미국 항공우주국(NASA)은 연간 예산이 7억 5000만 달러에 달하는 초거대 연구 집단이다. NASA의 각종 프로젝트 연구는 인간의 한계에서 할 수 있는 최고 수준으로 여겨진다. 하지만 이런 NASA도 1990년대 뼈아픈 실수를 통해 그들의 시스템에 문제가 있음을 인식했다.
사건의 발단은 ‘허블 우주 망원경 프로젝트’에서 시작됐다. 1980년 허블 우주 망원경을 우주로 발사하기 위해 NASA는 무려 15년 동안 작업했다. 이 기간 투입된 예산은 17억 달러에 이른다. 하지만 허블이 궤도에 오르고 난 뒤에야 망원경 거울에 맺히는 초점에 오류가 있다는 사실이 발견됐다. 반사경이나 렌즈 중심과 끝 쪽을 통과한 빛의 초점 위치가 어긋나 있었던 것이었다.
이후 NASA는 ‘실패조사위원회(Failure Review Board)’를 꾸렸다. 오류의 원인은 영점 보정계(null corrector)를 제작한 하청 업체가 조정을 잘못했기 때문인 것으로 밝혀졌다. 하지만 NASA가 몇 가지 테스트에서 거울의 오류를 사전에 발견할 수 있었는데도 직원들은 이를 정밀하게 살피지 않았다.
이 사건은 전문 인력이나 기술 인력이 너무도 철저하게 직접적인 업무에만 집중하기 때문에, 기계를 작동시키기 위해 자신들의 기술이 필요한 좀 더 포괄적인 주변 상황을 관리하지 못한다는 한계를 여실히 드러냈다. 사다리에 오르느라 집중한 나머지 그 누구도 잠시 멈춰서 사다리가 적절한 벽에 세워져 있는지 깊이 생각해보지 않는 것과 같은 이치다.
모든 조직에게는 성과가 뛰어난 팀이 반드시 필요하다. 하지만 이런 팀의 구성 원인 기술진들은 대체로 ‘살을 맞대는’ 전통적인 공동체 활동에 익숙하지 못하다. 기술 분야에 종사하는 사람들은 캠프파이어 주변에 둥그렇게 모여 앉아 노래를 부를 부류가 아니다. 이런 부류의 사람들로 팀을 구성하려면 기존과는 다른 접근 방식이 필요하다.
NASA는 이 사건을 계기로 망원경 복구 임무를 수행할 또 다른 팀을 구성했고 결국 망원경을 성공적으로 복구했다. 이 팀이 활용한 방식이 바로 ‘4-D 팀 구축 프로세스(Team Building Process)’다. NASA는 2001년 이 시스템을 전면 확대해 2009년 말 현재 500여 개의 NASA 프로젝트와 2700여 명의 과학자들이 이 프로세스에 따라 일하고 있다.
그렇다면 4-D 시스템은 무엇인가? 이 시스템의 기본은 △모두가 존중받는다고 느끼게 만드는 양성(Cultivating) △사람들의 의견을 중요하게 여기는 포함(Including) △있을 수 있는 미래에 대해 생각하는 상상(Visioning) △실현시키기 위해 행동하는 감독(Directing) 등 4가지로 요약할 수 있다. 이는 유능한 리더가 되기 위해 중점적으로 다루고 균형을 유지해야 하는 리더십의 4가지 특징이라 할 수 있다.
허블의 사례에서 NASA 프로그램의 리더들은 빡빡한 납품 일정과 비용 예산을 맞추기 위해 공공연하게 하청 업체를 다그치고 압박했다. 하청 업체들은 문제가 발생할 소지가 다분한 정보를 알리지 않은 채 게릴라 전술을 사용해 이에 대응했다. 결국 조사위원회는 ‘이 문제는 그 무엇보다 리더십의 실패’라는 결론을 내리고, 4-D 시스템을 NASA는 다음 8가지 행동으로 유형화했다.
①진심 어린 존중을 표현하라
대부분의 사람들은 금전보다는 성취에 의해 동기를 부여받는다. 진심을 다해 표현하는 존중은 낙관적인 생각을 강화하고, 목표를 달성하기 위해 더 노력하겠다는 의지도 굳건하게 한다. 또 비난과 불평을 책임 있는 행동으로 바꾼다.
②공통 관심사를 말하라
누가 더 많이 갖느냐라는 문제로 괴로워하는 대신 ‘그들이 원하는 것을 나 또한 그들에게 원하는가?’라고 질문해야 한다. 정기적으로 공동 목표를 향한 프로세스를 추구하면 모두가 자기 역할에 더 충실하게 된다. 또 개인 및 팀 평가를 활용해 꾸준히 전진할 수 있다.
③적절하게 사람들을 포함시켜라
사람들은 자신이 존중받는다고 느끼면 무슨 일이 있더라도 관여하고 싶어 한다. 모두가 자신의 일로 인해 변화가 일어난다는 사실을 깨닫게 되고, 핵심 의사결정권자에게 귀를 기울이려 한다.
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