복하고 어떻게 세계적 기업으로 성공했는지를 설명했기 때문이다.
 
전략적 의도란 현재의 자원과 역량으로는 이루기 힘들지만, 미래에 야심 차게 이뤄야 할 도전적 꿈을 말한다. 저자들은 전략적 의도가 단순한 비전이나 전략, 또는 사업 구조와 다르다고 여러 차례 강조했다. 전략적 의도란 단순히 ‘미래에 이러이러한 모습을 갖추자’는 것을 넘어 장기 목표에 대한 광적인 집착을 뜻하기 때문이다.
 
당연히 전략적 의도라는 개념은 합리주의적 전통을 가진 서구 기업인들에게는 동양 기업 특유의 ‘가미카제 특공대’식 무모함으로 보였다. 따라서 일본 기업의 전략적 의도는 서구 기업의 경계 레이더에 걸리지 않았다. 그렇게 방심했던 서양 기업들이 정신을 차렸을 때는 이미 일본 기업들이 미국 기업을 사들이고 있었다. ‘믿을 수 있는 엔진 설계 업체’ 이미지를 구축하기 위해 모터사이클 시장에 진입한 혼다를 미국 기업들이 무시한 게 대표적 사례다.
 
해멀과 프라할라드는 논문에서 “기업은 성공을 위해 전략적 의도를 갖고 목적과 수단을 조화시켜야 한다”고 주장했다. 사실 이 주장은 우리에게는 꽤 당연하게 들린다. 하지만 서구 비즈니스 리더들은 이를 매우 신선하게 받아들였다. 그들은 서양인들이 받아들이기 힘든 ‘전략적 의도’라는 개념이 어떻게 동양 기업의 경쟁력을 키웠는가에 주목했다. 저자들은 분기별 수익성 강화에 매달린 미국 기업들이 단기적 시각에서 벗어나는 못하는 사이, 일본 기업들은 20여 년 동안 모든 계층의 직원들이 글로벌 시장에서의 리더십 확보라는 목적에 집착했다고 주장했다.

 

 

자원만으론 성공할 수 없다
미국 기업의 리더들은 경쟁 전략을 세우는 과정에서 ‘눈에 보이는’ 경쟁 상황과 경쟁자의 분석에만 주력했다. ‘자원 기반 경쟁 전략’을 금과옥조로 여기던 그들에게는 자원의 크기(인력, 생산 능력, 자금력)가 곧 경쟁력의 크기였다. 그들은 경쟁사가 현재 보유한 자원을 보면 자신들의 역량을 쉽게 가늠할 수 있다고 믿었다.
 
물론 자원과 역량 없이 경쟁에 참여하면 패배할 수밖에 없다는 것은 상식이다. ‘솜주먹’으로 권투를 할 수 없고, 적은 폐활량으로 마라톤을 할 수 없다. 기업도 이와 마찬가지다. 연구개발(R&D) 역량이 없는 기업이 첨단 기술 사업에 뛰어들거나, 물류가 허약한 기업이 우유나 두부처럼 유통에 주의가 필요한 식품을 다루면 성공은 불가능하다.
 
하지만 자원만 있으면 경쟁에서 이길 수 있다는 ‘지극히 당연한’ 논리는 일본의 군소 불도저 생산업체인 고마쓰가 어떻게 불과 20년 만에 캐터필러를 ‘포위’했으며 캐논이 어떻게 제록스를 밀쳐냈는지를 설명할 수 없었다(당시 고마쓰는 ‘캐터필러를 포위하라[Encircle Caterpillar]’를, 캐논은 ‘제록스를 제쳐라[Beat Xe-rox]’를 전략적 목표로 삼고 있었다).
 
시장에서 1, 2위 하는 사업만 남기고 나머지는 철수하는 미국 기업의 논리와 달리, 일본 기업들은 시장에서 전혀 알려지지 않은 미약한 존재임에도 무모하리만큼 과감한 도전을 시도해 성공했다.
 
보이지 않는 정신의 힘을 믿는 동양인
동양인들(논문은 구체적으로 일본인과 한국인을 거론함)은 어떻게 목표를 향한 무모한 도전을 하여 성공할 수 있었을까? 많은 학자들이 ‘정신의 힘을 믿는 태도’에서 그 이유를 찾는다. ‘정신일도 하사불성(精神一到 何事不成)’이라는 말은 정신을 집중하면 못 이룰 것이 없다는 동양적 사고를 단적으로 보여준다. 반면 서양인들은 르네상스 이후 합리성에 대한 믿음을 계승해왔다.
 
한 사람이 한 가지 목표를 10년 동안 추구해도 대단한데, 수천 명이 한 가지 목표를 20년 이상 줄기차게 추구한 후 세계적 수준에 도달한다면 결코 놀랄 일이 아니다. 논문에서 소개한 일본 기업들에서는 모든 조직원이 20년 이상 세계 최고의 기업이 되겠다는 ‘전략적 의도’를 버리지 않았다.
 
동양 기업의 리더들은 조직원들이 명분, 즉 전략적 의도를 갖고 논리적으로는 불가능한 목표에 정서적으로까지 몰입하도록 인도하는 데 능하다. 물론 이는 막연한 희망을 제시하는 것과 질적으로 차이가 있다. 조직이 수십 년 넘도록 하나의 목표에 매진하도록 만드는 리더는 다음 3가지 속성을 지닌다.
 
방향 감각 전략적 의도가 지향하는 미래의 모습은 한두 해 앞이 아닌, 먼 미래의 시장 변화와 그 시장에서 기업이 추구해야 할 목표를 명확하게 보여준다. 일본 기업에 대한 연구가 퍼지면서 많은 경영 작가와 컨설턴트들은 영감을 불어넣는 목표의 중요성을 많이 강조했고, 이제는 많은 기업들이 당연하다는 듯이 비전이나 BHAG(Big Hairy Audacious Goal)를 명시화하고 있다.
 
겸손한 유연성 뛰어난 리더는 자신은 물론 조직원들이 누구에게라도 머리 숙여 배우고, 무엇이라도 할 수 있는 정신을 불어넣는다. 이는 목표 달성을 향해 가는 혁신의 여정에서 조직이 경쟁력을 확보하기 위해 필수적이다. 1980년대 일본 기업 약진의 비결을 연구하던 미국 경영학자들은 일본 기업들이 탁월한 품질의 비결을 미국에서 배워갔음을 알고 놀라지 않을 수 없었다. 전쟁에서 미국에 무릎을 꿇었던 일본의 리더들은, 미국을 이기기 위해 품질 경영 전문가 W. 에드워즈 데밍을 초청해 품질 관리 이론을 배웠다. 이런 지식에 특유의 장인 정신을 결합하자 세계 최고 품질의 제품이 쏟아져 나오기 시작했다. 결국 일본인들은 품질로 미국을 제칠 수 있었다.
 
사명감 전략적 의도를 가진 리더는 조직이 추구하는 목표가 조직원들의 개인적 희생을 통해서라도 꼭 이뤄야 하는 사명이라는 점을 설득력 있게 전한다. 전략적 의도로 무장한 리더들은 종종 이윤 추구가 기업의 목적이 아니라고 말한다. 미국 기업의 사장들은 기업의 목표를 주주 이익의 극대화 관점에서 이야기한다. 반면 전략적 의도를 가진 동양의 리더는 “우수한 성능의 의약품으로 인류를 질병에서 해방시킨다”거나, “무슨 일이 있더라도 이 분야에서 세계 최고의 기업이 된다” “한국의 위상을 전 세계에 드높이겠다”는 식의 답을 한다. 사람들은 종종 물질적 풍요 이상의 목표를 추구하는 자신의 모습에서 희열을 느낀다는 사실을 뛰어난 리더들은 잘 알고 있다.
 
전략적 의도를 통한 성공 사례
소니는 지난 수십 년간 트랜지스터 라디오, 워크맨, 노트북 컴퓨터, 게임기 분야에서 성공을 거듭해 세계 최대 전자업체 중 하나로 군림해왔다. 사업 초기 소니의 임직원은 ‘전자기술 분야의 리더가 되자’가 아니라, ‘전 세계적으로 퍼져 있는 일본 제품의 저급 이미지를 바꾼 가장 유명한 기업이 되자’는 꿈을 갖고 있었다. 이를 위해 소니는 쉽게 돈을 벌 수 있는 주문자상표부착생산(OEM) 사업 제안을 포기하고, 자체 브랜드로 미국 시장에 진출했다. 혹자는 최근 들어 소니가 소니다운 실험과 도전 정신을 잃어버리고, 손쉽게 돈을 벌 수 있는 중저가 상품 비즈니스를 탐닉하면서 몰락의 길을 걷기 시작했다고 지적한다.
 
전략적 의도를 통한 성공은 일본 기업만의 전유물이 아니다. 1960년대 중반 보잉은 미 공군의 요청에 따라 ‘보잉 707’의 2배 크기인 ‘보잉 747’을 개발하게 됐다. 당시 보잉에는 747 같은 대형 여객기를 만들 공장은커녕 격납고도 없었다.
 
보잉은 당시 기준으로는 역사상 가장 큰 공장 부지를 매입해 공장을 짓는 동시에, 747의 표준 모델을 제작하는 모험을 감행했다. 불가능할 것이라는 주위의 우려에와 달리 보잉 사는 공장의 지붕이 완공되기도 전에 747의 표준 모델을 완성했다. 이 무모한 도전에 참가한 사람들을 이끌었던 프로젝트 책임자는, 당시 한창 냉전이 벌어지고 있었음에도 불구하고 “747은 핵폭탄이 아닌 사람들을 실어 나르는 평화의 도구가 될 것”이라며 생산 담당자들을 격려했다. 역대 최대의 항공기 제작이라는 의미와 함께 인류 평화 정착을 위한 사명감을 불어넣은 셈이다.

 

 

전략적 의도가 일상화된 한국
우리나라는 산업화 초기 정책적으로 철강 산업을 육성하려 했지만, 기술과 자금이 모두 충분하지 않았다. 게다가 제철소를 건설하더라도 철광석이나 석탄을 조달할 방법이 없었다. 당시 투자 유치에 실패한 박태준 씨가 일본으로부터 받은 전후 배상금을 전용하자는 아이디어를 냈지만, 일본은 1차 산업에만 사용하라는 전제를 달아 무상 3억 달러, 유상 2억 달러를 차관으로 제공했다. 정부는 안으로는 농민 출신 국회의원을, 밖으로는 일본 정치인들을 설득해 결국 포항제철소 설립을 결정했다.
 
당시 포항제철소 설립 프로젝트에 참여했던 사람들의 ‘우향우 정신(이들은 사업에 실패하면 포항 오른쪽에 있는 영일만에 빠져 죽자고 다짐했다)’은 이후 포스코의 DNA가 됐다. 포스코가 15년간의 줄기찬 투자 끝에 다른 기업들이 모두 포기한 파이넥스(FINEX) 공법을 완성해 세계 최고 수준의 제철소가 된 것도 우연이 아니다.
 
피터 드러커는 생전에 기업가 정신이 가장 뛰어난 나라가 어디냐는 질문을 받고, 주저 없이 한국을 꼽았다. 전후의 폐허 속에서 반세기 만에 세계 11위의 무역 대국으로 성장한 나라라는 게 그 이유였다. 우리는 과열된 교육열 속에 고통 받는 학생들을 걱정하지만, 오바마 미국 대통령은 한국 학생들처럼 공부하지 않으면 한국의 성장세를 따라잡을 수 없다며 미국인들에게 경종을 울렸다. 그는 최근 하이브리드 자동차 산업을 지원하겠다는 연설을 하면서 “석유는 중동에서 가져다 쓰고, 자동차용 전지는 한국에서 가져다 쓸 것이냐”며 기술 개발을 독려하기도 했다.
 
우리나라에서는 일반인들도 가족 단위에서 전략적 의도를 갖고 노력하는 예가 빈번하다. 대부분의 사람들은 대출을 받아 집을 사고, 수년간 긴축재정을 통해 대출금을 갚아 집을 소유한다(미국도 주택 관련 대출이 빈번하다. 하지만 금융기관이 집값의 7080% 가까운 돈을 빌려주기 때문에, 채무자는 대출금을 갚아 집을 소유할 생각을 포기한다. 대신 집 자체를 담보 삼아 임시 소유 상태로 사는 게 일반적이다). 일전에 국내 기업에서 조사해보니, 지방의 공장 옆 사택에서 사는 직원들은 수년이 지나도 자기 집이 없는데, 물가 비싼 서울에 파견 간 직원들은 가처분 소득이 더 적었음에도 대출과 긴축재정을 통해 집을 마련해두고 있었다는 결과가 나왔다. 어쩌면 한국인 전체가 현재를 희생해 미래를 준비하는 삶을 살고 있는지도 모른다.
 
영감을 불어넣는 리더, 전략적 의지를 유지하는 리더
많은 한국 기업들이 동북아시아 최고, 세계 최고를 꿈꾸며 사업을 지속하고 있다. 하지만 조직 구성원, 특히 젊은 직원들일수록 사명감보다는 받는 만큼 일한다는 거래적 태도로 직장 생활을 한다. 리더들이 관심을 기울여야 할 대목이다. 거래적 태도를 가진 직원들에게 영감을 불어넣는 목표를 제시하고, 목표를 이루기 위해서는 10년 이상 꾸준히 매진하겠다는 전략적 의도가 필요하다. 집단주의적 사고가 보편화된 동양인들은 숙명처럼 느껴지는 목표를 제시하고, 그 목표를 이루기 위해 누구든 찾아가 무엇이라도 배우겠다는 자세를 유지하는 리더를 만나면 인생을 걸고 함께 도전하겠다는 문화적 DNA를 갖고 있다.
 
전략적 의도가 반영된 비전과 막연하고 허황된 꿈의 차이는 종이 한 장처럼 얇다. 차이의 핵심은 모든 조직원을 지속적으로 이 비전에 몰입시킬 수 있느냐는 점이다. 전략적 의도를 가진 리더는 중요한 자원을 배분하는 의사결정을 할 때마다, 그것이 비전을 이루기 위한 최선의 결정인지를 거듭해 묻는다. 그리고 자신이 앞장서 의사결정 사항을 실천한다. 이로써 경영진의 의사결정이 한순간의 오기가 아니라 진지한 결심임을 보여줘 직원들이 기꺼이 뒤따를 수 있도록 이끈다. 불황기에 더욱 빛나고 있는 혼다는 사장을 포함한 임원들이 개인 사무실 없이 ‘공용 비서’와 함께, 파티션도 없는 사무실에서 다 같이 일한다.
 
해멀과 프라할라드는 “전략적 의도를 시도한 많은 리더들이 진정한 전략적 부활을 이루지 못한 채 실패한다”고 지적했다. 이들 대부분이 전략적 의도라는 탈을 쓴 ‘막무가내’ 비전으로 직원과 회사를 궁지로 몰거나, 자신의 사적 이익을 공공선으로 포장해 조직 구성원들의 공감을 얻지 못하기 때문이다. 이런 사람들은 해멀과 프라할라드가 전략적 부활의 기본 조건으로 리더의 솔직함과 겸손함을 언급하고 있음을 상기할 필요가 있다.
 
조직원들에게 영감을 불어넣는 리더, 겸손하게 배우며 새로운 시도를 두려워하지 않는 리더, 그리고 그 무모한 도전이 숙명이라고 믿는 리더는 사람들을 끌어들인다. 전략적 의도는 전염성이 강하다. 때로는 그 때문에 건전한 반대마저도 묵살하는 위험이 있으나, 레이저 광선처럼 조직원들의 정신적, 정서적 에너지를 한곳에 모아 탁월한 돌파력을 만들어낸다. 동양인의 장점을 살려 전략적 의도를 갖고 새로운 도약을 시도하는 리더가 많아지기를 기대해본다.
 
편집자주 경영자들에게 통찰을 주는 창조적 시각을 소개하는 ‘Fresh Idea’ 코너에 ‘전략적 의도’라는 개념을 토대로 동양적 리더십의 강점을 분석한 김용성 휴잇어소시엇츠 상무의 글을 싣습니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)와 휴잇어소시엇츠는 이 글을 시작으로, 그동안 조명받지 못했던 동양적 사고와 리더십의 우수성을 살펴보는 시리즈를 시작합니다. 이번 기획이 동서양 리더십의 차이를 분석하고, 새로운 동양적 모델을 가다듬는 계기가 되기를 바랍니다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기