세계의 ‘베스트 오브 베스트’라는 기업들이 급속한 경쟁력 상실과 수익성 악화로 어려움을 겪는 것은 궁극적으로 새로운 변화에 제대로 대응하지 못했기 때문이다. 내부적으로 이러한 변화를 이끌 동력을 상실했을 때 외부 조력자가 영입된다.
공룡 IBM의 부활을 이끈 리더는 IBM 출신이 아닌 구원투수 루 거스너였고, 휴렛패커드(HP)에 변화의 바람을 몰고 온 사람 또한 HP 출신이 아닌 칼리 피오리나였다. 이들은 조직을 재편성하고 상품군에 변화를 가져왔으며, 임직원들의 태도와 마인드 쇄신을 요구했다.
그러나 이제 최고경영자(CEO)만 바꾸면 ‘해결할 수 있다’는 태도 또한 구태의연한 방식이 되고 있다. CEO 교체에 힘입어 턴어라운드를 바란다면 여전히 질적 변화에 대해 인지하지 못한 것이다. 그렇다면 어떻게 해야 할까. 어떻게 해야 변화를 통한 경쟁력을 계속 확보하고 지속 가능한 성장을 담보하는 조직을 만들 수 있을까.
답은 ‘사람’에 있다. 조직은 다양한 물리적·화학적 분야에서 각자의 역량을 펼치는 소(小) 리더들을 발굴하고 채용하고 교육시켜야 한다. 하체와 허리가 튼튼하고 머리가 명석한 조직을 구성해야 한다는 의미다. 이는 좋은 대학과 MBA 출신으로만 이뤄지는 게 아니다.
조직이 갖춰야 할 리더의 12가지 유형
① 코끼리 조련사(Re-constructors of Elephants)
작은 조각이 아닌 사물의 패턴을 보고 복잡성을 진부하지 않게 처리할 수 있는 사람들이다. 코끼리 조련사는 자신의 분야에서 코끼리를 조련할 수 있는 능력이 있는 사람들이다. 이들은 요약된 내용에서 전략을 다시 만들고 개별 프로젝트에서 포트폴리오를 재구성한다.
② 신호 탐지가(Signal Spotters)
이들은 트렌드를 읽고 해석하는 데 탁월하다. 물론 자신의 분야에만 국한되지 않는다. 신호 탐지가는 5년을 앞서가는 사고력을 가지고 어떤 현상이든 ‘이게 무슨 의미일까? 우리한테 무엇을 얘기하는 걸까?’라고 스스로 질문하는 사람들이다. 이들은 불만의 목소리, 푸념, 회사 내부에서 벌어지는 일들을 이해할 능력이 있다. 외부적으로는 시장조사 및 벤치마킹이라는 절차를 넘어 트렌드를 뽑아내고 데이터를 해석할 수 있다.
③ 시공간 계획자(Space and Time Architects)
이들은 자유로운 대화 지지자이자 스토리텔러다. 이들이 직접적인 커뮤니케이션의 역할모델로 필요한 이유는 시간과 공간이 개인과 조직 모두에게 꼭 필요한 자산일 뿐 아니라 오늘날 소모적인 세상에서 너무도 많은 기업이 시공간 계획자를 존중하지 않기 때문이다. 시공간 계획자들은 각종 네트워크를 통한 비공식적 대화가 가능하도록 시간과 공간을 보호하고 장려한다. 또 얼굴을 마주하는 협력, 직접적인 대화, 직접 대화를 대신하는 디지털 의사소통을 최소화하도록 권장하고 추진한다.
④ 우뇌형 인간(Rightbrainers)
평범한 기업 조직은 좌뇌형 인간이 이끄는 좌뇌 규칙에 의해 지배된다. 그러나 이러한 조직일수록 불확실성에 대처하기 위한 여지를 조금 남겨둬야 한다. 이것이 바로 우뇌형 인간들의 몫이다. 뇌는 서로를 보완하며 기능하지만, 정신 활동에는 매우 다른 방식으로 대처한다. 우뇌는 직관과 창의력을 담당한다. 우뇌형 인간은 상상력을 불러일으키고, 대담하게 꿈꿀 수 있으며, 무엇보다 미래를 상상할 수 있는 새로운 리더라 할 수 있다.
⑤ 인적자본투자펀드 관리자(Human Ca-pital Investment Fund Managers)
마치 벤처 캐피털이 기업의 성장을 위한 여건을 조성하듯 이들은 내·외부적으로 최적 상태의 인재관리를 위한 여건을 조성하는 사람들이다. 사람 또한 투자 대상이며 다른 투자자들처럼 수익성이 너무 낮을 때 퇴출 또는 회수를 결정할 수 있다. 인적자본투자펀드 관리자는 이러한 인적 자본을 운영하는 사람들이다.
⑥ 리드 브로커(Lead Broker)
리더와 브로커를 섞은 이들의 핵심 역할은 ‘지원’이다. 이들은 촉진자이자 촉매제, 강력한 역할 모델이다. 배후 관리자이자 ‘보이지 않는 손’과 같다. 사람들, 팀, 조직 내 부서 사이에는 엄청난 상호 의존성이 있다. 따라서 이들 사이에서 중재자, 협상가, 또는 대리인 역할을 하는 브로커들이 중요하다.
⑦ 네트워크 기수(Riders of the Network)
우리는 팀 체제에 살고 있다. 팀은 강력한 결속력을 만든다. 그러나 팀이 힘을 발휘하려면 다른 사람들과 대화하는 네트워크를 속박하지 않도록 해야 한다. 모든 창의적인 교류의 4분의 1 정도만이 공식적인 조직 틀 안에서 이루어진다. 나머지는 대개 조직 밖에서 사람들이 이야기하는 모호하고 체계적이지 않은 사회적 네트워크에서 이루어진다. 네트워크 기수들은 실제 행동이 발생하는 거의 모든 곳에서 대화의 흐름 및 영향력을 관리한다.
⑧ 질서와 혼돈 사이의 곡예사(Chaordic Acrobats)
곡예사들은 골치 아픈 상황이나 모호한 관리에 전혀 방해받지 않는 특징을 지닌 사람으로, 체계적인 것과 체계적이지 않은 것 모두에서 가능성을 볼 수 있다. 이들은 내부적 정치 분쟁을 일으키지 않고 조직에 꼭 필요한 경계선을 만드는 탁월한 능력을 지녔다.
