다른 사람과 가까이에서 일을 하다 보면 상대의 성과에 관한 유용한 통찰력을 얻을 수 있다. 특히 상사와 함께 일을 할 때는 더욱 그렇다. 조직에서 일을 하다 보면 고객과의 회의, 프레젠테이션, 1대1 토론, 협상 등 다양한 상황에서 상사와 교류를 하게 된다. 하지만 당신의 통찰력이 상사에게 도움을 준다고 해서 상사에게 자신이 느낀 바를 얘기할 수 있을까? 당신이 지켜본 걸 얘기하거나 상사에게 솔직한 피드백을 제시했다가 괜히 일자리 혹은 상사와의 좋은 관계를 잃는 건 아닐까? 상사에게 흔히 ‘상향 피드백(upward feedback)’을 제공하는 방법을 익히기는 몹시 힘들다. 하지만 정확하고 사려 깊게 상향 피드백을 제공하면 상사에게 직접적인 도움을 줄 수 있을 뿐 아니라, 상사와의 업무 관계도 대폭 개선할 수 있다.
리더십 컨설턴트 및 코치로 활동하고 있으며 <상사를 이끌어라: 미묘한 상향 관리 기술(원제: Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up)>의 저자이기도 한 존 발도니는 리더십은 결국 인식에 관한 사안이라고 설명한다. 즉, 리더가 다른 사람들이 자신을 어떻게 여기는지 깨닫지 못하면 성과가 악화된다는 뜻이다.
하지만 조직 내 지위가 높을수록 솔직한 피드백을 받기가 더욱 어렵다. 미국 코넬대 존슨 경영대학원의 제임스 데터트 조교수는 “명령 체계를 지나치게 중시하면 리더가 있는 그대로의 진실을 전해 들을 수 없다”고 얘기한다. 상사에게 피드백을 제공하면 상사는 다른 사람들이 자신을 어떤 눈으로 바라보는지 이해하고 자신의 접근법을 비판적인 시각으로 조정할 수 있다. 하지만 상사에게 피드백을 제공할 때는 세심하게 신경을 써야 한다. 그러니 다음 원칙을 기억해 두기 바란다.
관계의 중요성
다른 형태의 피드백도 마찬가지지만 상향 피드백을 주고 받는 능력은 자신과 상사의 관계에 따라 달라진다. 둘 사이에 신뢰가 형성되어 있지 않으면 상사가 당신의 피드백을 제대로 받아들이지 못할 가능성이 크다. 그러니, 상사에게 피드백을 제시하기에 앞서 당신이 피드백을 제공할 때 과연 상사가 이를 열린 태도로 받아들일지를 먼저 가늠해야 한다. 상사와의 관계가 좋지 않거나 상사가 피드백을 긍정적으로 받아들이지 않는 사람이라면 아무런 말도 하지 않는 편이 훨씬 낫다. 하지만 발도니의 설명처럼 상사가 열린 태도를 갖고 있으며 상사와 우호적인 관계를 유지해 왔다면 솔직하게 얘기할 필요가 있다. 어떤 피드백을 제공하든 반드시 좋은 의도를 갖고 있어야 함은 물론이다. 상사와의 관계에 어떤 문제가 있든 상사에게 도움을 주겠다는 마음이 우선이어야 한다.
기다릴 것인가, 피드백을 제공할 기회를 달라고 요구할 것인가
상사와의 관계가 아무리 좋다 해도 상사가 요구하지 않을 때 피드백을 제공하는 건 경솔한 행동이다. 데터트는 “상대가 먼저 조언을 구하지 않는 상황에서 더 좋은 상사가 되는 방법에 관한 조언을 제공하는 것은 어려운 일”이라고 설명한다. 상사가 먼저 부하 직원의 조언을 구하며 종류를 막론하고 모든 피드백이 자신에게 도움이 될 거라는 사실을 분명하게 전달하는 게 가장 이상적이다. 상사가 먼저 부하 직원에게 자신이 개발해 나가고자 하는 영역을 공개한 다음 자신이 바꾸기를 원하는 특정한 행동을 유심히 관찰해 달라고 요구할 수도 있다. 발도니는 “완벽한 세상에서는 부하직원이 아무런 거리낌없이 피드백을 제공할 수 있는 환경을 조성할 책임이 관리자에게 주어진다”고 얘기한다.
동시에 그는 실제 세계에서는 항상 그렇지는 않다는 사실도 인정한다. 상사가 직접적으로 피드백을 요구하지 않는다면 혹시 피드백이 필요하지 않은지 물어볼 수 있다. 상사에게 피드백이 필요치 않은지 물어보기 가장 좋은 시기는 새로운 프로젝트를 시작할 때나 새로운 고객을 맞이할 때다. 가령 “이 프로젝트를 진행하는 과정에서 특정한 시점에 다다랐을 때 제가 피드백을 제공해 드린다면 도움이 될까요?”라거나 “지금 하고 계신 일에 대해 저 나름대로의 의견이 있습니다. 이 프로젝트가 어떻게 진행될지 피드백이 필요치 않으십니까?”라고 물어볼 수 있다.
다시 한 번 강조하지만, 이런 질문을 던질 때에는 반드시 선의를 갖고 있어야 한다. 평소에 자신에게 피드백을 제공하는 사람은 상사였다. 그러니, 마치 앙갚음을 하는 마음으로 피드백을 제공하는 듯한 인상을 주어서는 안 된다. 상사가 성과를 개선할 수 있도록 도움을 주고 싶은 마음이 있다는 것을 표현해야 한다.
자신의 관점에 집중하라
상사가 열린 태도로 피드백을 받아들였다면, 자신이 상사의 입장이라면 어떻게 대처할지 모든 가능성을 상상해보고 싶은 욕구를 느낀다. 하지만 피드백을 제공할 때에는 자신이 상사라면 어떻게 할지에 관한 의견이 아니라, 자신이 보고 듣고 있는 사실에 집중해야 한다. 발도니는 인식의 형태로 피드백을 제시해야 한다고 설명한다.
발도니가 제시한 좋은 피드백의 예는 다음과 같다. “그 회의에서 마치 상대를 괴롭히는 듯한 인상을 남기신 듯 합니다.” 자신의 관점을 상사에게 전달하면 상사는 다른 사람들이 자신을 어떻게 바라보는지 한층 쉽게 이해할 수 있다. 이런 정보는 자신보다 직급이 낮은 부하직원들과 쉽게 소통하지 못하는 리더에게 매우 유용하다.
