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SR2. 존중은 가성비 최고의 투자

위력보다 더 강하게 사람을 움직이는 힘
‘존중’ 문화가 조직의 경쟁력 키운다

김찬배 | 364호 (2023년 03월 Issue 1)
Article at a Glance

훌륭한 기업이 되기 위해서는 훌륭한 사람과 훌륭한 문화가 필요하다. 여기서 훌륭한 사람은 능력과 성품을 겸비한 사람이다. 그리고 훌륭한 문화는 ‘갈등을 창조적으로 활용하는 문화’를 뜻한다. 이처럼 좋은 사람이 되고 좋은 문화를 갖추기 위해 필요한 대표적 성품이 ‘존중’이다. 존중은 직원 몰입, 소통, 창의적이고 혁신적인 문화, 인재 확보 및 유지를 위한 마법의 열쇠다. 그렇다면 존중을 조직의 문화로 뿌리내리게 하려면 어떻게 해야 할까. 6가지 팁을 공유한다. 1) 직원이 먼저임을 보여줘라 2) ‘좋은 관심’을 가져라 3) 옳은 말을 올바르게 하라 4) 반대 의견을 존중하라 5) 타인의 자유를 존중하라 6) 떠나는 직원에게 답이 있다.



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세계 최고의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates, 이하 브리지워터) 설립자이자 CEO인 레이 달리오는 훌륭한 기업의 조건으로 ‘훌륭한 사람’과 ‘훌륭한 문화’를 들었다. 여기서 훌륭한 사람은 능력과 성품(Character)을 겸비한 사람이다. 능력이야 당연히 중요하지만 성품을 강조한 것이 흥미롭다. 그가 말하는 ‘성품’이란 “일과 사람을 올바르게 대하는 태도”를 의미한다. 성품이 탁월한 사람은 어떤 상황에서도 진실하고 투명하며 조직의 임무에 헌신적이다. 성품은 위기나 중압감의 상황에서 또는 보는 사람이 없을 때 진가를 드러낸다. 성품이 좋은 사람은 위기가 왔을 때 동료들과 협력해 문제를 해결하는 데 탁월하다. 그러한 면에서 성품은 더불어 함께하는 또 다른 차원의 능력이라 할 수 있다. 불확실성이 커지고, 위기가 상존하는 현재의 경영 환경에서 성품의 가치가 더욱 주목받는 이유다.

그렇다면 훌륭한 문화란 무엇일까. 바로 ‘갈등을 창조적으로 활용하는 문화’다. 우리는 갈등이라고 하면 일반적으로 나쁜 것, 제거해야 할 것으로 생각한다. 하지만 갈등에는 나쁜 갈등과 좋은 갈등이 있다. 미움, 증오, 반목, 배척 등은 나쁜 갈등이지만 직급과 연령을 초월해 서로 다른 의견들을 표면화해 다양한 관점이 충돌하는 가운데 문제를 해결하고 결과적으로 창조와 혁신의 선순환이 이뤄지는 갈등은 ‘좋은 갈등’이다. 이처럼 좋은 사람이 되고 좋은 문화를 구축하는 데 필요한 대표적인 성품이 바로 ‘존중(Respect)’이다. 존중은 서로 협력할 수 있는 기반이며 서로 다른 의견들이 충돌하는 가운데 배우며 성장할 수 있는 바탕이기 때문이다.

사람을 움직이는 진짜 강한 힘

사람을 움직이려면 강한 힘이 있어야 한다. 먼저, 강한 힘으로는 위력(威力), 즉 상대방을 압도할 수 있는 힘이 있다. 지위에서 오는 힘, 협박, 폭력과 폭언 등이 이에 해당한다. 기업 강의 중에 “소통이란 무엇인가?” 질문했더니 한 임원이 “소통은 소리치면 통한다는 뜻”이라고 해서 좌중을 웃긴 적이 있다. 재밌으라고 한 이야기였지만 어쩌면 위력에 의존했던 과거의 모습을 압축적으로 표현한 것이라는 생각이 들었다.

위력보다 더 강한 힘이 있다. 그것은 바로 ‘존중’이다. 위력을 따르는 이유가 따르지 않았을 때 불이익을 받을지 모른다는 두려움 때문이라면 존중은 자발적으로 추종하게 만든다. 위력에 의한 리더십은 단기적으로는 성공하는 것처럼 보이지만 장기적으로는 파괴적인 결과를 낳는다. 최근 수년간 일부 기업에서 경영자나 관리자들의 갑질이 블라인드 등 SNS를 통해 세상에 알려지고 그 후폭풍으로 경영권을 내려놓거나 불매운동을 촉발한 사례들이 있었다. 이는 존중의 결여가 한 원인이라고 할 수 있다.

존중은 장기적으로 더 좋은 결과를 창출하고 강한 조직으로 만드는 진짜 강한 힘이다. 존중은 직원 몰입, 소통, 창의적이고 혁신적인 문화, 인재 확보 및 유지를 위한 마법의 열쇠다. 최근 유명 기업들에서는 과거의 똑똑하지만 차가운 리더들(똑차형)이 똑똑하면서 따뜻한 리더들(똑따형)로 대체되고 있다. 대표적인 사례로 애플의 팀 쿡과 마이크로소프트의 사티아 나델라를 들 수 있다.

Case 1

스티브 잡스 생존 시 애플은 곧 스티브 잡스였고, 스티브 잡스는 곧 애플이었다. 강력한 리더십으로 천재적인 혁신을 일군 애플의 교주와 같았던 잡스를 대체할 사람은 이 세상에 존재하지 않는 것처럼 보였다. 그래서인지 스티브 잡스가 사망하자 언론들은 ‘스티브 잡스 없는 애플이 큰 도전에 직면할 것이다’ ‘애플은 후계자 리스크에 빠졌다’라며 애플의 미래를 비관했다. 하지만 시장과 언론의 평가와는 정반대로 애플은 전무후무한 성장을 거듭해 오며 ‘애플을 만든 것은 잡스지만 애플을 키운 건 8할이 팀 쿡이다’라는 말을 만들어 냈다. 그 비결이 무엇일까?

잡스와 팀 쿡은 똑같이 일 중독자였지만 리더십은 정반대였다. 잡스는 열정이 지나친 나머지 직원들에게 상처를 남기고 공포심을 느끼게 할 정도의 독촉을 통해 성과를 이뤄냈다. 잡스는 그것을 혁신이라 했다. 팀 쿡 또한 열정과 철저함으로 업무를 추진했지만 잡스와는 방향이 달랐다. 그는 자신을 드러내기보다 조용하게 설득하고 귀를 열어 직원과 고객의 말을 경청했다. 어떤 직원이 “팀 쿡과 대화를 나누는 시간에 내가 애플에서 가장 소중한 사람처럼 느껴졌다”라고 회고할 만큼 직원들을 대하는 데 진심이었다. 그것이 직원들로부터 존경을 받고 변화를 이끌어 낸 비결이었다. 이러한 일은 일시적으로 인기를 끌어 개인의 가치 증진을 추구하는 것이 아니라 인간 존중을 바탕으로 공동의 가치 증진을 도모하겠다는 확고한 신념에서 비롯된 것이다. 이를 짐작하게 하는 일화가 있다. 팀 쿡은 2015년 당시 10살인 조카가 대학 교육을 마칠 때까지 경제적으로 지원한 뒤 자신의 전 재산을 사회에 환원하겠다고 약속했다. 그때 그는 “내가 죽었을 때의 세상이 내가 태어났을 때보다 좋아지고 발전하지 않는다면 나는 내 조카는 물론 그 또래 아이들에게 죄를 짓는 것으로 생각한다”고 말하며 미래 사회가 기술적 진보와 함께 인간의 삶과 가치가 존중받는 사회로 만드는 데 자신의 재산을 쓸 것임을 드러냈다. 존중에 대한 확고한 신념을 가진 리더가 위대한 기업을 더 위대하게 만들고 있었던 것이다.

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Case 2

마이크로소프트(MS)의 2대 회장인 스티브 발머는 하버드 출신의 천재였지만 매우 차가운 리더였다. 자신의 기준에 맞지 않는 직원들을 가차 없이 해고했으며 임원들도 자신과 비슷한 스타일로 채워 누가 더 똑똑한가를 무한 경쟁하게 했다. 이런 환경에서 구성원들은 협력하기보다 경쟁을 했고, 지식을 공유하기보다 은폐하기에 바빴으며, 살아남기 위해 사내 정치가 횡행했다. 당시 프랑스 출신의 화가 마뉘 코르네는 MS의 조직 문화를 권총을 들고 서로 겨누고 있는 것처럼 묘사해 MS 구성원들로부터 매우 큰 공감을 얻을 정도였다. (그림 1)

실적 또한 좋지 않았다. 그래서 발머 회장 재임 14년(2001~2014)은 MS의 암흑기라는 평가를 받았다. 블룸버그통신은 “MS의 CEO가 되기를 원하는 사람이 없을 것”이라는 기사를 실을 정도로 MS에 대한 평가는 비관적이었다. 또한 발머 회장의 후임으로 인도 출신의 사티아 나델라가 선임되자 후퇴(fallback)라는 표현을 써가며 실망감을 드러냈다. 하지만 나델라 회장 취임 이후 MS는 부활의 날개를 활짝 폈다. 새 회장은 윈도 중심의 사업을 클라우드로 재편하는 등 기업의 체질을 개선하는 한편 직원들에게 마셜 로젠버그의 『비폭력 대화(Nonviolent Communication)』를 읽게 했고, 스탠퍼드대의 캐롤 드웩 교수가 주창한 ‘성장 마인드셋(Growth Mindset)’, 즉 ‘능력은 고정된 것이 아니라 노력하면 얼마든지 발전시킬 수 있다’는 것을 강조했다. 또한 직원들에게 다양성을 존중하고 포용력을 기를 것을 주문했다. 단순하게 말로 하는 것이 아니라 이를 위해 각각의 구성원이 어떤 노력을 했는지 성과 지표에 넣도록 했다. 살아남기 위해 전력투구하며 자신만 바라보던 직원들은 타인의 문제에 관심을 갖고 어떻게 공헌할 것인가를 생각하기 시작했다. 인재의 기준이 ‘얼마나 똑똑하고 잘하느냐’에서 ‘얼마나 더불어 함께하느냐’로 바뀐 것이다. 조직 내 일과 사람을 대하는 태도가 바뀌자 실적도 덩달아 개선돼 글로벌 시가총액 1위를 탈환하는 기적이 일어났다.

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사소해 보이는 것들이 결코 사소한 것이 아니다

존중이 무엇인가를 알고자 한다면 무례함이 무엇인지 알 필요가 있다. 관계의 문제는 대부분 사소한 것에서 시작된다. 물병에 잉크 한 방울을 떨어뜨리면 서서히 퍼져 병 전체가 파란색으로 물드는 것처럼 무심코 한 무례한 행동이 타인에게 상처를 준다. 예를 들어, 대화하면서 스마트폰을 보는 사람들이 있다. 이들은 대화하면서 스마트폰도 잘 다룰 수 있다고 생각한다. 나는 멀티플레이어가 될 수 있다는 착각을 하는 것이다. 그럴 의도가 없었을지 모르지만 상대는 무시당했다고 생각하고 그런 일이 반복되다 보면 언젠가는 돌이킬 수 없는 상황이 벌어지고 만다.

오랫동안 무례함을 연구해 온 크리스틴 포래스는 “무례함은 대개 악의가 아니라 ‘무지함의 산물’”이라고 설명했다. 남을 해칠 생각이 없으면서 아무 생각 없이 막말을 하고 있다. 그것을 알게 될 때는 너무 늦은 경우가 많다. 어쩌면 존중은 거창한 문제가 아니라 사소해 보이는 것들일 수 있다. 그런데 사소한 것을 사소하게 생각하다 큰코다친다. 무심코 하는 무례한 행동이 없는지 살펴볼 일이다.

나의 언행이 무례한지를 알아보기 위해서는 상대와 나는 ‘대등하다’는 관점에서 평가해 보면 된다. 예를 들어, 부하 직원이 하는 말에 종종 “됐어”라고 잘라버리는 상사라면 내가 하는 말에 부하 직원이 “됐습니다”라고 응수한다면 어떤 마음일지 생각해보자. “됐어”라고 하는 말은 내가 당신보다 우위에 있다고 생각하기 때문에 가능한 일이다. 『미움받을 용기』로 유명한 작가이자 철학자, 기시미 이치로(岸見一郎)는 자신의 저서 『철학을 잊은 리더에게』에서 “리더와 팀원은 역할이 다를 뿐 인간으로서 대등하다는 것을 명심하라”고 말했다. 이 말을 명심한다면 무례함으로 인한 실수나 비용을 현저히 줄일 수 있다.

그렇다면 존중을 조직의 문화로 뿌리내리게 하려면 어떻게 해야 할까. 사소해 보이지만 실천하기 쉽지 않은 6가지 팁을 제시하고자 한다.

1) 직원이 먼저임을 보여줘라

성품이 좋은 직원인지는 위기 때 드러난다. 마찬가지로 기업이 직원을 진정으로 존중하는지도 위기 때 알 수 있다. 기업은 경영상 위기가 오면 구조 조정을 해야 한다. 구조 조정은 대부분 인력 구조 조정으로 끝나는 경우가 많다. 요즘 미국의 빅테크 기업에 근무하는 직원들이 대량 해고의 압박으로 불안하다는 뉴스가 쏟아지고 있다. 직원 존중을 표방했던 기업들이 직원을 내보내는 것을 위기 대응의 첫 번째 전략으로 선택하는 것을 지켜보는 구성원들의 마음은 어떨까? 물론 인력 감축이 불가피한 때도 있을지 모른다. 이럴 때도 가장 먼저 고려해야 할 것은 ‘직원의 입장에서 어떤 도움을 줄까’이다.

미국의 슈퍼마켓 체인 ‘웨그먼스 푸드마켓(Wegmans Food Markets)’은 매장 수가 110여 개로 월마트에 비해 작지만 직원 만족도가 98%에 이른다. 이직률이 높기로 소문난 유통업계에서 이 수치가 6%대에 그칠 정도로 직원들이 회사에 남아 있길 선호한다. 그래서 이직 비용이 경쟁사 대비 40% 이상 적은 것으로 알려져 있다. 그 결과, 미국 포천지가 매년 발표하는 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 한 번도 빠지지 않고 등장할 정도가 됐다. 고객들 역시 회사 홈페이지에 ‘우리 동네에도 점포를 열어주세요’라는 요청 글을 올릴 정도로 직원은 물론 고객들에게도 사랑받는 기업으로 자리 잡았다.

웨그먼스가 이처럼 직원들이 다니고 싶은 회사가 된 비결은 ‘직원 먼저, 고객은 그다음(Employee First, Customer Second)’이라는 웨그먼스의 경영 철학 덕분이다. 이를 잘 보여주는 일화가 있다. 2012년 웨그먼스가 소유한 뉴욕의 한 매장이 문을 닫은 적이 있었다. 이때 회사는 250명 직원 전원을 뉴욕의 다른 매장에서 일할 수 있도록 조치를 내림으로써 직원들이 안심하고 일할 수 있도록 했다. 1916년 창립 이후 유지된 ‘해고 없음(No Layoff)’이라는 원칙을 지킨 것이다. 또한 웨그먼스는 부득이하게 직원이 회사를 떠나야 할 경우에도 반드시 새로운 일자리를 찾아준다.

직원들을 대우하기 위해 웨그먼스는 업계 평균보다 25% 많은 급여를 준다. 또한 회사에는 직원들을 즐겁게 하기 위한 갖가지 이벤트와 성장 지원 프로그램이 있다. 예를 들어, 치즈 담당자에게는 낙농업 견학을 시켜주거나 와인 담당자에게는 보르도 현지 방문의 기회를 준다. 그뿐만 아니라 대학에 다니는 직원들에게는 장학금을 제공하며 배움의 기회를 적극적으로 지원하고 있다.

웨그먼스의 정책 중 가장 눈여겨볼 만한 것은 직원들에게 ‘고객 만족을 위해서는 매뉴얼에 얽매이지 말라’고 주문한 것이다. 규칙에 연연하지 않고 자신의 판단에 따라 행동할 때 고객에게 훨씬 나은 서비스를 제공할 수 있다고 보는 것이다. 그래서 직원들은 매장에서 마치 자신이 사장인 것처럼 자유롭게 의사결정을 하고 고객들을 위한 프로그램을 직접 운영한다. 회사가 나를 존중한다고 믿는 직원들이 자발적으로 고객들을 행복하게 해주는 것이다. 대니 웨그먼 웨그먼스 CEO는 “우리 직원들은 고객들이 행복하게 대접받는다고 느끼도록 해줍니다. 모두 직원들 덕분입니다. 제 역할은 그런 직원들이 행복하게 대접받도록 하는 것입니다”라는 말로 겸손하게 자신의 철학을 설명했다.

우리는 한때 ‘고객은 왕’이라는 원칙을 강조하며 직원들을 극단적인 감정 노동자로 전락시켰던 아픈 기억을 반성해야 한다. 모든 기업이 웨그먼스처럼 할 수는 없을 것이다. 그렇지만 회사가 구성원들을 위해 최선을 다했는지는 직원들이 안다. 그것이 위기 이후 기업의 성패를 가르는 결정적 요인이 될지도 모른다. 경제 위기가 심화되는 지금이야말로 기업이 직원 존중을 보여줘야 할 때이다.

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2) ‘좋은 관심’을 가져라

미국 버지니아주 알렉산드리아에 본사를 둔 투자 전문 매체 ‘모틀리풀(Motley Fool)’의 CEO인 데이비드 가드너는 직원들에게 “회사가 매년 지급하는 연말 보너스 중 20%를 받으려면 올해가 가기 전에 직원들의 이름을 직원 모두가 알아야 한다”는 새로운 도전 과제를 부여했다. 한 사람이라도 이름을 외우지 못하면 전 직원이 보너스 중 일부를 받을 수 없다는 이야기였다. 연말을 앞두고 대부분 직원은 이름을 전부 외웠다. 하지만 일부 직원이 이름을 외우지 못해 전전긍긍했다. 그때 특수부대 출신 한 직원이 총대를 멨다. 그는 전 직원에게 “여러분이 20%의 보너스를 받는 데 걸림돌이 있다면 바로 접니다. 저에게 점심을 사주실 분은 연락해 주시기 바랍니다”라는 내용의 e메일을 보냈다. 보너스를 받지 못할 것을 걱정한 사람들은 앞다퉈 그 직원에게 메일을 보내 점심 약속을 잡기 시작했고 결국 모든 직원이 서로의 이름을 외울 수 있게 됐다. 약속한 보너스도 받을 수 있었다.

‘동료에게 관심을 가지라’고 명령하거나 설교하지 않고 즐겁게 참여하며 동료들에게 관심을 두도록 한 CEO의 아이디어가 돋보이는 사례다.

필자는 기업 강연을 자주 하는데 간혹 임원 승진 후보자 대상 교육에 참여했을 때 자신이 관리하는 직원들의 이름을 다 외우지 못하는 임원들을 보게 된다. 그럴 때마다 마음속으로 ‘직원 이름도 다 못 외우는데 어떻게 그들을 관리하고 평가할 수 있을까’라는 의아한 생각이 든다. 이는 비단 리더들만의 문제는 아니다. 사실 같은 공간에서 일하면서도 서로 이름도 모르고 일하는 직원들이 꽤 많다.

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아우슈비츠 수용소의 생존자로 노벨 평화상을 수상한 엘리 위젤(Elie Wiesel)은 “무관심으로 인해 사람은 실제로 죽기 전에 이미 죽어 버린다”고 했다. 이 말을 직장인들에게 적용한다면 “무관심으로 인해 직장인은 실제로 퇴사하기 전에 이미 퇴사해 버린다”고 해도 무방할 것 같다. 요즘 ‘조용한 퇴사(Quiet Quitting)’가 이슈가 되고 있다. 어쩌면 무관심 속에 유능한 인재들을 잃고 있는 것은 아닌지 살펴볼 일이다.

그렇다고 모든 관심이 좋은 것은 아니다. 과도한 관심 혹은 사생활이나 밝히고 싶지 않은 것을 캐묻는 것과 같이 자신의 호기심을 채우려는 관심은 나쁜 관심이다. 반면 경청, 감사와 칭찬, 환대를 위해 성장을 지원하고 고통을 해결하기 위한 이타적인 관심은 좋은 관심이다.

워런 버핏 버크셔해서웨이 회장은 “프로 미식축구 선수를 스카우트하듯 최고경영자를 뽑는다면 나는 데이비드 노박에게 버크셔해서웨이의 경영을 맡기고 싶다”고 했다. 노박 회장은 MBA는커녕 대학 졸업장도 없이 사회생활을 시작한 인물이다. 그는 백과사전 외판원, 호텔 야간 접수원을 거쳐 우연히 피자헛에 입사했다. 이후 능력을 인정받아 초고속으로 승진해 46세에 얌브랜드의 CEO가 됐다. 그의 성공은 ‘직원이 즐겁고 고객이 행복하면 회사가 성장한다’는 철학을 바탕으로 직원을 인정하고 칭찬하는 일에 최선을 다한 덕분이다. 노박 CEO는 집무실의 사방 벽과 천장, 그리고 복도까지 전·현직 직원들과 함께 찍은 사진 1400여 장을 걸어두고 직원들에게 감사하는 마음으로 경영을 했다. 그는 어떻게 하면 직원들을 즐겁게 해줄까 고민하며 갖가지 종류의 재미있고 인간미 넘치는 상을 만들어 주기도 했다. 노박 회장이 있는 직장은 일터라기보다 축제의 현장 같았다. 조리 기술자였던 한 선임 직원은 심지어 “내가 죽으면 관 속에 노박 회장이 준 고무 치킨 인형을 함께 넣어달라”고 했다고 하니 직원들이 얼마나 즐겁게 일했을지 짐작이 된다. 좋은 관심이 직원들을 춤추게 하고 있었던 것이다.

3) 옳은 말을 올바르게 하라

직원 : 업무가 적성에 맞지 않아 회사를 그만두려 합니다.

상사 : 여기 적성에 맞아서 일하는 사람 있으면 나와 보라고 해. 다른 회사 가면 더 나을 것 같아?

직원 : 어제 OOO가 한 말 때문에 화가 납니다.

상사 : 그 정도 가지고 화를 내면 어떡하나? 당신은 아직 멀었어.

혹시 이런 식의 대화를 나눠본 적이 있지 않은가? 상사는 직원을 위해 한 말이었을지 모르지만 이런 식의 대화는 대부분 부정적인 결과를 낳는다. 직원은 자기 생각과 감정이 무시당했다고 느끼기 때문이다. 이런 대화는 필자가 아이들을 키우면서 실수한 대화법이기도 하다.

자녀를 키우면서 아이들에게 들었던 말 중에 가장 가슴 아프게 남은 것은 “아빠는 옳은 말을 참 기분 나쁘게 한다”라는 말이었다. 직업이 직업인지라 ‘옳은 말’을 얼마나 많이 했을까? 그런데 그 말들은 아이들에게 상처를 남겼다. 옳은 말을 올바르게 하지 않았기 때문이다.

상처를 주는 말 중에 대표적인 것이 충(忠)·조(助)·평(評)·판(判), 즉 충고, 조언, 평가, 판단이다. 정신의학자 정혜신 박사는 자신의 저서 『당신은 옳다』에서 “누군가의 속마음을 들을 땐 충·조·평·판을 하지 말아야 한다. 충·조·평·판의 다른 말은 바른말이다. 바른말은 의외로 폭력적이다. 나는 욕설에 찔려 넘어진 사람보다 바른말에 쓰러진 사람을 과장해서 한 만 배쯤은 더 많이 봤다”라고 했다. 한국인이 하는 말 중에 90% 이상이 충·조·평·판이라고 하니 리더들이 특별하게 관심을 가지고 대화법을 점검해 봐야 할 것이다.

충조평판을 많이 하는 사람들은 타인의 충·조·평·판엔 매우 민감하게 반응하며 화를 잘 내는 경향이 있다. 이는 ‘지적 겸손(Intellectual Humility)’이 부족하기 때문이다. 다시 말해, 지적으로 교만하다는 것이다. 지적으로 교만한 사람은 자신이 세상의 중심이며, 나는 다 알고 있고, 틀리는 일이 없다고 착각한다. 반면 겸손한 사람은 반대로 생각하기 때문에 함부로 충고하지 않고 경청하며, 반대 의견을 겸허하게 받아들인다. 지적으로 겸손한 사람은 ‘감사합니다’ ‘덕분입니다’ ‘몰랐습니다’ ‘내가 틀렸습니다’ ‘도와주세요’와 같은 말을 잘 쓴다. 사람들은 옳은 말을 듣지 않는다. 함께하면 즐겁고 행복한 사람의 말을 듣는다. 그런 사람이 되려면 옳은 말을 친절하게 해야 한다. 이렇게 하는 데 도움이 되는 화법이 “Yes, But…”이다. ‘당신은 옳다’ ‘나는 틀릴 수 있다’라는 주문을 외우고 대화에 임한다면 대인 관계에서 벌어지는 상당수의 문제를 예방하거나 해결할 수 있을 것이다.

4) 반대 의견을 존중하라

“레이, … 당신은 오늘 50분 동안 횡설수설하더군요. 전혀 준비하지 않은 게 분명했어요. 그 고객은 반드시 유치했어야 했는데…. 오늘 정말 엉망진창이었습니다. 다시는 이런 일이 있어서는 안 됩니다.”

이는 브리지워터의 레이 달리오 회장이 고객과 투자 상담을 한 이후 그 자리에 배석했던 직원에게 받은 e메일 내용이다. 아무리 개방적인 조직이라도 이 정도 수위의 내부 피드백을 낱낱이 드러내는 것은 ‘경력 자살(Career Suicide)’이나 다름없다. 하지만 레이 회장은 이 e메일을 전 직원에게 공개하면서 이 직원을 본받으라고 했다. 그 직원이 그 후에 어떻게 됐는지는 알 수 없지만 분명히 이전보다 더 조직을 사랑하고 업무에 몰입해 일했을 것 같다.

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연세대 세브란스병원이 2022 국가고객만족도(NCSI) 평가에서 전 산업에 걸쳐 2년 연속 1위를 차지했다. 과거 불친절, 권위적, 불통의 대명사라 여겨졌던 병원이 이제는 가장 배워야 할 곳이 됐으니 얼마나 놀라운 일인가? 세브란스병원은 고객 불만을 복음(福音)이라 부른다. 고객들이 제기하는 복음을 자기 개선의 기회로 삼은 것이 성공의 비결이다. 지금 대부분의 조직에는 역사상 가장 똑똑하다는 직원들이 들어오고 있다. 어쩌면 이들의 입에 회사의 미래가 달려 있을지 모른다. 그런데 이들의 입을 다물게 하는 것은 해사행위(害社行爲)이자 최고의 자원 낭비다. 반대 의견을 말하는 데는 대단한 용기가 필요하다. 그 용기가 꺾이면 회사의 미래도 꺾일지 모른다. 미국 3대 대통령인 토머스 제퍼슨은 “반대는 애국심의 최고의 형태다”라고 말했다. 마찬가지로 반대는 애사심 혹은 충성심의 다름 아니다. 직원들이 어떤 이야기를 하든 두려움을 느끼지 않고 자유롭게 입을 열 수 있을 때 아이디어가 폭발하고 새로운 것들을 상상하고 만들어 낼 수 있는 조직이 될 수 있다. 직원들의 반대 의견은 그래서 복음이다.

5) 타인의 자유를 존중하라

왜 우리 직원들은 주인 의식이 없을까? 이런 고민을 토로하는 관리자나 경영자를 만날 때가 있다. 강의 요청도 종종 받는다. 그런데 이런 강의를 들은 사람들의 주인 의식이 실제로 높아졌을까? 솔직하게 회의적이다. 업무 현장에서 주인이 될 수 없는데 어떻게 주인 의식이 생길 수 있을까? 어쩌면 주인 의식을 요구하면서 시키는 것만 잘하라는 노예 의식을 요구하고 있는지 모른다. 그렇다면 원래부터 주인 의식이 없는 직원들을 뽑은 걸까? 그렇지 않다. 미국의 토마토 가공회사 모닝스타컴퍼니의 자기경영연구소 소속 폴 그린은 “사람들은 높은 수준으로 동기부여된 상태로 회사에 들어온다. 하지만 관료주의가 그런 마음을 죽인다. 그렇게 죽인 동기를 살리기 위해 머리를 싸매고 고민한다는 것은 난센스다”라고 했다. 관료주의의 요체는 지시와 명령, 통제다.

관료주의 하면 군대가 떠오른다. 그런데 놀랍게도 군인들에게 결정할 자유를 허락함으로써 최고의 함대로 거듭난 사례가 있다. 미국의 전투용 고속 핵잠수함 ‘산타페호’에서 있었던 일이다. 데이비드 마르케트 함장은 첫날부터 큰 숙제를 안고 출발했다. 산타페호가 미 해군 내 이직률 최고, 전투력 평가 최저의 사상 최악의 잠수함이라는 평가를 받는 상태였기 때문이다. 대원들은 “위에서 시키는 것은 뭐든지 다 합니다”라고 대답을 했지만 마르케트 함장에겐 ‘내겐 아무런 책임이 없다’는 말로 들렸다. 135명의 군인 중 적극적으로 문제를 해결하려는 대원은 5명뿐이었다. 마르케트 함장은 실행만 하는 사람이 아니라 ‘생각하며 일하는 군인’을 만들어야겠다고 결심하고 함정 안에서 ‘허락’이라는 단어를 없애고 ‘하겠다’라는 말을 사용하도록 했다. 막상 이를 실행했을 때 기대에 미치지 못하는 대원들 때문에 과거의 방식으로 돌아가야 하나 고민도 했지만 끈기를 갖고 인내심 있게 신뢰를 보내주자 변화가 나타나기 시작했다. 승조원들은 자신보다 한 계급 위의 지휘자처럼 생각하며 행동했고, 당직 사관은 함장처럼 생각하기 시작했다. 결국 함장과 대원들은 리더-팔로워(Leader-Follower) 관계에서 리더-리더(Leader-Leader) 관계로 바뀌어 갔다. 산타페호는 그해에 가장 크게 성장한 함대에 수여하는 명예로운 상을 받았다.

철학자인 김형석 연세대 명예교수는 “누군가를 사랑한다고 할 때 조건이 있는데 첫 번째 조건은 그 사람의 자유를 사랑하는 것”이라고 했다. 그런데 우리는 사랑한다고 하면서, 또는 친하다는 이유로 부지불식간에 타인의 자유를 침해한다. 선택을 강요하고, 사사건건 간섭하고, 퇴근 이후나 주말에도 타인의 시간을 함부로 침해한다. 소나무를 너무 빽빽하게 심어 놓으면 제대로 성장하지 못한다고 한다. 나무 사이로 공기가 흐르고 물이 흘러야 건강하게 성장할 수 있다. 마찬가지로 사람 사이에도 간격이 있어야 한다. 그리고 그 사이에서 각자가 누리는 자유가 흘러가게 해야 한다. 자유의 핵심은 선택의 자유다. 스스로 선택하고 책임질 때 진정으로 실력을 쌓을 수 있고 주인 의식이 생긴다. 직원들을 사랑한다면 자유를 허(許)할 일이다.

6) 떠나는 직원에게 답이 있다

한 중견 기업에서 임원들을 대상으로 소통에 대해 강의를 해달라는 요청을 받고 이 회사가 어떤 회사인지, 어떤 평판을 받고 있는지 궁금해 검색해 봤다. 인터넷에 올라온 글들은 가히 충격적이었다. 직원들을 숨 막히게 하는 지독한 권위주의 문화에 질식해 회사를 떠난 직원들의 하소연으로 가득했다. 마침 강의에 회장도 참석했는데 이 말을 해야 할까 고민하다 “지금 인터넷에 이 회사에 대해 어떤 글들이 올라오는지 아느냐”고 물었다. 답변이 없는 것을 봐 전혀 모르는 눈치였다. 그래서 “인터넷에서 그 글들을 캡처해 왔는데 보여드려도 될까요”라고 물으니 보여달라고 했다. 자료를 보여주는 순간 예상치도 못했다는 듯 충격을 받아 바로 얼굴이 굳어버렸다. 회사가 직접 회사를 떠나는 직원들에게 왜 떠나는지 물어봤다면 이런 일은 없었을 것이란 생각에 안타까웠다.

한 대기업에서 유능하다고 평가를 받던 한 직원이 사표를 냈다. 사직서에는 회사를 떠나는 이유를 흔히 그러하듯 ‘일신상의 사유’로 표시했다. 인사 담당자는 개인적으로 그 직원을 만나 이유를 물어봤다. 이유는 팀장에게 있었다. 어느 날 팀장이 소리를 지르며 “너는 대가리를 폼으로 달고 다니냐. 지금까지 뭘 한 거야”라는 폭언을 했다는 것이다. 그것도 여러 직원이 보는 앞에서 말이다. 아무리 좋은 회사라도 막말하는 팀장과는 더는 함께할 수 없었던 것이 이 직원의 퇴사 이유였다. 회사는 이 일을 계기로 “직장 내 언어폭력은 명백한 해사 행위입니다”라는 캠페인을 전개하고 모니터링을 강화했다.

회사의 문제점을 알고 싶다면 회사를 떠나는 직원들에게 물으면 문제점은 물론 해결책도 찾을 수 있을지 모른다. 미국의 유명 아웃도어 브랜드 ‘파타고니아’는 퇴사 면접(Exit Interview)을 적극 활용한다. 최고인사책임자가 퇴사 예정자를 면접하는데 흔히 예상할 수 있는 “왜 그만두려고 하나요” 같은 질문을 하지 않는 것이 특징이다.

‘파타고니아에는 왜 입사했었는지’ ‘회사에 기대했던 것은 무엇이었고, 어느 정도 충족됐는지’ ‘회사가 충족시켜주지 못한 것은 무엇인지’ 등을 편안하게 마치 상담하듯 대화를 나눈다. 이야기를 나누다 마음을 돌이켜 초심을 회복하는 직원도 있고, 옛이야기를 나누다 부둥켜안고 우는 일도 종종 있다고 한다. 이 과정을 통해 회사를 떠난 직원은 좋은 기억을 갖게 될 것이다. 회사를 떠나는 직원이 회사의 구원자가 될지도 모른다. 그들이 바로 회사를 발전시킬 답을 쥐고 있기 때문이다.

존중은 가성비 최고의 투자

요즘과 같이 불확실성이 큰 환경에서는 올바른 의사결정을 위해 구성원들의 지식 공유가 무엇보다 중요하다. 그런데 연구에 의하면 조직 내에 지식 은폐(Knowledge Hiding)가 만연하다고 한다. 그 이유가 무엇일까? 인도 뉴델리의 국제경영연구소 조사 결과에 의하면 상사가 지속해서 무례한 언사나 행동을 하면 상사를 회사를 대표하는 인물로 간주해 지식 은폐로 보복한다고 한다. 미국의 경제 전문지 포천 선정 500대 기업이 지식 은폐로 입는 연간 손실액이 무려 315억 달러에 달한다.

세계적인 재무·금융 헤드헌팅 기업인 어카운템스(Accountemps)는 포천 선정 1000대 기업의 관리자들이 직원들 사이의 불화를 해결하고 무례함의 후유증을 해결하는 데 근무시간의 13%를 쓰고 있다는 조사 결과를 발표했다. 무례함은 더는 방치할 수 없는 문제다. 존중하지 않으면 그동안 이뤄놓은 성과들을 지켜낼 수도 없고, 더 나은 미래를 창조할 수도 없다.

무례한 리더들이 성공(?)하는 것을 보면 지금 내가 하는 방식이 맞는지 고민할 수밖에 없고 심지어 부러울지도 모른다. 하지만 이는 ‘무례해서 성공한 것’이 아니라 ‘무례한데도 성공한 것’이다. 무례함으로 성공한 사람들의 주변에는 그가 실패하기를 바라는 사람들로 가득하다. 존경을 받지 못하는 성공은 결국 사상누각에 불과하다.

하지만 존중은 존경을 받고, 구성원들을 고양시켜 업무와 조직에 헌신하게 만들어 앞으로 나아가게 하는 힘이 있다. 존경받는 사람은 주위에 그가 성공하기를 기원하는 사람들로 채워진다. 우리가 쓸 수 있는 존중의 총량에는 제한이 없다. 그러한 면에서 존중은 가성비 최고의 투자다. 불확실한 미래, 불안에 떨고 있는 직원들을 다시 일으켜 나아가게 하고 싶은가? 그렇다면 존중으로 경영하라.
  • 김찬배 김찬배 | - C-TECH연구소 대표, 경영학 박사
    필자는 삼성, 현대차, LG, SK, KBS, 신한은행, KB국민은행, 법무부, LH, 화이자 등 500여 개 기업과 단체, 공공기관 등에서 강의했으며 KBS와 SBS 라디오에 고정 출연했다. 변화와 혁신, 소통, 리더십, 네트워킹, 비즈니스 성품 등을 주제로 강의하고 있다. 현재 C-TECH 연구소장, 윈윈긍정변화컨설팅 마스터 교수로 글로벌 성품교육기관인 IBLP의 비즈니스 성품 개발 프로그램을 강의하고 있다. 주요 저서로 『요청의 힘』 『키맨 네트워크』 『변화와 혁신의 원칙』 『존중의 힘』 『진정한 혁신』 등이 있다.
    changetech@empal.com
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