중국 최대 민영기업인 레노버를 창업한 류촨즈 회장은 중국을 대표하는 기업인 중 한 명이다. 그는 나이 마흔 즈음에 기술적 배경이나 이렇다 할 정부의 지원 없이 단돈 20만 위안으로 조그만 컴퓨터 회사를 창업한 후 20년 만에 거대 기업인 미국 IBM의 PC사업 부문을 인수했다.
레노버를 어엿한 중국 대표 기업으로 키워낸 류촨즈 회장은 혼을 담은 경영, 목표 경영을 추구하면서 인재 경영을 중요하게 생각했다. 오늘날 레노버가 다양한 영역에서 새로운 일을 전개할 수 있었던 것은 젊은 인재들을 잘 활용했기 때문이다. 류촨즈 회장은 자신이 가진 전략적 판단력과 빠른 의사 결정을 강점으로 활용하면서 다소 부족하다고 생각하는 미래 기술에 대한 통찰력은 젊은 인재들을 통해 메우고 있다.
그는 핵심 인재의 가치와 소중함을 잘 알고 있기 때문에 인재 관리를 철저히 하고 있다. 특히 직원이 제대로 못한다는 판단이 들 때는 이를 솔직하게 말하고 개선하도록 만드는 것이 관리자의 할 일이라고 봤다. 그는 직접적으로 말할 용기가 없거나 불필요한 갈등을 일으키고 싶지 않다는 귀찮음으로 피드백을 해주지 않는 관리자는 좋은 관리자가 아니라고 생각한다.
중소기업 경영자 중에는 창업 당시 큰 힘이 됐지만 회사의 성장에 걸맞게 변화하지 않아 회사에 부담이 돼버린 창업 공신들로 골머리를 앓는 사람들이 있다. 서로를 너무 잘 알고 있어서 이심전심으로 뜻이 전달되길 바라지만 의외로 경영자의 기대가 잘 전달되지 않는다.
간접적으로 점잖게 전하는 메시지는 전달력이 다소 떨어질 수 있다. 직무 성과가 좋지 않거나 회사의 가치나 철학에 위배되는 행동을 하는 사람이 있으면 사적으로든 공적으로든 반드시 얘기해줘야 한다. 쉬쉬하면서 뒷말이 돌게 하지 말고 당사자에게 분명하게 이야기할 필요가 있다. 창업 초기부터 함께 일해온 동료에게 문제점을 이야기하기란 쉽지 않지만 조직 관리의 책임자라면 기꺼이 감수해야 할 책무이기도 하다.
스티브 잡스 “혁신을 위한 가장 훌륭한 시스템은 시스템을 가지지 않는 것”
스티브 잡스가 자기 손으로 영입한 임원에 의해 자신이 만든 회사에서 쫓겨났던 사건은 널리 알려진 일화다. 1990년 말 애플의 경영이 악화되면서 스티브 잡스가 애플로 복귀할 때 그의 회생 전략은 비용 절감을 통한 흑자 전환이 아닌 혁신을 통한 새로운 비즈니스 창출이었다. 경영 정상화를 위한 손쉬운 선택인 대량 해고 카드 대신 돈이 되는 제품으로 승부를 걸었던 그의 전략은 멋지게 성공했다.
세상을 놀라게 하는 혁신 제품을 연속으로 만들어내는 능력은 어디에서 나올까. 그는 <비즈니스 위크>와의 인터뷰에서 “혁신을 위한 가장 훌륭한 시스템은 시스템을 갖지 않는 것”이라고 말했다. 애플은 신제품을 구상할 때도 고객 수요 조사를 하지 않는 것으로 알려져 있다. 사람들은 대개 자신이 원하는 것을 보여주기 전까지는 무엇을 원하는지도 모른다고 생각하기 때문이다. 애플은 고객 자신조차 인식하지 못하는 욕구를 충족시켜주는 제품을 만들어냄으로써 독보적 영향력을 지니게 됐다.
스티브 잡스가 생각하는 혁신의 과정은 의외로 단순하다. 일상적이고 자유로운 토론의 과정이 그것이다. 멋진 아이디어가 떠올랐을 때 말이 통할 만한 사람들을 모아 미팅을 진행하고, 사무실을 오가다가 만난 사람들과 이야기를 나누고, 밤 늦은 시간이라도 전화를 걸어 대화하면서 아이디어를 발전시킨다.
창의적인 일을 할 때는 혼자 연구실에서 궁리를 거듭하기보다 사람들과의 커뮤니케이션이 효과적일 수 있다. 그러므로 혁신적인 조직문화를 만들기 위해서는 단순히 회사 건물을 색다른 분위기로 바꾸고 회의실을 특이한 인테리어로 꾸미는 데 초점을 두기보다는 서로 형식에 구애받지 않고 충분히 대화할 수 있는 무형식의 소통이 장려되는 분위기를 만들어야 한다.
조선경 딜로이트컨설팅 리더십코칭센터장 sunkcho@deloitte.com
필자는 국제 비즈니스코치와 마스터코치 자격을 갖고 있으며, 2002년 국내 최초로 임원 코칭을 시작했다.
이후 지금까지 600명이 넘는 최고경영자(CEO)와 임원들을 코칭했다. 현재 딜로이트컨설팅에서 리더십코칭센터장으로 일하고 있다.
