대부분의 관리자들은 혁신을 주로 신제품 및 신기술 개발과 동일시해 왔다. 하지만 점차 많은 사람들이 혁신을 경영 관행을 비롯해 새로운 서비스, 비즈니스 모델, 가격 책정 계획, 시장 출시 경로 등에 접목시킬 수 있다는 깨달음을 얻고 있다. 또한, 참신한 아이디어를 활용하면 가치 사슬의 어떤 부분에서도 변화를 꾀할 수 있으며 제품과 서비스는 혁신이라는 빙산의 일각에 불과하다는 인식이 확산되고 있다.11For a taxonomy of different types of innovation, see S. Conway and F. Steward, “Managing and Shaping Innovation” (Oxford: Oxford University Press, 2009). 13-14.닫기
이와 같은 초점의 변화는 혁신을 ‘소유’하는 대상에 영향을 미친다. 과거에는 혁신이 디자이너, 엔지니어, 과학자 등 새로운 아이디어를 생각해내고 추진할 책임을 맡고 있는 일부 엄선된 직원들의 전유물이었다. 이들이 일반 직원들과 다른 장소에서 혁신을 추진하는 경우도 많았다. 하지만 혁신이 조직 전체의 책임이라는 시각이 점차 확산되고 있다. 사실 수많은 대기업들이 혁신을 직급을 막론한 모든 직원들의 기술과 상상력을 활용해 ‘언제, 어디에서든’ 변함없이 발휘할 수 있는 역량이라고 여길 필요가 있다.22See P. Skarzynski and R. Gibson, “Innovation to the Core: A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates” (Boston: Harvard Business Press, 2008).닫기
직관적으로 생각하면 모든 사람을 혁신에 동참시킨다는 발상이 흥미롭게 느껴질 수도 있다. 하지만 실제로 모든 사람을 혁신에 동참시키기란 쉽지 않다. 많은 기업들이 제안, 계획, 아이디어 발굴 프로그램, 벤처 사업부, 온라인 포럼 등 다양한 방법을 활용한다. (‘혁신 동인에 관한 용어 사전’ 참조.) 하지만 이런 접근방법의 성공률은 경우에 따라 다르다. 직원들은 혁신에 참여하고자 할 때 역량, 시간, 동기의 문제에 직면한다. 계획을 훌륭하게 세웠지만 마무리가 제대로 이뤄지지 않는 경우도 많다. 또한 최고경영진이 생각하는 우선순위와 조직 하부를 구성하는 직원들의 노력 간에 어느 정도 괴리가 나타나게 마련이다.
뿐만 아니라, 아이디어를 포착하고 개발하기 위해 고안된 웹기반 도구로는 원하는 목표를 달성하기가 어렵다. 최근 맥킨지(McKinsey)에서 실시한 연구에서 웹 2.0 도구에 전반적인 만족을 표시한 응답자(21%)의 수보다 불만족 의사를 표현한 응답자(22%)의 수가 더 많았다.33See “Building the Web 2.0 Enterprise: McKinsey Global Survey Results,” July 2008, https://www.mckinseyquarterly.com/Business_Technology/BT_Strategy/Building_the_Web_20_Enterprise_McKinsey_Global_Survey_2174.닫기
필자들은 이런 문제를 이해하고 효과가 있는 혁신 방법을 찾아내기 위해 3년 동안 13개 글로벌 기업의 혁신 과정을 연구했다.(‘연구 내용’ 참조.) 이 모든 기업들은 지속 가능한 방식으로 꾸준히 혁신을 추구하는 조직으로 거듭나기 위해 장기간에 걸쳐 노력을 기울이기도 했다. 모든 기업들이 전 직원을 이 과정에 참여시켰으며 아이디어 제안을 장려하고 아이디어의 양과 질을 개선하기 위해 온라인 도구를 활용했다. 필자들은 연구를 통해 규모가 큰 조직에서 혁신을 장려하기 위해서 흔히 사용하는 많은 방법들이 실제로 효과가 있다는 사실과 더불어 몇 가지 놀라운 점을 발견했다. (‘온라인 혁신 포럼에서 도움이 되는 질문과 그렇지 않은 질문’에 관련 내용을 요약해 두었으니 참고하기 바란다.) 필자들은 연구를 통해 찾아낸 주요 내용들을 혁신을 추구하는 많은 기업들을 괴롭히고 있는 5개의 끈질긴 ‘신화’를 중심으로 정리해 보았다.
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