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베조노믹스 外

299호 (2020년 6월 Issue 2)

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미국의 경제 전문지 포천(Fortune)의 편집자이자 저널리스트인 저자는 책에서 거침없는 성장세를 보이며 어느새 거대 기업이 된 아마존의 성공 원인을 추적한다. 그는 2년여 동안 100여 명의 아마존 전•현직 임원과 직원을 인터뷰해 아마존의 성공 요인을 찾아냈고 이를 ‘베조노믹스’라 명명했다. 저자는 급변하는 세계 질서, 기술•경영 환경 속에서 살아남으려면 각 기업이 각자의 ‘베조노믹스’를 가져야 한다고 강조한다.

저자에 따르면 베조노믹스의 3대 기본 원칙은 ‘고객을 향한 집착, 극단적 혁신, 장기적 사고’다. 이 중 핵심은 고객이다. 아마존의 고객 집착은 유명하다. 아마존 직원들은 경쟁에 집중하지 않고 고객에게 더 나은 삶을 제공하는 데 집중한다. 어떤 의사결정도 고객 만족보다 우선시되지 않는다. 또한 아마존 직원들은 ‘극단적 혁신’을 추구한다. 저자는 극단적 혁신을 이끄는 힘으로 ‘식스페이저’라는 악명 높은 보고서를 꼽는다. 여섯 장의 문서인 식스페이저를 작성하려면 모든 팀원은 프로젝트에 필요한 주요 정보를 확보해야 한다. 발표 자료가 제대로 준비되지 않거나 발표 내용이 데이터에 바탕을 두지 않았을 때 직원들은 베이조스로부터 인신공격에 가까운 질책을 당한다. 이런 극단적 혁신 추구가 결국 아마존 프라임, 음성 인식 인공지능(AI) 알렉사, 아마존 클라우드 서비스 등을 만들어 냈다. 베조노믹스의 마지막 축은 ‘장기적 사고’다. 베이조스는 경영 방침으로 단기적 수익보다는 현금흐름을 개선하고 시장점유율을 올리는 걸 우선시했다. 베이조스는 이를 위해 수익을 주주에게 환원하는 대신 현금 자산 대부분을 재투자했다. 이를 통해 진정한 의미의 변화를 추구하는 문화가 조직 내에 흐르기를 기대한 것이다.

저자는 베조노믹스의 3대 원칙에 더해 흥미로운 개념을 추가하는데 바로 ‘플라이휠(fly wheel)’이란 모델이다. 이는 아마존을 움직이는 개념상의 엔진으로, 쉽게 말해 ‘선순환’의 은유적 표현이다. 아마존은 고객 만족을 위해 어떤 방식으로든 비용 절감을 이뤄내 아마존 사이트 방문자를 늘린다. 이러면 사이트 트래픽이 증가하고, 입점을 원하는 판매자가 많아져 결국 아마존 매출이 증가한다. 매출 증가는 소비자를 위한 가격 인하에 도움이 되고, 이는 다시 더 많은 소비자와 판매자 유치로 이어진다. 이런 식으로 아마존은 선순환 시스템을 만들어 경쟁력을 키우고 있는 셈이다.

저자는 이미 세상은 현 상태를 유지하려는 기업과 고객이 원하는 것에 대한 막대한 정보를 보유해 자기만의 베조노믹스를 추구하는 기업으로 양분되고 있다고 분석한다. 그리고 아마존의 전방위적 공세에서 살아남기 위해서는 아마존만큼의 기술적 우월성을 바탕으로 아마존이 하지 못하는 독특한 브랜드를 개발해야 한다고 강조한다.


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세계적 리서치 회사 갤럽이 세계 300대 기업을 조사해 어떤 환경에서도 좋은 성과를 내는 조직들의 비밀을 밝혀냈다. 이 조직들은 직원들의 일에 대한 몰입도가 높았다. 그렇다면 조직의 몰입도를 높이는 핵심 요소는 무엇일까. 저자들은 ‘중간관리자’에서 해답을 찾는다. 저자들은 “조직에 5만 명의 직원이 있다면 약 5000명의 관리자나 팀 리더가 있다”며 “오직 훌륭한 관리자의 비율을 높이는 것만이 결과를 바꿀 수 있다”고 주장한다. 그 방법으로 직원의 강점을 이끌어내는 코칭 방법을 소개한다.


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저성장의 고착화와 디지털 전환 등의 영향으로 직장인들의 평균 근속연수가 빠르게 줄고 있다. 이에 반해 평균 수명은 날이 갈수록 늘고 있으니 고민이 아닐 수 없다. 결국 직장에 충성하는 ‘직장인’으로 살아서는 남은 생을 손가락 빨며 지낼 가능성이 높다. 그래서 저자는 직장인들에게 ‘직업인’이 돼야 한다고 강조한다. 직장인이 직장 내에서만 자신의 존재 가치를 발견하는 존재라면 직업인은 직장에서 분리해서 독립적인 존재로 자신을 바라보며 직장 밖에서도 자신의 삶을 주도하는 인물이다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기