Indepth Communication

편집자주

DBR은 독자 여러분들의 의견과 반응을 체계적으로 수렴해 콘텐츠의 품질을 높이기 위해 다양한 분야의 비즈니스 현장에서 왕성하게 활동 중인 열독자를 중심으로 ‘독자패널’을 운영하고 있습니다 ‘Indepth Communication’은 독자패널들로부터 DBR 최근 호 리뷰를 들어본 후 추가로 궁금한 점에 대해 해당 필자의 피드백을 받아 게재하는 코너입니다.

박동국 DBR 3기 독자패널(나루아토)

DBR 114호 ‘제휴 네트워크, 경쟁의 판도 바꾼다’ 기고문에는 제휴네트워크의 중요성과 강점이 잘 정리돼 있는 것 같다. 그런데 현실 세계에서는 제휴를 맺는 파트너들이 서로 너무 다르거나 너무 같으면 제휴 성공 확률이 낮은 것 같다. 1999년 도요타(자동차), 마쓰시타(전기), 카오(화학), 아사히(맥주) 등 일본 업체들이 공동 브랜드 ‘윌’을 만들었던 사례나 삼성전자의 반도체 사업에 대항하기 위해 일본 업체들이 연합전선을 구축한 사례 등은 실제 제휴를 했음에도 불구하고 실패한 사례로 보인다. 이는 곧 제휴네트워크를 형성하기 전에 반드시 제휴를 해야 할지 여부를 평가하기 위한 기준이 필요하다고 생각된다.

 

또 DBR 114호 ‘비잔틴제국·무굴제국·당나라… 거대제국의 바탕엔 늘 열린문화가 있다’에 대해 질문한다. 열린문화가 나라의 흥망성쇠를 결정한다는 점은 매우 흥미로웠다. 그런데 열린문화가 나라의 부를 만들어내는 것을 안다면 황제가 굳이 개방을 막아서 부를 없애려 했을까. 단순히 대외적 환경 외에도 열린문화에서 생기는 문제가 있으리라 생각되고 그 문제를 크게 인식해 그러한 결과가 나타나지 않았을까 하는 생각이 든다. 이에 대한 의견이 궁금하다.

박군호 PRiSM 연구회 연구원

제휴 네트워크를 비롯한 제휴 활동은 기업에 주요한 전략적 선택지이지만 이를 성공적으로 수행하기란 매우 어려운 일이다. 실제로 제휴 전략의 성공률은 30% 미만이라는 실증 연구 결과도 있다. 제휴를 성공적으로 수행하기 위한 요소에 대한 지금까지의 연구는 주로 적절한 파트너 선택, 제휴 관리 역량 등 제휴의 선택 이후에 초점이 맞춰져 있다. 질문처럼 제휴의 선택 단계에서 지침이 될 만한 연구는 아직 체계적으로 정리돼 있지 않다. 이는 여타 기업 전략과 마찬가지로 제휴 전략 역시 사안별로 특화돼 있어 성공 요인을 일반화시키기 어렵기 때문이다.

이런 어려움을 전제로 하고 의사결정권자들이 선택 단계에서 반드시 고려해야 할 요소는 크게 세 가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 제휴의 목적을 분명히 해야 하며 해당 목적에 적합한 제휴 형태와 파트너를 선택해야 한다. 제휴는 기술 및 제품 개발을 목적으로 한 ‘기술제휴’, 마케팅, 해외시장 공동 개척, 외주 생산 등과 관련된 ‘시장제휴’, 기술제휴와 시장제휴를 함께 추진하는 ‘포괄적 제휴’ 등의 세 가지 형태로 나눠볼 수 있다. 또한 지분의 공유 여부에 따라 단순 계약 형태, JV(Joint Venture) 등으로도 구분할 수 있다. 목적으로 삼는 혁신의 종류에 따라 파트너의 성격도 달라져야 한다. 기존 혁신의 개량 및 점진적 혁신을 추구할 경우에는 비슷한 사업 및 기술 영역을 가진 파트너를, 급진적 혁신 및 와해성 기술 개발을 추구할 경우에는 이종 영역에서 파트너를 선택하는 게 바람직하다는 연구 결과가 있다. 이처럼 제휴는 목적에 따라 파트너와 제휴 조직의 형태를 다르게 가져가야 한다. 또한 각각의 사용법과 계약 체결까지 투입되는 자원, 운영상 어려움의 정도가 다른 만큼 제휴의 목적을 분명히 하고, 이에 적합한 도구를 선택하는 게 중요하다.

둘째, 속해 있는 산업의 핵심성공요인(KSF)에 따라 보호해야 할 핵심 역량을 정의하고 핵심 영역과 비핵심 영역을 구분한 이후 비핵심 영역에 대해 협력 활동을 수행해야 한다. 과거 IBM은 PC 시장 지배력을 확보하고자 소프트웨어와 하드웨어 전 부문을 개방하는 방침을 수립했고 결과적으로 OS 분야의 주도권은 마이크로소프트에, 제조 부문에서는 컴팩을 비롯한 후발 기업들에 각각 빼앗겼다. 반면 코카콜라와 나이키는 마케팅 영역을 핵심으로 정의하고 생산 부문을 적극적으로 외주하는 방법으로 시장에서 지속적 성공을 거두고 있다. 애플 역시 하드웨어 부문에서는 디자인과 설계 부문을 핵심 역량으로 간주하고 철저히 보호하고 있으며 소프트웨어 부문에서도 아이튠즈와 같은 플랫폼은 보호하고 개별 애플리케이션의 개발을 외주하는 등 선택적 협력전략을 통해 지속적인 성공을 구가하고 있다. 이처럼 제휴를 성공적으로 수행한 사례들은 대부분 핵심 영역을 잘 정의해 내재화시키는 공통점을 보이고 있다.

끝으로 협력을 통해 보완 효과 또는 시너지가 발생할 수 있을지를 평가한 다음 제휴를 수행해야 한다. 제휴는 기본적으로 두 기업과의 인적, 물적 자원의 교류가 수반되기 때문에 제휴를 유지하기 위해서는 상당한 거래 비용이 발생한다. 따라서 두 기업의 단순 합산을 넘어서는 보완 효과, 네트워크 효과, 시너지 등이 존재할 때 제휴의 실행 의미가 존재한다. 예를 들어, 반도체 산업의 경우 원가경쟁력 및 차세대 기술 개발에 도움을 주지 못하는 후발 업체들 간의 단순 협력은 의미가 적다고 할 수 있다. 따라서 의사결정자들은 제휴의 보완 효과, 시너지 등을 사전에 파악한 이후 제휴 사용 여부를 결정하는 게 필요하다고 본다.

 

백종율 클리오아카데미 원장

이에 대해서는 두 가지로 답을 해볼 수 있다.

1) 군주들이 흔히 개방성에서 배타성으로 선회한 이유는 정치적, 사회적 위기 상황을 수습하기 위한 것으로 특정 집단에게 위기의 원인을 전가하고 그들을 희생양으로 삼아 상황을 타개하는 것이다. 비잔틴제국의 유대인들에 대한 대우가 여기에 해당한다. 이것은 오늘날에도 흔히 볼 수 있는 현상이어서 부연 설명이 필요 없을 것이다. 이때 정작 궁금한 것은 질문한 것처럼 왜 “한 나라의 황제가 굳이 개방을 막아서 부를 없애려 했을까”이다. 19세기 제국주의 전까지 군주들은 대체로 부(富)에 대한 인식이 비교적 단순했다. 오랜 세월 동안 그들은 부는 결국 정복 또는 세금을 통해 얻어지는 것으로 생각했기에 과도한 전쟁비용으로 국고가 바닥나도 개의치 않는 경우들이 대부분이었다. 부를 창출하는 인적 자원에 대한 인식 역시 단순해서 17∼18세기 부르주아(bourgeois)들이 유럽 사회의 새로운 세력으로 등장해서 혁명으로 세상을 바꿔놓기 전까지 이들의 중요성을 인식한 군주는 별로 없었다. 이처럼 과거 군주들이 변화하는 부의 정의와 그 창출 구조에 대한 통찰력이 없었던 것이 원인이라고 할 수 있다.

2) 다음으로 “열린 문화에서 생기는 어떠한 문제가 있을 것”이라는 지적은 정확하다. 가장 대표적인 것은 주류 혹은 기득권 세력의 불만이다. 어떤 조직과 사회든 그것이 만들어지는 과정에서 더 큰 기여를 한 집단이 있게 마련인데 이들의 불만을 최소화하면서 열린문화를 창출하려다 보면 끊임없는 조율과 타협이 필요한 것은 물론 때로는 반란의 위험까지 생겨난다. 종교적 박해를 선택한 군주들은 대개 이러한 부작용을 배제하고자 한 것이었다. 따라서 열린문화 창출은 1)에서 지적한 통찰력 외에 창출 주체의 역량과 부단한 노력이 전제돼야 함을 알 수 있다. 다양성 혹은 열린문화가 주는 유익-창의력, 혁신 가능성, 위기 대처 능력 등-은 주변 환경의 변화 속도가 빠를수록 더욱 절실해진다. 하지만 이를 위해서는 다양성 창출의 주체가 상황에 대한 깊은 인식과 목표에 대한 확신, 끈기 있는 노력, 그리고 단호한 결단력 등 여러 역량을 두루 갖춰야 한다. ‘한 가지만 잘하면 성공한다’고 믿는 오늘날 진정 필요한 인재는 ‘한 가지밖에 못하는 인재들’을 모아 총체적 역량을 극대화할 수 있는 르네상스맨(Renaissance man·팔방미인)이라는 사실은 진정 아이러니다.

남궁은 DBR 4기 독자패널 (알리안츠생명 마켓기획팀)

DBR 114호에 실린 ‘다양성, 무조건 좋은 건 아니다. 꾸준한 관찰과 조정이 성공 열쇠’는 다양성의 내부 요소를 심리학적 관점과 분석에 따라 나눈 점이 매우 신선하게 다가왔다. 다만, 점차 글로벌화로 인해 다양성이 증대되는 되는 환경에서 팀원들의 성격 다양성을 판단하기는 쉽지 않은 것 같다. 예를 들면, 영어를 모국어로 사용하는 직원들이 보다 외향적으로 느껴지고 반대로 우리나라 직원들은 상대적으로 묵묵히 일하는 그룹에 속하는 경우가 있는 것 같다. 이런 현상은 언어 자체의 문제일 수도 있고 그 직원이 속한 사회가 가지는 특성에서 비롯된 것일 수도 있다. 이런 조직 형태에서도 보다 정확하게 조직원 개개인의 성향을 파악할 수 있는 방법은 어떤 것이 있는지 궁금하다.

최진남 서울대 경영대학 교수

프로젝트팀 혹은 TFT가 다양한 국적과 문화적 배경을 가지는 멤버들로 구성됐을 때 개개인의 성격 특성보다 언어능력, 혹은 문화적 가치에 의해서 특정 멤버들이 집단 업무과정에서 소외되는 상황이 자주 발생한다. 특히 영어가 모국어가 아닌 동양문화권에서 성장한 멤버들이 이러한 상황에 처하는 경우가 많다. 이러한 문제는 영어능력의 상대적 열세와 함께 자기 주장을 적극적으로 하지 않는 문화적 가치에 기인하므로 이를 극복하기 위한 멤버 개개인의 노력이 요구되기도 하지만 집단과정에 소수멤버들이 소외되지 않도록 하는 팀리더의 포용적 리더십 (inclusive leadership)이 특히 많이 요구되는 상황이다. 팀 구성원들의 성별, 교육수준, 직급, 근속년수 등이 각 구성원들의 집단 내에서의 위상을 결정하고 이에 따른 차별적인 지위구조가 집단 내 의사소통과 협력과정을 저해하는 것과 마찬가지로 팀원 각자의 언어능력, 인종, 혹은 민족 배경이 자칫 팀 내부의 위계적 서열구조를 조장할 위험이 있다. 이러한 위계구조의 형성은 팀 리더가 적극적으로 성별, 교육수준, 직급, 근속년수, 언어능력, 인종, 민족 등의 측면에서 소수집단 혹은 지위가 낮은 집단으로 분류될 수 있는 구성원들에게 특별히 더 많은 관심을 기울이고 이들의 의견을 적극적으로 끌어내며 포용함으로써 집단과정에 모든 구성원들이 참여할 수 있도록 팀 분위기를 형성함으로써 극복할 수 있다. 따라서 다국적, 다문화 팀에서 다양성 관리에 대한 리더의 역할은 더욱 중요하다