Article at a Glance변혁적 혁신을 이루고 팬데믹의 충격을 빠르게 극복한 조직의 공통점은 명확하고 새로운 비전을 재정립했다는 것이다. 불확실성과 리스크가 극대화된 시대에 뚜렷한 비전은 조직이 나아가야 할 방향을 제시한다. 기업이 비전을 새로 세우고 전략을 다시 짤 때는 첫째, 핵심 경영진이 업무 시간 중 10∼20%를 미래를 상상하는 데 사용해야 한다. 둘째, 미래를 기준으로 현재의 계획을 세워야 한다. 셋째, 계획을 테스트하며 배운 점들을 빠르게 반영해 전략과 비전을 조정한다. 넷째, 비전을 팀원들과 공유해야 한다.
동서고금을 막론하고 급할수록 돌아가라는 속담이 있다. 서두를수록 자칫 중요한 것을 놓치게 돼 더 큰 화를 불러올 수도 있다는 게 이 속담의 교훈이다. 안타깝게도 이는 팬데믹 이후 기업들의 상황을 대변한다. 눈앞의 위기를 극복하기 위해서는 당장의 급한 불에 먼저 주목하고 이를 끄는 데 급급했다.
그러나 혁신 컨설팅펌인 이노사이트(Innosight)
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를 창업하고 유수 기업의 혁신 전략을 수립한 마크 W. 존슨(Mark W. Johnson)은 애플의 아이폰 역시 20년 전 가치가 과도하게 부풀려졌던 IT 산업의 폭락이라는 위기 상황에서부터 계획됐다고 말한다. 즉, 위기 상황에서도 몇 년 후를 내다보고 대비하는 기업이야말로 획기적인 혁신을 이룰 수 있다는 것이다.
존슨은 변혁적인 혁신을 이룬 기업들과 팬데믹의 위기를 다른 기업들보다 빠르게 헤쳐나가는 기업들의 공통점을 연구했다. 그리고 그의 신간 『Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth』(국내 미발행)에서는 불확실성의 시대에도 기업이 장기적 목표를 좇고 혁신을 도모할 수 있는 원동력으로 명확하고 새로운 비전(vision)을 강조했다. 또한 비전을 이루기 위한 전략을 세울 때는 현재가 아닌 미래에서부터 시작하는 ‘역엔지니어링(reverse engineering)’
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방식의 접근이 필요하다고 설명한다. DBR가 그와의 서면 인터뷰를 통해 팬데믹 이후의 혁신을 준비하는 기업들이 비전을 재설계할 때 주목해야 할 점들을 들었다.
위기의 상황에서 리더들은 당장 해결해야 할 눈앞의 문제가 수두룩하다. 그럼에도 왜 비전에 주목해야 하는가?혁신이 어려운 이유는 일단 경영진의 아이디어가 부족하고, 더불어 이들이 회사 내부의 자원을 효율적으로 배분하지 못하기 때문이다. 그리고 회사의 보상 체계가 대체로 단기적인 계획과 실행에 초점이 맞춰져 있기 때문에 직원들 역시 타성에 젖기 쉽다. 비전은 구성원들에게 조직의 목적을 제시하고 영감을 불어 넣는 동시에 조직이 장기적인 혁신을 추구하는 이니셔티브에 노력을 기울일 수 있도록 하는 실질적인 메커니즘으로 작용한다.
불확실성과 리스크가 극대화되고, 사람들이 공포감에 사로잡히기 쉬운 코로나19와 같은 팬데믹 상황에서 비전은 더욱더 중요해 진다. 미국에서는 약 120만 명이 실직 상태이고 수많은 기업이 문을 닫고 있다. 재택근무, 온라인 쇼핑, 디지털 콘텐츠 소비와 같은 소비는 더욱 가파른 속도로 일상화되고 있다. 특히 원격 의료 서비스가 상용화된다면 미국에서는 지난 10년간의 오바마 케어가 헛수고로 돌아갈 가능성도 있다. 즉, 지금부터 1∼2년 후의 비즈니스 환경은 팬데믹이 시작될 때와는 매우 다를 것이다. 이 같은 상황에서 명확한 비전은 기업이 어디로 나아가야 할지, 또한 그 목적을 실현할 수 있는 최선의 방법이 무엇인지 등 조직에 방향성을 알리는 북극성 같은 존재다.
이에 따라 리더들은 5∼10년 후에 업계에서, 그리고 세상에서 어떤 존재가 되고자 하는지에 대한 장기적인 비전을 먼저 마련해야 한다. 20년 전 미래 선도 기술로 인정받은 컴퓨터 산업이 기대감에 비해 소비자들에게 만족스럽지 못한 제품과 서비스를 공급하자 과도하게 부풀려졌던 IT 기업들의 주가가 대폭락하는 ‘닷컴 버블’ 붕괴 사태가 일어났다. 이때 애플 역시 막대한 타격을 입었지만 이 시기에 애플은 이후 대박이 터진 아이팟과 아이폰에 대한 계획과 준비를 시작했다.
팬데믹 이전인 2019년, 이노사이트는 2010∼2019년, 즉 10년 사이에 가장 영향력 있는 혁신을 달성한 20개의 글로벌 기업을 연구했다. 이들의 공통분모는 비즈니스를 하는 목적, 즉 목적의식이 명확하고 새로웠다는 점이다. 예컨대 덴마크의 국영 에너지 기업 ‘오스테드(ørsted)’는 원래 천연가스 사업을 영위하던 회사다. 점차 전통 에너지가 환경을 헤친다는 여론이 들끓자 오스테드는 첨단 풍력 에너지 회사로 변신을 시도하며 사명까지 ‘동에너지(Dong Energy)’에서 오스테드로 바꿨다. 그리고 2018년, 300억 덴마크 크로네(약 5조4000억 원)의 영업이익을 내는 회사로 재도약했다. 장기적인 비전을 재설정해 리더들이 목표한 전략을 꾸준히 유지하고, 직원들 역시 이에 맞춰 성과를 내도록 노력한 결과다.
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위챗의 개발사인 중국의 IT 회사 텐센트도 사회적 이익에 초점을 맞춘 기술을 만들겠다고 선언했다.
팬데믹이 덮친 이후에도 변혁적인 혁신을 시도하는 기업들과 함께 일을 하면서 더욱더 비전의 중요성을 체감하고 있다. 설득력 있는 비전을 개발한 기업들은 비전에 대한 근본적인 고민을 하지 않은 기업에 비해 더 빠른 속도로 코로나19에 의해 사업이 중단되는 사태를 극복했다. 또한 혁신을 주도하기 위해 훨씬 더 많은 노력을 기울이고 있다. 새로운 비전을 개발하는 것이야말로 회사가 위기 상황에도 장기적 목표를 좇아 혁신을 도모할 수 있는 유일한 방법이다.
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