Psychology동료에게 도움 주고도 긍정적 피드백 못 받았다면Based on “The Benefits of Receiving Gratitude for Helpers: A Daily Investigation of Proactive and Reactive Helping at Work” by Hun Whee Lee, Jacob Bradburn, Russell E. Johnson, Szu-Han (Joanna) Lin, & Chu-Hsiang (Daisy) Chang in Journal of Applied Psychology published online February 2019.무엇을, 왜 연구했나?직장 생활에서 동료 혹은 선후배 사이에서 도움을 주고받고 감사하다는 인사를 서로 건네는 일이 종종 있을 것이다. 이와 같은 ‘직장 내 도움행동(helping at work)’은 도움을 받은 이로부터 감사함을 유발하며, 이런 감사함은 또 다른 도움행동 혹은 다른 종류의 긍정적 행동을 야기함으로써 선순환을 일으킨다는 사실이 연구 결과 드러났다. 하지만 이와 반대로 본인의 시간과 에너지를 써서 도움을 줬는데도 감사함은커녕 오히려 도움을 받은 상대방이 좋지 않은 반응을 보이는 경우도 있다. 본인의 도움행동이 서툴렀거나 혹은 시의적절하지 않음으로 인해 상대방이 난감한 반응을 보였을 수도 있다.
본 연구는 도움행동의 긍정적 선순환에 초점을 맞춘 기존 연구들과 달리 도움행동이 종류에 따라 감사함을 유발할 수도 있지만 반대로 저해할 수도 있다는 데 주목한다. 구체적으로 연구자들은 도움받은 이의 사전 요청 없이 도움을 주는 능동적인 도움행동(proactive helping)과 도움받는 이가 사전 요청해서 도움을 주는 수동적인 도움행동(reactive helping)이 감사함을 유발하는 정도가 다른지를 연구했다. 또 이런 감사함의 정도가 업무 몰입(work engagement)과 친사회적 영향력(prosocial impact)에 어떤 효과를 주는지를 살펴봤다.
무엇을 발견했나?연구자들은 54명의 다양한 직군 직장인을 대상으로 10일 동안 매일 오후 한 번씩 설문을 실시했다. 연구 결과에 따르면 수동적 도움행동은 감사함에 긍정적 영향을 줬지만 능동적 도움행동은 감사함에 유의한 영향을 주지 않았다. 이러한 결과 차이는 수동적 도움행동과 능동적 도움행동의 특성 차이에 기인했다. 수동적 도움행동의 경우 도움받는 사람이 도움을 요청할 때 어떤 식의 도움이 필요한지 구체적으로 알려준다. 도와주는 사람은 상대방이 무슨 도움이 필요한지를 구체적으로 알 수 있기 때문에 효과적으로 도울 수 있다. 하지만 능동적 도움행동의 경우 도와주는 사람이 본인 생각대로 상대방의 필요를 추측한 후 도와주게 됨에 따라 도움행동의 효과성이 떨어질 수 있다. 또
도움을 받는 사람 입장에서는 본인이 요청하지 않았는데도 도와주는 행동이 본인의 자율성(autonomy)과 자아존중감(self-esteem)을 떨어뜨린다고 느낄 수 있다. 본인이 시간을 갖고 자기만의 방식으로 해결하려고 했던 문제를 남이 도와줌으로써 자율성을 저해할 뿐 아니라 다른 사람들에게 본인이 스스로 그 문제를 해결하지 못할 것이라는 인식을 심어준다고 보기 때문이다.도움행동에 대한 감사함의 정도는 업무 몰입과 친사회적 영향력에 긍정적 효과를 주는 것으로 나타났다. 연구자들은 또 수동적 도움행동이 감사함을 매개로 업무 몰입과 친사회적 영향력에 긍정적인 영향을 미친다는 점을 밝혀냈다. 다시 말해, 수동적 도움행동이 감사함을 유발하고, 이런 감사함이 업무 몰입으로 이어졌으며, 친사회적 영향력도 높였다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?본 연구는 도움행동이 항상 감사함을 유발할 것이라는 우리의 전제와 다른 결론을 내놓아 흥미롭다. 연구자들은 도움행동의 종류, 즉 수동적 도움행동과 능동적 도움행동의 특성 차이에 따라 상대방이 느끼는 감사함이 달라질 수 있다고 강조한다. 직장에서 동료에게 도움을 주고도 긍정적인 피드백을 받지 못했다면 본인이 능동적 도움행동을 수행하지 않았나 돌아볼 필요가 있다. 또 수동적 도움행동의 경우 상대방이 감사해 할 뿐 아니라 업무 몰입과 친사회적 영향력이 커지는 긍정적인 효과가 나타났다. 따라서 수동적 도움을 줄 기회가 있으면 적극적으로 행동에 나서는 것이 바람직하다.
도움을 받는 이들도 수동적 도움행동의 효과에 주목할 필요가 있다. 우리는 도움이 필요해도 직접 말하기 쑥스럽다는 핑계로 주저하게 되는 경우가 종종 있는데, 본 연구 결과는 적극적인 도움을 요청한 효과가 크다는 것을 보여준다. 수동적 도움행동이 감사함을 유발하고, 그로 인해 업무 몰입과 친사회적 영향력이 커지는 긍정적 선순환은 도움을 요청하는 데서 시작될 수 있다. 도움이 필요한 일이 있다면 주저하지 말고 구체적으로 본인이 필요한 도움이 무엇인지를 얘기하는 적극적인 자세가 필요하다.
필자소개 김유진 템플대 경영학과 교수 ykim@temple.edu
필자는 연세대를 졸업하고 미시간주립대에서 조직 및 인력 관리 전공으로 박사 학위를 받았다. 박사 학위를 받은 후 캘리포니아주립대에서 교수로 2년간 재직했다. 현재는 템플대 교수로 재직 중이다. 주 연구 분야는 감정, 조직시민행동, 팀 성과 등이 있다.
Accounting & Finance극심한 재해 경험한 CEO, 보수적 재무 정책 펼쳐Based on “What doesn’t kill you will only make you more risk-loving: Early-life disasters and CEO behavior” by Gennaro Bernile, Vineet Bhagwat, and P. Raghavendra Rau in The Journal of Finance (2017), 72(1), pp. 167-206.무엇을, 왜 연구했나?위험(risk)을 평가하고 이에 대응하는 경영자의 능력은 기업 의사결정을 할 때 중요한 역할을 한다. 특히 최고경영자(CEO)는 기업의 명운을 가를 수 있는 주요 의사결정 과정에서 가장 큰 영향력을 행사하는 중요한 인물이다. 최근 기업 재무와 관련된 연구들을 보면 과거 겪었던 개인적 경험이 위험에 대처하는 CEO의 태도에 영향을 준다는 결과도 있다. 예를 들어, 대공황 시대에 성장한 CEO들은 부채를 통한 자금 조달에 보수적인 태도를 보이는 것으로 알려져 있다.
미국 오레곤대 공동 연구팀은 자연재해 경험과 관련된 의학 연구에 주목했다. 구체적으로, 신경과학 및 후성유전학(Epigenetics) 1
연구들은 부정적인 경험이 뇌에 영구적으로 생리학적, 생물학적 변화를 야기하기 때문에 이를 경험한 사람의 후속 행동에 영향을 미친다고 본다. 연구팀은 CEO가 어린 시절 겪은 자연재해와 관련된 경험이 기업의 위험을 다루는 의사결정에 어떤 영향을 주는지 살펴봤다. 즉, 치명적이지 않은 재난 경험을 가진 CEO는 높은 수준의 위험 허용성을 보이는 반면 치명적인 자연재해에 노출됐던 CEO는 위험이 수반하는 부정적인 결과에 민감하게 반응해 보수적인 행동을 보일 것으로 예측했다.
무엇을 발견했나?연구팀은 1992년부터 2012년까지 S&P 1500 기업에서 재직한 미국 태생 CEO들을 표본으로 삼았다. 자연재해로는 아동 성격 형성기에 해당하는 5세에서 15세 사이에 CEO들이 경험한 지진, 화산 폭발, 쓰나미, 허리케인, 토네이도, 강한 폭풍, 홍수, 산사태 및 산불이 포함됐다. 표본의 CEO들은 그들이 태어난 카운티(county)
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에서 아동 성격 형성기에 자연재해로 인해 희생된 인구당 사망자의 숫자에 따라 세 가지 그룹(무 희생자 집단, 중간 희생자 집단, 최대 희생자 집단)으로 분류됐다.
CEO의 자연재해에 대한 아동기 노출과 기업의 재무/투자 정책에 대한 다각적 실증분석 결과는 다음과 같다.
우선 중간 희생자 집단에 속하는 CEO가 경영하는 기업들은 무 희생자 집단 CEO의 기업보다 부채비율(레버리지)이 3.3%포인트 더 높은 것으로 나타났다. 반면, 최대 희생자 집단의 CEO가 경영하는 기업들은 무 희생자 집단 CEO의 기업들보다 부채비율이 3.5%포인트 더 낮은 것으로 드러났다. 즉, 최대 희생자 집단 CEO의 기업들은 중간 희생자 집단 CEO의 기업들보다 부채비율이 6.8%포인트 더 낮다는 것이다. 부채비율이 증가하면 손익 확대 효과가 커지게 돼 자기자본수익률이 증가할 수 있지만 동시에 부담해야 할 위험도 그만큼 커진다. 따라서 자연재해에 대한 노출과 위험을 수반하는 레버리지 사용의 관계는 역U자의 형태를 띠는 것으로 밝혀졌다. 또한 연구팀은 총자산 대비 현금 비율을 살펴봤다. 기업은 일정 수준 이상의 현금을 보유함으로써 일상적인 생산 운영을 지원하고 새로운 투자를 위한 갑작스런 외부 자금 조달의 위험에 대비할 수 있다. 따라서 기업의 현금 보유 수준은 경영자의 위험에 대한 태도를 보여준다. 실증 분석 결과, 중간 희생자 집단에 속하는 CEO가 경영하는 기업들은 무 희생자 집단 CEO의 기업보다 총 자산 대비 현금 비율이 1.2%포인트 더 낮은 것으로 나타났다. 반대로, 최대 희생자 집단의 CEO가 경영하는 기업들은 무 희생자 집단 CEO의 기업보다 현금 비율이 2.2%포인트 더 높은 것으로 드러났다.
중간 희생자 집단의 M&A 활동도 상대적으로 활발했다. M&A는 많은 시간과 자원을 투입해야 하므로 기업의 내적 성장에 비해 훨씬 더 위험한 기업 활동으로 알려져 있다. 실증분석 결과, 중간 희생자 집단에 속하는 CEO가 경영하는 기업들이 M&A에 참여하는 경우는 무 희생자 집단 CEO의 기업보다 6.1%포인트 더 높은 것으로 나타났다. 반면, 최대 희생자 집단 CEO 기업들의 M&A 참여는 무 희생자 집단 CEO의 기업보다 8.1%포인트 더 낮은 것으로 드러났다.
공격적인 성향을 보이는 중간 희생자 집단 출신 CEO 기업의 위험 노출 가능성도 상대적으로 높았다. 이 기업들이 정크 등급(BBB 이하) 신용평점을 받을 확률은 무 희생자 집단 CEO의 기업들보다 7.1%포인트 높은 것으로 나타났다. 반면, 최대 희생자 집단의 CEO가 경영하는 기업들의 경우 이 확률이 무 희생자 집단 CEO의 기업들보다 8.8%포인트 낮은 것으로 드러났다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?본 연구의 실증 분석 결과는 어느 정도 수준의 자연재해 경험으로 위험에 대한 내성이 생긴 CEO는 위험을 수반하는 재무 정책을 선호하는 반면 극심한 자연재해를 경험한 CEO는 보수적인 재무 정책을 펼친다는 것을 보여준다. 본 연구는 자연재해와 관련된 CEO의 개인적이며 비경제적 위험에 대한 경험이 기업의 경제적 의사결정에 영향을 준다는 사실을 실증적으로 입증했다는 측면에서 의의가 있다. 특히 개인적 경험의 ‘강도(intensity)’가 기업의 재무 정책에 차별적인 영향을 미친다는 점을 눈여겨볼 만하다. 이는 이사회가 탐색 중인 CEO 후보들의 기업 재무 정책에 대한 태도가 기업의 요구와 맞아떨어지는지 분석할 때 해당 후보자의 어린 시절 경험 또한 충분히 고려돼야 한다는 점을 시사한다.
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필자소개 김진욱 건국대 경영학과 교수 jinkim@konkuk.ac.kr필자는 건국대와 오하이오주립대에서 경영학과 회계학을 전공하고, 코넬대에서 통계학 석사 학위를, 오레곤대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 럿거스대 경영대 교수와 금융감독원 회계제도실 자문 교수를 지냈다. 주된 연구 분야는 자본시장, 회계감사 및 조세회피다.
Management Information System디지털 플랫폼서도 고객 응대 기능의 효과는 탁월 Based on “Exit, voice, and response on digital platforms: An empirical investigation of online management response strategies” by Kumar, N., Qiu, L., & Kumar, S. in Information Systems Research, (2018). 29(4), 849-870.무엇을, 왜 연구했나?지난 10여 년 동안 우리는 플랫폼 비즈니스의 급격한 성장과 이들이 기존 산업을 재편하는 모습을 지켜봐 왔다. 예를 들어, 우버나 에어비앤비 같은 기업들은 운송업이나 숙박업에서 많은 변화를 이끌었다. 이러한 기업들의 성공은 디지털 플랫폼과 네트워크에 기반을 두고 있다. 디지털 플랫폼은 양면 시장의 구조를 가지며 제품의 생산자(공급자)와 소비자가 플랫폼에서 만나 가치를 창출해 가는 구조다. 플랫폼에 참여하는 소비자들은 서비스나 제품을 이용하고 이에 대한 리뷰나 평가를 통해 영향력을 행사할 수 있다. 실제로 온라인 리뷰 내용이 다른 고객들의 제품이나 서비스 구매 의사결정에 상당한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 플랫폼에 참여하는 기업 입장에서 부정적 리뷰는 치명적일 수 있다. 따라서 디지털 플랫폼상의 리뷰에 대해 기업들은 상당한 관심을 기울여 왔고, 경영진이 고객들의 목소리에 어떻게 대응하느냐의 문제, 즉 고객의 목소리에 대한 대응 전략이 더욱 중요해졌다. 이런 맥락에서 본 연구는 디지털 플랫폼에서 고객의 소리에 대한 기업의 대응이 비즈니스 성과에 어떤 영향을 미치는지에 초점을 맞췄다.
무엇을 발견했나?연구진은 음식점 리뷰 플랫폼 옐프닷컴(Yelp.com)을 대상으로 연구를 진행했다. 옐프는 지난 2009년 자사 음식점에 대한 고객의 온라인 리뷰에 기업들이 답할 수 있게 하는 서비스를 시작했다. 이 기능을 통해 기업들은 고객에게 감사의 표현을 하거나 고객 불만에 대응할 수 있게 됐다. 연구진은 이렇게 기업이 직접 고객 응대에 나설 수 있는 기능이 도입된 시점부터 누적된 패널 데이터를 갖고 연구를 진행했다. 연구에 사용된 데이터는 4922개의 음식점과 58만7903건의 고객 리뷰를 포함하고 있다. 참여기업의 비즈니스 성과는 지정된 기간에 방문한 고객 수로 설정했다.
연구 결과, 기업이 직접 고객의 목소리에 응대하는 기능은 기업 성과에 긍정적인 영향을 미치며 이 기능을 사용하면 고객 체크인이 증가하는 것으로 나타났다. 반면에 옐프가 새롭게 제공하는 고객 응대 기능을 알지 못하거나 사용하지 않는 기업은 불리한 입장에 놓이며 고객 체크인 수도 감소한 것으로 나타났다.따라서 기업은 고객과 효과적으로 소통하기 위해 온라인 매체가 제공하는 기능을 주시할 필요가 있다. 이는 소셜미디어를 사용하거나 온라인에서 고객과 소통하기 위한 충분한 자원이나 기술적 노하우가 없는 기업들(로컬 음식점들)에 시사하는 바가 크다. 이런 기업들은 소셜미디어를 다룰 수 있는 인재나 제3자 홍보업체를 채용해 소셜미디어를 통해 고객과 소통하는 데 투자할 필요가 있다. 또한 기업들은 ‘인접 사업’ 영역에 있는 기업들이 어떻게 고객을 응대하는지 주의 깊게 살펴봐야 한다.
분석 결과, 연구 대상이 되는 음식점과 주변에 있는 음식점들이 유사한 카테고리에 속하지 않는 경우, 주변 음식점들의 고객 트래픽이 연구 대상 음식점의 고객 유치에 도움을 주는 ‘긍정적 스필오버’ 효과가 나타났다.
이에 대해 연구팀은 주변 음식점들이 직접적인 경쟁 관계에 있지 않으면 주변 음식점 방문객이 늘어날 때 연구 대상 음식점에도 들를 가능성이 자연스레 높아지고 소비자들이 주변 음식점과 소통하면서 예전에 방문했던 연구 대상 음식점을 기억해 낼 수도 있기 때문이라고 해석했다. 반면, 주변 음식점들이 연구 대상 음식점과 유사한 카테고리에 속하는 경우 일종의 경쟁 관계이므로 ‘부정적 스필오버’ 효과가 발견됐다.
연구 결과가 어떤 교훈을 주나?연구 결과는 플랫폼을 이용하는 기업뿐 아니라 옐프와 같이 디지털 플랫폼을 운영하는 기업에도 시사점을 제공한다.
디지털 플랫폼에 참여하는 기업들이 고객의 소리에 직접 대응하고 관리하는 것은 기업의 주요 사업 성과에 직접적인 영향을 미친다. 따라서 디지털 플랫폼 운영자는 플랫폼에 참여하는 기업들이 고객의 소리에 직접 대응할 수 있도록 기능을 제공할 필요가 있다. 또한 대시보드 등을 통해 다른 경쟁 기업들의 대응 상황을 알 수 있도록 정보를 제공할 필요가 있다. 특히 O2O(Online to Offline) 비즈니스에서 지역을 기반으로 비즈니스를 하는 경우, 다른 기업들의 고객 응대는 우리 기업에 긍정적, 혹은 부정적 스필오버 효과를 가져온다. 따라서 같은 지역에서 사업을 하고 있는 핵심 사업과 인접 사업들 간에, 또는 다른 기업들과 서로 긍정적인 스필오버 효과를 누릴 수 있는 협업전략을 고민해 볼 수 있다
필자소개 한진영 중앙대 창의ICT공과대 교수 han1618@cau.ac.kr필자는 숙명여대 수학과를 졸업하고 고려대에서 MIS 박사 학위를 받았다. 현재는 중앙대에서 조교수로 재직하면서 차세대 정보전략, 정보보안, 프로젝트 관리, 지식경영 관련 연구를 진행하고 있다.
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