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전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건

294호 (2020년 4월 Issue 1)

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전통적이되 급진적인 100년 기업의 조건

전 세계적으로 기업뿐만 아니라 예술, 교육, 스포츠 등 다양한 분야에서 100년 넘게 자리를 지켜온 조직들이 많다. 이들은 혁신을 거듭하며 조직, 관리 등 여러 측면에서 기업들에도 많은 시사점을 준다. 알렉스 힐 킹스턴대 부교수와 기업 교육 저널 ‘다이얼로그(Dialogue)’의 창립자 리즈 멜론, 런던 경영대학원 선임 연구원 줄스 고다드 등으로 구성된 연구진은 왕립음악원, 이튼칼리지, NASA 등 창업한 지 100년이 넘은 조직 7곳을 조사해 이들의 공통점을 밝혔다. 2018년 9월 하버드비즈니스리뷰(HBR) 온라인판에 실린 관련 연구 결과를 요약, 정리했다.

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미국 S&P500 기업의 평균 수명은 지난 80년 동안 67년에서15년으로 줄었고, 30년 전 영국 FTSE 100지수에 포함됐던 기업 중 76개가 사라졌다. 반면 기업이 아닌 다른 조직들은 100년 넘게 존속하는 경우가 흔하다. 어떻게 이런 일이 가능할까? 기업들은 이들로부터 무엇을 배울 수 있을까?

우리는 다른 조직들보다 뛰어난 성과를 보여온 창립 100주년 이상 조직(이하 ‘100년 조직’) 7곳을 조사했다. 예술 분야에서는 영국왕립음악원(RAM), 왕립미술아카데미(RCA), 왕립 셰익스피어컴퍼니(RSC)를 살펴봤다. 교육 분야에서는 이튼칼리지, 과학 분야에서는 NASA(초기 미군 소속), 스포츠 분야에서는 뉴질랜드의 올블랙스와 영국 사이클팀을 선정했다. 우리는 이들이 무엇을 하고, 어떻게 조직을 운영하는지 이해하기 위해 약 5년간 연구를 진행했는데 이 조직들에서 함께 일한 사람들과의 인터뷰를 통해 조직 구성원의 행동과 조직문화 등 조직의 ‘속살’을 들여다봤다. 놀랍게도 우리는 모든 100년 조직이 분야를 막론하고 서로 매우 닮아 있음을 발견했다. 이들은 기존의 통념과 달랐다.

연구진은 이 결과를 84개의 성공적인 기업에서 근무하는 리더 537명(3M, 애플, BBC, BMW, 태양의 서커스, 다이슨, GE, 구글, 햄린, HSBC, 재규어 랜드로버, 존슨앤드존슨, M&C사치, 맥킨지, 마이크로소프트, 모건스탠리, 프록터앤드갬블, 롤스로이스 엔진, 유니레버, 버진, WPP 등)과 공유했다. 그리고 이 리더들에게 조사 대상 조직들에서 어떤 교훈을 얻을 수 있는지 추려보게 한 뒤 그 교훈을 12개 항목으로 분류했다. 이 교훈들은 100년 이상 성공적인 조직이 될 수 있을지 자문할 수 있는 ‘도전 과제’라 할 수 있다.

100년 조직은 공통적으로 견고하게 중심을 잡고 있다는 점에서는 전통적이었다. 하지만 파괴적인 ‘한 방’이 있다는 점에서는 급진적이다. 이것이 바로 그들이 꾸준히 다른 조직을 앞서갈 수 있는 이유였다. 먼저 100년 조직이 어떻게 이런 급진적이면서도 동시에 전통적일 수 있는지를 살펴본 뒤 12가지 도전 과제를 소개하겠다.

중심을 튼튼하게

100년 조직은 그 중심을 견고하게 다지는 데서 출발한다. 이는 그들의 신념을 보호하고, 방향을 잃지 않기 위해 필요하다.

견고한 목적의식 :
사회를 바꾸겠다는 목적을 갖고 여기에 차세대를 참여시켜라

성공적인 100년 조직들은 놀랍도록 전략적이다. 사회가 어떻게 발전하는지, 사회를 어떻게 형성해 나가야 할지, 어떻게 여기에 필요한 인재를 얻을 수 있는지 이해하기 위해 20∼30년 앞을 내다봤다. 100년 조직의 임직원들은 연구진을 만나자마자 그들이 사회에 어떤 영향을 미쳤는지, 신념과 행동을 어떻게 바꿔놨는지에 대해 열정적으로 이야기했다. 뉴질랜드의 럭비 유니언 국가대표팀인 ‘올블랙스’는 뉴질랜드의 국가 위상을 높이는 것을, 영국의 명문 사립 중등학교인 ‘이튼칼리지’는 매년 70명의 소외 계층 아이들을 교육하는 것을, NASA는 인류에 공헌하는 것을, RSC(로열셰익스피어극단)는 모두가 예술에 가까워질 수 있게 하는 것을 목표로 삼았다. 이처럼 100년 조직에는 인재들이 모이고, 이는 이들의 목표 달성을 돕는다. 하지만 이들은 인재가 그냥 나타나기만을 기다리지 않는다.

100년 조직들은 주로 아이들을 육성한다. 때로는 4살 정도의 어린아이들에게까지 조직이 미래에 필요로 하는 기술을 배우고 사용하도록 한다. RSC는 “우리가 하는 가장 중요한 일 중 하나는 학교와 함께하는 것”이라고 말했다. 이는 올블랙스가 초등학교에서 즐길 수 있는 ‘리파 럭비’를 만들어낸 이유이고, 왕립미술아카데미가 매년 4∼18세를 대상으로 예술 대회를 개최하는 이유이며, NASA가 매년 여름에 학교 졸업생들을 대상으로 10주 프로그램을 진행하는 이유다.

견고한 리더십 관리 체계 : 10년 이상 임기, 1년 이상 인수인계

대부분의 조직은 5년 주기로 리더를 바꾸지만 연구 대상이 된 100년 조직의 경우 리더들의 임기가 10년이 넘었다. 조직 내 최고위층뿐만 아니라 핵심 지식과 영향력을 가진 2-3단계 밑 임원들도 마찬가지다. 그리고 리더십 전환이 아주 조심스럽게 이뤄지기 때문에 인수인계 도중에 발생하는 손실이 거의 없다. 일반적으로 리더십 전환 4년 전에 후임자를 임명하고 인수인계가 1년 넘는 기간에 걸쳐 이뤄진다. 예를 들어, 이튼칼리지는 교장 한 명을 13년간 재임시키고, 2년간의 인수인계 기간을 준다. 이후에도 기존 교장의 조언과 지원을 얻기 위해 5년을 더 고용한다. RSC는 집행위원과 예술감독 임기를 10년 이상 유지하고, 인수인계 기간은 18개월 준다. 이후 기존 집행위원과 예술감독은 이사회에 합류시킨다. 결정적으로 이들은 자아가 너무 강하고 고집이 센 리더는 잘 고용하지 않는다. 대신 이전 리더에게 기꺼이 경험을 전수받고 자리에 있을 때의 권위보다 자리를 떠났을 때 남겨질 조직을 더 신경 쓰는 겸손한 관리자를 원한다. 올블랙스는 조직의 ‘유산’을 ‘다음 사람에게 더 나은 자리를 물려주는 것’에 빗대어 표현한다.

견고한 개방성 : 공개 석상에서 행동하고, 사람들을 도와라.

전통적인 조직이 되기 위한 마지막 요건은 공개 석상에 모습을 드러냄으로써 조직의 위상을 드높이고 모두가 최선을 다할 수 있도록 독려하는 것이다. 전직 이튼칼리지 교장은 “부임한 순간부터 나는 학교 관계자들뿐만 아니라 학교 밖에서도 우리를 보고 있다는 것을 알았다. 모든 것이 알려지고 있었기 때문에 실수는 용납되지 않았다”고 말했다. 일부 100년 조직은 달 착륙, 올림픽, 월드컵 등 전 세계가 주목하는 행사에서 그들을 드러낸다. 이튼칼리지는 마치 번화한 도로가 관통하는 마을처럼 설계돼 있고, 교사들이 교실을 오가는 모습도 한눈에 보인다. RCA는 스튜디오를 대중에게 개방한다. NASA의 엔지니어들은 그들의 결과물을 온라인에 올리고, 올블랙스는 아마존 프라임에 그들이 일하는 방식을 담은 다큐멘터리를 만들어달라고 요청하기도 했다.


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파괴적인 혁신

조직의 중심을 견고하게 다지면서도 파괴적인 혁신의 파도에 기꺼이 부딪히기도 해 새로움을 유지하고 앞으로 나아간다.

파괴적인 전문가 : 70% 계약직, 세계 최고

대부분의 기업은 인재를 확보하고 직원 이직률을 낮추기 위해 노력한다. 그러나 100년 조직은 그 반대다. 그들은 새로움을 유지하고 새로운 아이디어가 연속적으로 흐르게 하기 위해 고의적으로 직원의 70%를 계약직으로 고용한다. 혁신의 최전선에서 일하기를 원하는 핵심 인재들. 이들이 바로 이튼칼리지, RAM, RCA, RSC, NASA 등이 수많은 협력사원을 두고, 다른 조직과 직원을 공유하고(영국 사이클팀), 반년만 같이 일을 하는(올블랙스) 이유다. 이런 접근 방식은 새로운 아이디어를 가져다줄 뿐만 아니라 현재 다른 곳에서 훌륭한 일을 수행하고 있는 인재 풀(pool)에 접근할 수 있도록 해준다. RCA는 “우리는 너무 많은 우리와만 일하는 ‘직업형 학자’를 원하지는 않는다. 우리는 관습을 뒤엎는 사람들을 원한다. 우리가 포드의 디자인 책임자에게 현직에 그대로 있으면서 우리가 진행하는 지능형 모빌리티(Intelligent Mobility) 프로그램에 계약직으로 일해달라고 요청했던 이유다”라고 말했다. RAM은 “우리는 이직한 직원들을 계속 추적하고 그들이 뭔가 흥미로운 경험을 하고 나서 다시 돌아올 것을 권한다. 그들이 밖에서 배운 지식과 경험을 공유하기를 원하기 때문”이라고 설명했다. 또한 그들은 케케묵은 아이디어를 재활용하지 못하게 한다. 이튼칼리지는 “우리는 커뮤니티를 풍부하게 만들고 다양성을 증진하기 위해 적극적으로 색다른 학생들을 찾는다. 이를 위해 전체 학생의 21%가 작년 한 해 동안 총 700만 파운드 상당의 금전적 지원을 받았다”고 말했다.

이들은 계약직 직원으로부터 영감을 구할 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 찾기 위해 직접 나서기도 한다. 물론 완성형 아이디어를 찾는 것은 아니다. 이들은 모방하는 것이 아니라 앞서 나가고 싶어 한다. 대신 어떤 분야에서 누가 최고인지를 알아내 그들로부터 배우려고 노력한다. 올블랙스는 미국 해병대, 발레 무용수, 종합격투기 선수를 포함한 다양한 그룹과 함께 훈련하며 더 잘 통솔하고, 잘 들어 올리고, 잘 싸우는 법을 배웠다. 영국 사이클팀은 왕립 발레단으로부터 순회하는 법을, 맥라렌으로부터 기술을 사용하는 법을 배웠다. 또한 그들은 새로운 지식과 경험을 얻기 위해 다른 분야 종사자들을 채용한다.

파괴적인 긴장감 : 양보단 질, 끊임없이 비틀어라.

대부분의 조직은 작년에 얼마큼 성장했는지 자랑스럽게 이야기한다. 그러나 우리가 연구한 100년 조직은 그렇지 않다. 성장은 그들을 긴장하게 만든다. RCA는 “우리는 영향력을 행사하고 재무적으로 안정화될 정도로 규모가 커지길 원하지만 너무 커져서 조직이 산만해지거나 통제 불가능할 정도가 되기를 원치는 않는다”고 말했다. 전 세계의 모든 100년 조직들을 대상으로 한 최근 연구에 따르면 그들 중 89%가 300명 미만의 사람들을 고용하고 있었고 우리가 연구한 100년 조직 중 NASA를 제외한 모든 조직 또한 마찬가지였다. 올블랙스, 영국 사이클팀, 이튼칼리지, RAM은 300명 이하의 정규직을 유지했고, RCA와 RSC는 지점당 300명 이하의 정규직을 유지했다. 사람들이 최대 150개의 안정적인 사회적 관계를 유지할 수 있다고 주장하는 선행연구가 있기 때문에 조직의 규모를 작게 유지하는 것은 일리가 있어 보인다. 그렇기 때문에 RAM, RCA, 이튼칼리지는 매년 지원자의 최소 3분의 2를 불합격시키고 다른 학교처럼 해외에 대학이나 학교를 개설하지 않았다. 또한 100년 조직은 무엇을 떠맡아야 하고, 어떻게 관리해야 하는지를 신중하게 연구해 기준이 흐트러지지 않게 한다. RSC는 “‘마틸다’가 성공했을 때 우리는 패닉에 빠졌다. 우리는 그러한 성공을 경험한 적이 없었고 우리의 일상과 상당히 달랐다. 그래서 우리는 이에 따른 타격은 입지 않으면서 효과적으로 운영할 수 있도록 별도의 팀을 만들었다”고 말했다.

성장은 그들을 긴장케 했지만 성공도 마찬가지였다. 이들은 성공을 축하하기보다는 무엇을 놓쳤고, 무엇을 더 잘할 수 있었는지를 해부했다. 세부적인 것에도 집착해 퍼포먼스에 영향을 미칠 수 있는 모든 사항을 과학적으로 분석했다. RSC는 “우리는 새로운 아이디어의 20% 이상이 성공하면 긴장한다. 이는 별로 새롭지 않다는 것을 의미하기 때문”이라고 말했다. NASA는 임무가 종료된 이후에도 진짜 무슨 일이 일어났는지 알기 위해 2년 동안 업무 보고를 했다. 올블랙스는 그들이 큰 승리를 거둔 후에 질 가능성이 더 높다는 것을 알게 됐고, 큰 승리를 거둘 때마다 더 열심히 훈련했다. 100년 조직은 커다란 돌파구를 찾기보다 조금씩 여러 번 비트는 것을 선호한다. 잘못됐을 때 더 쉽게 수정할 수 있고, 변화를 알아채기 힘들수록 흉내내기도 어렵기 때문이다. 원정경기를 가서 더 잘 자기 위해 개인 베개를 챙겨가는 것처럼 말이다. 올블랙스는 이것을 ‘뼛속까지 준비 태세’라고 불렀다. 영국 사이클팀은 1000%의 향상을 위해 1%의 수정을 1000번 하는 ‘한계 이익’을 추구했다.

파괴적인 사고 : 움직이고 충돌하면서도 가족처럼 지내라.

마지막으로, 이들은 비슷한 사람들을 한데 모아두고 효율성을 추구하기보다는 여러 곳을 돌아다니고 다양한 프로젝트에 참여시킴으로써 움직임과 충돌을 만들어낸다. 그렇게 서로 다른 직원들은 끊임없이 서로를 의심하고 문제와 아이디어, 기회를 공유한다. RCA는 이를 위해 다른 조직들에 비해 다양한 직원들과 학생들을 유지하고, 패션과 건축처럼 이질적인 분야를 융합하는 작업 프로젝트(Neurodiversity, London Ambulance 프로젝트 등)를 하게 한다.

또한 가족처럼 매일 적어도 한 시간 동안 식사를 함께하도록 하면서 끊임없는 충돌과 움직임을 통해 배우도록 독려한다. RCA는 “우리는 건축가들에게 우리의 새 건물에 들어가는 식당이 얼마나 중요한지 설명하기 위해 수년을 보냈다. 그들은 식당을 좋은 곳에 배치하는 것이 공간을 비효율적으로 사용하는 것이라고 말하면서 구석진 곳에 작게 만들려고 했지만, 우리는 모두를 수용할 수 있게 중앙에 큰 식당을 원했다”라고 말했다. 영국 사이클팀은 “사람들은 자주 사이클에서 무엇을 배울 수 있는지 물어보는데 나는 그들에게 당신의 팀을 데리고 떠나라, 서로 알아가며 새로운 것을 찾으라고 말한다. 우리의 가장 큰 성과는 여기에서 나온다”고 말했다.

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당신은 급진적이면서 전통적일 수 있는가?

한 사업가는 우리에게 “매우 흥미로운 이야기긴 한데, 그럼 뭐부터 시작해야 하나요?”라고 물었다. 우리는 84개 기업의 537명의 리더와 연구 결과를 공유한 후, 성공을 유지할 수 있게 하는 12가지 설문을 만들었다. ‘당신의 조직은 100년 이상 성공할 수 있는가’를 검증하기 위한 일종의 셀프 테스트 질문으로 당장 답을 하기 어려운 문항도 많을 것이다. 하지만 미래를 위해 한 번씩 자문해볼 만한 질문임은 확실하다.

견고한 목표

1. 어떤 믿음이나 행동을 바꿀 수 있는가? 어떻게 사회를 개선한 것인가? 먼저, 당신이 하고 있는 일과 당신 직원들을 통해 만들어 내고 싶은 믿음과 행동을 찾아라. 예를 들면, 애플과 페이스북, 구글은 고객들의 삶을 변화시켰고, 테슬라는 지속가능한 에너지의 사용을 위해 노력하고 있다.

2. 미래의 직원이 될 아이들을 어떻게 참여시킬 것인가? 미래에 필요로 할 역량을 확인하고 오늘날 아이들이 이것을 배우고 사용하게 할 방법을 찾아라. 예를 들면, 애플과 마이크로소프트는 아이들이 컴퓨터 코딩을 읽고 쓸 수 있도록 강의와 가이드, 애플리케이션을 개발했다. 또한 BBC는 매년 5∼13세 대상 글쓰기 경진대회를 연다.

견고한 리더십

3. 누가 핵심적인 영향력과 지식을 가지고 있는가? 100년 조직의 20∼30%를 차지하는 핵심 리더를 찾고 그들의 지식과 경험, 의사결정 능력이 견고해질 수 있게 해당 자리에 10년 이상 재임시켜라. 그리고 이들이 20∼30년 후를 내다볼 수 있게 격려하라. 예를 들어, 세계에서 가장 성공한 100명의 리더 중 80%는 10년 이상 임기를 유지했고, 3M은 회사의 DNA를 바꾸는 데 10∼15년이 걸린다고 말한다.

4. 인수인계를 어떻게 관리하는가? 후임자를 최소 4년 전에 미리 결정하고 1년 넘는 기간에 걸쳐 인수인계를 할 수 있는가? GE와 롤스로이스 엔진은 CEO를 임명할 때 이러한 과정을 실행한다. 세계에서 성공한
100명의 CEO 중 80%는 내부에서 임명됐다. HSBC는 지난 150년간 오직 1명의 CEO만을 외부에서 데려왔다.

견고한 개방성

5. 누가 당신을 볼 것인가? 사람들을 초청해서 당신이 무얼 어떻게 하는지, 그리고 그 영향은 무엇인지 보게 하라. 이는 모두를 최선을 다해 일하게 할 뿐만 아니라 당신을 믿게 할 것이다. 예를 들어, 재규어 랜드로버는 고객들을 초청해서 자동차가 만들어지는 것을 보게 한다. 할리 데이비슨과 도요타는 사람들을 초청해 자신들의 시설을 견학하고 자신들이 무얼 하는지 보게 한다.

6. 어떻게 남들을 도울 것인가? 모두를 초청하는 것은 불가능하기 때문에 잘하는 일을 찾고 이를 세상에 알려라. 예를 들어, 버크셔 해서웨이와 나이키, 스타벅스는 그들의 성패와 회복을 담은 책을 출간했다. 브리티시에어웨이(British Airways)와 스타인웨이(Steinway), 웨지우드(Wedgwood)는 BBC에 그들이 어떻게 일하는지 보여주기를 자청했고 사우스웨스트항공은 고객들에게 블로그를 통해 그들의 경험을 공유해달라고 부탁했다.

파괴적인 전문가

7. 외부에 있는 전문 지식을 어떻게 가져올 것인가? 조직의 중심이 견고해지고 나면, 덜 중요한 영역들은 이른바 ‘파괴’해야 한다. 조직의 핵심 인재를 찾고 (조사 대상이 된 100년 조직에서는 전체의 약 50∼70%에 해당) 어떻게 하면 이들이 최고의 성과를 유지하게 할 수 있는지를 고민하라. 관습을 뒤엎는 외부 사람들과 함께 일을 하게 만드는 방법 등이 있을 수 있다. 예를 들어, Duke CE와 맥킨지는 계약직 컨설턴트를 고용하고, 태양의 서커스단은 새로운 쇼를 만든 창의적 팀에게 안식년을 제공한다. 그리고 3M과 애플, 휴렛패커드, 링크트인, 마이크로소프트는 직원들에게 개인 시간의 15∼20%를 개인적인 프로젝트에 사용하라고 권고한다.

8. 누가 최고인가? 당신의 직원을 교육하기보다 훌륭한 전문가를 찾아라. 예를 들어, 태양의 서커스단은 신체적, 정신적으로 우수한 올림픽 운동선수를 모집하고 퍼포먼스를 교육한다. ING는 창의적이고 개방적인 예술가와 재즈 뮤지션, 댄서들을 모집하고 은행 업무를 교육한다.

파괴적인 긴장감

9. 어떻게 나날이 발전할 수 있는가? 조직이 ‘얼마나 커질 수 있는지’를 고민하기보다 ‘얼마나 나아질 수 있는지’를 고민하라. 직원 수를 늘리지 않으면서 조직의 영향력과 수익성을 향상할 방법을 찾아라. 영국 내셔널시어터와 RSC는 전 세계 극장에 라이브 퍼포먼스를 방영한다. 그 덕분에 그들이 직접 많은 순회공연을 뛸 필요가 없다. 애플은 사람들이 자기 제품을 위한 애플리케이션을 외부인들이 직접 개발하도록 돕는다.

10. 성공과 실패를 어떻게 해결하는가? 큰 변화를 꾀하기보다 하나씩 작은 일부터 바꿔가며 점진적으로 변화하라. 작고, 잦은 수정은 리스크가 덜하고 경쟁자들이 모방하기 어렵다. 3M과 GE, 도요타는 제품, 시스템, 프로세스를 지속적으로 분리해 개선 방안을 모색했다. 아마존과 링크트인은 회의 전에 사람들에게 6장 분량의 보고서를 미리 읽게 한 뒤, 주제를 정하지 않고 자유롭게 이야기하도록 했다. 이를 통해 안건에 없는 문제까지 탐색하고 해결책을 찾았다.

파괴적인 사고

11. 어떻게 충돌을 만들 것인가? 직원을 마지막 한 방울까지 쥐어짜는 것보다 새로운 아이디어와 관행을 발견하는 것이 더욱 중요하다. 비슷한 사람들보다 다양한 사람을 모으고 그들이 돌아다니다가 충돌하게끔 사무실을 디자인하라. 예를 들어, BMW는 사람들이 돌아다니게끔 본사를 디자인했고 다이슨은 꾸준히 디자이너들과 엔지니어들을 다른 팀 사이에서 순환 근무하게 했다.

12. 어떻게 직원들끼리 가족처럼 지내게 할 것인가? 문제, 아이디어, 경험을 공유하면서 직원들이 매일 1시간 이상 함께 어울리도록 하는 방법을 고민하라. 예를 들어, 구글은 직원들에게 하루에 3번 무료 식사를 제공하고 뉴욕 지사에는 170개의 카페를 운영하고 있다. 페이스북은 새로운 본사 안에 ‘에픽 카페’와 1500개의 아파트 숙소, 식료품점을 배치했다.

이 질문들에 답하면서 하나의 영역에 쏠리지 않고 12개 영역 모두 고르게 균형을 맞춰야 함을 기억하라. 당신은 너무 전통적이어서 앞으로 나아가지 못하거나, 혹은 너무 급진적이어서 경로를 이탈하기를 원하지 않을 것이다. 그리고 무언가 잘못됐을 때, 조직의 중심으로 돌아가 안정적으로 경로를 가고 있는지 확인하라.



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정리 김성모 기자 mo@donga.com
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기