블루오션전략 글로벌 경영자 토론

공유 공간은 럭셔리, 객실은 소박! 스마트한 비용 절감, 부티크 호텔 神話 썼다

192호 (2016년 1월 Issue 1)

Article at a Glance

‘중저가 럭셔리시티즌M 호텔의 성공 요인

- 모듈 설계로 건축비를 줄이고, 직원 서비스를 줄여서 인건비를 절약. 온라인 예약만 받음.

- 직원이 많이 필요한 레스토랑 대신 고급 인테리어를 한 셀프 서비스 공용 부엌을 만들고, 객실은 작게 만들지만 공용 공간을 크고 화려하게 설비. 비용을 절약했음에도 불구하고 고객이 느끼는 만족도는 높게 유지.

- 고객에 대한 가치 제안, 회사의 수익성, 직원의 만족 등 3박자를 맞춤.

 

호주 금융그룹 선코프가 직원 만족도를 87%까지 올린 비결

- 전 직원들을 4등급으로 구분하고 각자가 해야 할 일과 평가 기준을 명확하게 정의. 리더십 프로파일 A3 용지에 써 붙여서 누구나, 언제든지 보면서 자신의 상사를 평가할 수 있게 함.

- 업무의 정의와 성과 평가가 누가 봐도 공정하고 투명하게 진행되도록 함.

- 2년간은 부드럽게, 이후부터는 강력하게 조직문화와 행동방식의 변화를 요구.

 

‘동아비즈니스포럼 2015’의 첫 번째 기조연설은 르네 마보안 인시아드 경영대학원 교수였다. 그는 2005년 같은 학교의 김위찬 교수와 글로벌 베스트셀러인 <블루오션 전략>을 펴낸 바 있다. 2014년에는 이 전략을 인사관리 분야에 적용한블루오션 리더십을 발표했다.

 

마보안 교수는 이날 기조강연을 마치고 두 명의 글로벌 기업 경영자들과 패널 토론 세션을 가졌다. 실제로 블루오션 전략을 기업 경영에 적용해 성과를 낸 사람들이다. 마이클 레비(Michael Levie)는 유럽에서 인기를 끌고 있는 부티크 호텔 체인 시티즌M(citizenM)의 공동창업자이자 최고운영책임자다. 그는 블루오션 전략을 적용해중저가 럭셔리 호텔이라는 새로운 시장을 창출했다. 현대 여행자의 요구사항을 파악한 후 이에 맞게 크고 편안한 침대, 푸짐한 조식, 미니멀리즘 취향의 고급 인테리어 등을 제공했다. 대신 객실에서 침대 이외의 공간은 최소한으로 줄여 비용을 낮췄다.

 

패트릭 스노볼(Patrick Snowball) 2009년부터 2015 9월까지 호주의 금융그룹 선코프(Suncorp) CEO로 일했다. 선코프는 은행, 보험, 투자은행 등 다양한 계열사를 가지고 있으며 약 16000명의 직원이 있다. 스노볼은 재임 중 회사의 가치를 약 90억 호주달러( 7.6조 원) 상승시켰고 주가는 약 65% 올렸다. 6년간 받은 보상은 약 3700만 호주달러( 310억 원)에 달한다. 그는 군인 출신이다. 영국 육군의 기갑부대장으로 근무한 경력이 있고 이후 노리치유니온, 아비바, 타워게이트그룹, 자르딘로이드톰슨 등 글로벌 금융회사의 이사 또는 경영자로 일했다.

 

이 세 명의 대담을 통해 블루오션 전략과 블루오션 리더십이 실제 기업 현장에서 전략 기획과 조직 운영에 어떻게 도움을 줬는지 알아본다.

 

 

 

르네 마보안 인시아드 교수와 마이클 레비 시티즌M 최고운영책임자, 패트릭 스노볼 선코프 전 CEO(왼쪽부터)가 토론하고 있다.

 

르네 마보안:오늘은 특별한 분들을 패널로 모셨다. 많은 분들이 실제로 블루오션 방법론을 실천할 수 있는 기업이 있는지 알고 싶어 하는데 그런 기업들 중 두 곳을 소개한다. 한 분은 유럽에서, 한 분은 호주에서 오셨다.

 

첫 번째 패널은 마이클 레비 시티즌M 호텔 공동 창업자다. 2008년 시작해 현재는 세계 여러 나라에서 19개 호텔을 운영 중이다. 호텔 업계에서 많은 일을 해왔지만 특히 블루오션 전략가로서 호텔업이라는 레드오션에서 완전히 새로운 시장을 만들어냈다. 두 번째 패널은 최근까지 선코프그룹 CEO를 지낸 패트릭 스노볼이다. 선코프는 호주 15대 기업에 드는 금융그룹이다. 패트릭은 사실 우리와 함께 오랫동안 일해왔다. 역사가 350년에 이르는 영국의 노리치유니온에서 블루오션 리더십 방법론을 적용한 바 있다. 선코프에서도 같은 일을 했다. 그는 리더십 측면에서 블루오션을 만들어낸 사례를 우리와 공유해줄 것이다.

 

마이클 레비:우선 호텔과 접객(hospitality) 산업에 대해서 얘기하겠다. 레드오션에 풍덩 빠져보자. 다들 동의하겠지만 호텔업계의 경쟁은 아주 치열하다. 5성급, 4성급, 3성급에서 각각 많은 회사들이 어떤 서비스를 제공할 것인지를 놓고 경쟁하고 있다. 이들의 초점은 점진적인 개선이다.

 

점진적인 개선의 예를 들어보겠다. 당신이 아주 좋은 5성급 호텔에 갔다고 생각해보자. 저녁을 먹고 객실에 들어오면 양치를 먼저 한다. 그리고 목욕이나 할까 하는 참에 베개 위에 놓여 있는 초콜릿을 발견한다. 호텔들은우리 초콜릿이 더 좋다라며 경쟁을 한다. ‘내 초콜릿은 민트 초콜릿이야라고 말한다. 하지만 투숙객은 방금 이를 닦았는데 왜 초콜릿을 먹어야 하나. 그럼에도 불구하고 호텔을 운영하는 회사들은 초콜릿으로 경쟁을 한다. 이렇게 어떤 전략적 세그먼트 안에 들어가 있으면 그 안에서만 경쟁을 해야 하고 그 세그먼트를 깨고 나가서는 안 된다고 생각하게 된다. 각각의 세그먼트 안에서는 경쟁자들은 모두 똑같은 방식으로 경쟁한다.

 

우리 시티즌M완전히 새롭게 시작해보자라고 생각했다. 새롭게 시작함으로써 어마어마한 기회를 잡을 수 있었다. 그 이유는 여행자들이 많이 달라졌기 때문이다. 만일 제가 여러분께럭셔리의 기준이 변했다혹은마케팅은 달라졌다라고 말씀드리면 여러분은 그건 사실이 아니라고 말할 것이다. 럭셔리는 예나 지금이나 같다고 말할 것이다. 내가 반박을 해보겠다.

 

 

과거에는 럭셔리 하면 크리스털 샹들리에라든가, 흰 장갑을 낀 종업원 등을 말했다. 또 과거의 마케팅은 우리의 고객이 누군지 이해하는 것이었다. 고객이 어디서 왔는지, 교육 수준은 어떤지, 소득 수준은 어떤지 파악해야 했다. 거기에 맞춰 어떤 서비스를 제공할지 정했다. 하지만 오늘날은 그런 식의 마케팅이 통하지 않는다. 우리의 고객인 여행자들이 독창적으로 변했다. 현대의 여행자들은 싸구려 티셔츠를 입고 손에는 고급 시계를 찬다. 샴페인을 마시지만 집에 갈 때는 대중교통을 이용한다. 비즈니스로 여행할 때와 휴양으로 여행할 때가 또 다르다.

 

결국 우리의 고객은 누구일까? 우리는 고객에게 어떻게 다가가야 할까? 우리는라이프스타일에 주목했다. 전통적인 호텔모델을 넘어서서 근본적으로 고객의 눈에서부터 발명을 시작했다. 여행을 많이 다니는 사람들은 자신이 호텔에서 원하는 것이 무엇인지 정확히 알고 있다.

 

다른 호텔들은 정해진 세그먼트 안에서 어떤 서비스로 경쟁해야 할지를 생각한다. 우리는 고객이 호텔에 있지 않을 때 어떻게 생활하는지를 관찰한다. 어떤 제품을 사용하는지, 중요하게 생각하는 것이 무엇인지, 라이프스타일은 어떤지 등이다. 그런 다음 그 라이프스타일을 호텔 비즈니스로 투사했다.

 

어떻게 됐을까? 그 결과는 전혀 놀랍지 않다. 우리가 다 알고 있는 것들이다. 사람들은 편안하게 있고 싶어 한다. 긴장을 풀고 싶어 한다. 여러분이 집에서 가장 편하게 느끼는 공간은 어디인가? 가족의 중심은 어디인가? 부엌이다. 가족들이 모이는 가장 중요한 공간이다. 그래서 우리는 그 공간을 호텔 안으로 옮겼다. 여러분이 우리 호텔에 들어오면 바로 그 핵심 공간을 볼 수 있다. , 그리고 공용 부엌이다. 우리 호텔엔 좋은 서비스를 해주는 레스토랑이 없다. 우리는 손님들이 집에서처럼 사용할 수 있는 부엌을 제공한다. 사람들이 편안하게 느낄 수 있는 공간을 만들어준 것이다. 노트북과 헤드세트를 가지고 자기 일을 약간 할 수도 있다. 다른 사람과 이야기할 수도 있고, 잠깐 산책을 할 수도 있는 공간이다.

 

우리가 보기에 호텔업에서 중요한 것은 사람들이 편하게 있을 수 있는 공간이지 개개인을 위한 좋은 맞춤 서비스가 아니었다. 기존 고급 호텔에서 제공하는 개인 맞춤 서비스를 생각해보자. 호텔에 처음 들어가면 체크인 데스크에 간다. 직원에게 신용카드나 호텔 회원카드를 건네준다. 그러면 그때부터 종업원들이 나를레비 씨라고 부르기 시작한다. ‘레비 씨, 다시 방문해주셔서 감사합니다. “레비 씨, 엘리베이터가 기다리고 있습니다하는 식이다. 하지만 그것이 정말 나를 위한 것인가?

 

사실 여행자 입장에서는 종업원의 친절한 미소와안녕하세요인사 정도면 충분하다. 그래서 우리는 사람들이 편하게 느낄 수 있는 공간과 거기에 맞는 서비스를 만들었다. 우리 직원들은 고객이 100% 편안하게 느끼도록 하는 데 초점을 두고 일한다. 심지어 그 기준으로 인센티브도 지급한다. 사람이 많이 필요한 것도 아니다. 더 적은 직원으로 가능하다.

 

일반적으로 5성급 호텔은 5성급 호텔끼리, 중저가 호텔은 중저가 호텔들끼리 경쟁한다. 우리는 그 사이를 비집고 들어갔다. 럭셔리 호텔을 주로 사용하던 사람이 시티즌M에 오면, 내가 럭셔리 호텔에서 제공받았던 모든 것이 여기도 있네. 그리고 좀 더 친근하네라고 느끼게 된다. 반대로 중저가 호텔을 주로 이용하던 사람은, 여기 정말 멋있고 트렌디한 호텔이다. 여기 오고 싶다라고 생각한다. 마보안 교수가 말씀하셨듯이 우리는 기존의 호텔 등급 안에 갇혀 있지 않았다. 시장을 확장했다.

 

운영 비용은 어떻게 줄였을까. 우리는 온라인 예약만을 받는다. 그리고 체크인은 손님이 키오스크에서 직접 하게 한다. 종업원이 도와주기는 한다. 기존 호텔에서는 체크인 프로세스 자체가 서비스의 일부라고 생각했다. 하지만 우리는 그 두 가지를 분리해서 생각했다. 체크인은 하나의 귀찮은 과정에 불과하다. 비행기를 타려면 보딩패스를 받아야 하는 것처럼. 하지만 그 일을 하고 있을 때 누군가 옆에서 미소를 지어주면 기분이 좋아질 것이다. 그래서 우리는 체크인 프로세스를 자동화해서 고객이 직접 키오스크를 조작하게 했고, 그 앞에서 미소를 띠고 환영해주는 종업원을 두었다. 그 결과, 비용을 절감했음에도 불구하고 이용자들은 경쟁 호텔보다 우리의 서비스가 더 좋다고 인식하게 됐다.

 

사실 우리의 경쟁자가 누구인지 나는 정말 모르겠다. 비즈니스 프로세스를 너무 많이 바꿨기 때문이다. 비즈니스 프로세스를 바꾸면 기존 경쟁체제에서 벗어날 수 있다. 만일 여러분의 비즈니스 프로세스가 다른 누군가와 닮아 있다면 그건 아마도 여러분이 아직 레드오션을 벗어나지 못했다는 이야기다. 만일 당신이 그곳을 빠져나올 용기가 있다면, 완전히 새로운 비즈니스 프로세스를 적용할 의지가 있다면 그때부터 새로운 일들이 벌어지기 시작한다. 우리는 호텔 프런트 데스크를 완전히 없애버렸고 비용을 줄였지만 고객들은 서비스가 오히려 더 좋아졌다고 느낀다.

 

그런 평가는 고객 스스로가 한다. 요즘은 온라인으로 인해 투명성이 높아졌다. 고객은 가격을 비교하면서 예약을 한다. 또 온라인 평판도 투명하게 볼 수 있다. 어제의 투숙객은 내일 투숙할 고객과 소통할 수 있다. 이런 투명성은 조작할 수 없다. 여기서 팬덤이 생겨난다.

 

 

정리해보겠다. 우리는 객실 점유율이 90% 이상이다. 업계 평균보다 훨씬 높다. 그리고 재투숙객의 비율이 43%. 방이 100개 있다면 그중 43개는 우리 호텔을 두 번 이상 찾은 고객들이 쓰고 있다는 뜻이다. 문을 연 지 얼마 되지 않은 호텔인데도 그렇다.

 

우리는 창립 첫해부터 수익을 냈다. , 현재 운영하고 있거나 건설 중인 19개의 호텔은 모두 우리의 소유다. 많은 호텔 프랜차이즈들은 다른 사람이 소유한 호텔을 대리로 운영해주지만 우리는 호텔을 직접 소유하고 운영한다는 점에서 다르다.

 

레드오션에서 빠져나오는 방법은 무엇일까? 베개 위에 더 좋은 초콜릿을 놓아줘야겠다는 생각을 버려야 한다. 대신 고객에게 정말 중요한 게 무엇인지를 살펴봐야 한다. 고객의 라이프스타일 안에서 그들이 뭘 원하는지, 무엇을 소통하는지 주목해야 한다.

 

패트릭 스노볼:나는 호주에 있는 선코프를 경영했다. 선코프는 은행 하나, 손해보험회사 셋, 생명보험회사 하나, 그리고 펀드매니지먼트 회사 하나를 가진 그룹이다. 보험회사 중 하나는 뉴질랜드에 있다. 내가 취임할 당시 선코프는 너무 무리하게 사업을 벌였다가 글로벌 금융위기를 맞아 심각한 위기에 빠져 있었다.

 

나는 취임 9주 전까지만 해도 호주에 가본 적도 없었고, 선코프라는 이름을 들어본 적도 없었다. 그러니 취임 첫날부터 이슈가 됐다. 신뢰와 자신감의 문제였다. 더 크게는 문화의 문제였다. 사람, 그리고 리더십이 우리가 풀어야 할 과제였다.

 

우리는 많은 브랜드와 많은 회사를 가지고 있다. 여기서 하나의 공통 가치를 끄집어내서 모두가 하나의 회사처럼 느끼게 해야 했다. 나는 노리치유니온 재직 시절 해봤던 것처럼 선코프에서도 블루오션 리더십 방법론을 사용하기로 했다. 블루오션 리더십은 블루오션 전략의 중요한 부분이다.

 

우선 우리는 공통의 일하는 방식을 마련해야 했다. 매니저급을 총 몇 단계로 할 것인지, 그들의 역할이 무엇이 돼야 하는지를 정해야 했다. 내 과거의 경험에 비춰볼 때, 이런 일을 하기 위해서는 조직 전반의 참여가 필요하다. 호주와 뉴질랜드의 문화에서는 더욱 그렇다.

 

그래서 우리는 일련의 프로파일을 제공했다. 당시 선코프에는 6가지의 급여 체제가 있었고, 11등급의 직급 체계가 있었다. 그것들이 다 무엇을 의미하는지 파악하기 위해 많은 인터뷰를 했다.

 

전사적인 컨벤션도 열었다. 계열사의 고위급 매니저들을 모두 한자리에 모았다. 2007년 이후 처음 있는 일이라고 하더라. 그리고 그 자리에서 임직원을 4등급으로 나누자고 이야기했다. 우선 팀원급이 있을 것이고, 그 위엔 ‘1차 라인 리더가 있다. 지점에서 성과를 책임지는 사람이다. 그 위엔비즈니스 리더가 있다. 회사의 비즈니스를 돌보는 사람들이다. 그 위에전략 리더급이 있다. 이들은 비전과 방향을 제시하는 역할을 한다. 우리는 이 4개 등급의 사람들이 어떤 역할을 해야 하는지를 보여주는 프로파일을 만들었다. 언덕 위에 깃발을 꼽고 그 깃발을 바라보며 싸우는 것처럼 하나의 팀이 돼 싸우자고 이야기했다.

 

블루오션 전략을 아는 분이라면제거-감소-증가-창출이라는 4단계 방법론을 잘 알 것이다. 나는 이 방법론을 사용해서 매니저들과 함께 현재 우리의 상황과 우리가 가야 하는 방향을 비교해봤다. 그때 비교분석했던 지표들 중에서 세 가지만 짧게 말하겠다.

 

첫 번째는 나쁜 성과를 용인하는 정도다. 조직 내에서 설문조사를 해보면 다른 직원이 일을 제대로 하지 못하는 데도 그냥 넘어가는 경우가 많다는 불만이 반복돼 나왔다. 이런 일이 잦은 것은 매니저들의 힘이 너무 약하기 때문이었다.

 

 

두 번째는 제가설탕 바르기라고 부르는 문화다. 혹은백합에 금박 입히기1 라고도 말할 수 있다. 보고서가 위로 올라올수록 점점 좋은 얘기만 보여주게 되는 현상이다. 제 모토는 이렇다. “나쁜 소식을 빨리 보고하면 그게 곧 좋은 소식이다(Good news is bad news delivered fast).” 요즘 같은 세상에는 나쁜 소식을 그냥 묻어두고 갈 수가 없다. 최대한 빨리 나쁜 소식을 전달해줘야 그에 대해서 무언가 행동을 취할 수 있다.

 

마지막 요소는 일에 대한 책임감이다. 내가 회사를 소유한 것처럼 일을 해야 한다는 뜻이다.

 

우리는 이러한 프로파일들을 모든 HR 프로세스에 심었다. A3 크기의 커다란 종이에다가 우리가 정의한 각 직급의 프로파일과 각각에게 요구되는 성과를 적었다. 이렇게 함으로써 임직원들은 굉장히 투명하고 공개된 방식으로 서로를 평가하고 또 평가받게 됐다. 직원들이 이 리더십 프로파일을 보면 자신의 상사가 얼마나 일을 잘하는지 바로 평가할 수 있다. 우리는 이런 요건들을리더십 인덱스라 부른다.

 

우리는 이렇게 리더십의 프로파일을 만들고, 이에 따라 사람을 뽑고 평가했다. 보상도 이 지표들에 의해 정해졌다. 어떤 결과가 나왔을까? 금융업에 종사하시는 분이라면 들어봤을지도 모르겠다. 우리는 5년간 시가총액을 두 배 늘렸다. 이익은 220%, 배당금은 120% 늘어났다. 수십억 달러의 특별 배당도 했다. 이 기간 총주주수익률은 124%. 업계 평균은 약 50% 정도였다.

 

이런 성과들은 모두 우리가 직원들을 제대로 업무에 배치하고, 올바른 업무관을 심어주고, 서로를 평가할 수 있는 방식으로 일하도록 만들었기 때문에 나온 것이다. 예를 들어 헤이그룹(HayGroup)이 평가한 직원 몰입도와 권한(engagement and enablement) 지표에서 선코프는 원래 순위권 밖에 있었다. 5년이 지난 지금은 글로벌 톱 10%에 들고 있다. 리더 인덱스, 즉 리더에 대한 직원들의 평가와 직원들에 대한 리더의 평가 부분에서는 호주/뉴질랜드 지역 회사들의 평균보다 16포인트 높게 나왔다. 헤이그룹은 선코프 직원의 92%를 설문조사했는데, 그중 87%가 선코프에서 일하는 게 자랑스럽다고 답했다.

 

이런 실질적인 성과를 낼 수 있었던 건 장기적인 전략을 세우고 일관성 있게 추진했기 때문이다. 일하는 목적이 절대적으로 명료해졌다. 전략은 간결해졌다. 실행은 무자비하게 한다. 블루오션 리더십은 우리에게 포괄적인 시각을 주었다. 투명성도 확보해줬다. 호주와 뉴질랜드 문화에서는 특히 공정성이 중요하다. 블루오션 리더십은 우리에게 공정한 판단과 공정한 성과를 주었다. 블루오션 리더십 덕분에 임직원들에게 응집력이 생겼으며 고객에게 뛰어난 서비스를 제공할 수 있게 됐다. 물론 주주들에게도 훌륭한 수익을 돌려줄 수 있었다.

 

 

르네 마보안 인시아드 교수

 

마보안:마이클 레비는 세그먼트가 뚜렷했던 레드오션 시장에서 세그먼트를 허물었다. 보다 본질적으로 그는럭셔리를 다시 정의했다. 그는 전통적인 럭셔리 호텔의 개념과 가정에서의 럭셔리라는 개념을 비교했다. ‘가정여행의 대안이 될 수 있다. 이런 요소들을 들여다보면서 그는 호텔이 줄 수 있는 경험에 대한 통찰을 얻었다. 거실 같은 분위기의 공유 공간, 무료 초고속 인터넷, 친근한 직원들 등이다. 차별화와 비용감소에 모두 성공하면서럭셔리중저가’라는 기존 세그먼트를 허물었다.

 

이것은 기업과 소비자가 모두 승리하는 결과를 가져왔다. 회사는 호텔 오픈 첫날부터 수익을 냈다. 또 소비자들의 만족도도 높다. 온라인 호텔 비교 사이트에 들어가서 보시면 시티즌M이 아주 높은 평가를 받고 있다는 걸 볼 수 있다. 마이클은 럭셔리 세그먼트의 고객들만 상대한 것이 아니다. 그는 중저가 혹은 저가 호텔을 사용하던 사람들도 시티즌M에서 묵고 싶다고 느끼도록 만들었다. ‘윈윈시나리오를 만들었다.

 

마이클은 호텔이라는 레드오션 시장에서 새롭게 창업을 한 경우였다. 반면 패트릭은 역사가 길고 자신만의 기업 문화가 있는 대기업을 맡아서 경영했다. 여기 이 자리에 오신 여러분들도 상당수 그런 대기업에서 일하고 계실 거라 생각한다.

 

사실 패트릭은 우리가 처음 <블루오션 전략> 책을 냈을 때부터 함께 이야기를 해왔다. 당시 그가 저에게 이렇게 말했다. “내 진짜 문제가 뭔지 알아요? 사람이에요. 리더십이에요. 우리 직원들이 일에 몰입하고 있지 못해요. 리더십의 블루오션을 만들어낼 수 없을까요?” 패트릭을 비롯한 몇몇 경영자들이 이런 이야기를 했고, 그래서 우리는 블루오션 리더십 방법론을 생각해냈다. 그런 의미에서 패트릭은 이 분야의 선구자다. 작년에 우리가 <하버드비즈니스리뷰>블루오션 리더십논문을 냈는데, 그 안에서 소개한 사례가 바로 패트릭이 이끌던 노리치유니온이다.2

 

 

패트릭은 선코프에 와서도 블루오션 리더십을 적용했다. 이 회사는 재정적인 어려움도 겪고 있었고, 직원들은 굉장히 침울하고 또 부정적이었다. 그리고 두 개의 다른 문화를 통합시켜야 했다. 시간도 많지 않았다. 블루오션 리더십은 아직 발견하지 못했던 인재의 블루오션을 발견하는 방법이다. 그래서 패트릭은 체계적인 프로세스를 만들었다. 전 조직과 함께 리더십 프로파일을 만들었다. 블루오션 방법론(제거-감소-증가-창출)에 따라 제거하고 감소시켜야 할 부분들을 확인하고, 그럼으로써 직원들이 증가시키고 창출해야 할 목표들에 집중할 수 있도록 했다.

 

재무성과가 이런 노력에 대해 보상해줬다. 그것도 5년 만에. 직원들이 동기부여가 확실히 돼 있으니 고객 서비스가 좋아질 수밖에 없었다. 침울했던 직원들에게 활기가 생겼다. 비판적이었던 직원들이 업무에 몰입하게 됐다. 이것 역시 고객과 직원의윈윈시나리오가 됐다.

 

마이클에게 묻겠다. 저비용 차별화에 대해 이야기했는데, 인건비가 비싼 나라에서 어떻게 저비용 전략을 구사할 수 있나? 호텔 건설비나 인건비 측면에서 자세히 설명해달라.

 

레비:호텔업에서 비용을 정복하기 위해서는 세 가지를 들여다봐야 한다. 하나는 건축 비용이다. 돈이 아주 많이 든다. 호텔업은 빌딩을 올리는 데 돈을 쓰고 커피를 팔아서 돈을 벌어야 하는 사업이다. 아주 어렵다. 두 번째는 인력이다. 자동화를 통해서 사람의 손이 가는 일을 줄일 수 있다면 거기서 비용을 많이 절약할 수 있다. 때로는 전략적으로 아웃소싱하는 업무도 있다. 마지막은 유통비다. 잘 알려진 호텔 브랜드를 사서 영업할 것인지, 아니면 우리만의 브랜드를 가지고 온라인 영업에 치중할 것인지를 결정해야 한다.

 

먼저 건축 비용 측면을 보자. 우리는 호텔방을 공장에서 짓는다면 얼마나 효율적일지 생각했다. 그래서 호텔의 75%를 모듈로 만들어서 지었다. 다른 용도로 쓰던 빌딩을 리노베이션한 경우도 있고 새로 지은 경우도 있는데, 어찌됐든 일반적인 4성급 호텔 건축 비용에 비해 40∼45%를 절약할 수 있었다. 그러니 시작할 때부터 상당한 비용 우위를 가

졌다.

 

그 다음 인력이다. 전통적으로 호텔업계에서 체크인은 직원이 해줘야 좋은 서비스라고 생각했다. 그런데 직원이 체크인을 하면 그 직원은 컴퓨터를 들여다보고 있느라 고객을 제대로 바라볼 수 없다. 그걸 보면서 기다리는 여행자는, 안 그래도 긴 여행 끝에 피곤한 상태인데, 더 지친다. 그래서 우리는 고객이 직접 체크인할 수 있는 키오스크를 도입했다. 내년부터는 스마트폰을 방 열쇠로 이용할 수도 있게 된다. 이런 자동화를 통해 고객이 직접 프로세스에 참여하게 한다. 레스토랑도 마찬가지다. 많은 경우 여행자들은 레스토랑에 앉아 있는 걸 그다지 좋아하지 않는다. 혼자 여행하는 사람이라면 더욱 그렇다. 그래서 우리는 레스토랑 대신 공용 부엌을 만들었다. 자기가 먹고 싶은 걸 만들어 먹게 한다. 사실 셀프 서비스가 된 것이지만 고객들은 이것 역시 럭셔리로 느낀다.또 청소와 빨래는 아웃소싱했다. 우리보다 더 그런 일을 잘하는 업체에 맡기는 것이 효율적이고 비용도 절감할 수 있기 때문이다. 이런 노력들을 통해서 효율성을 크게 높였지만 고객 만족도 역시 높게 유지할 수 있었다.

 

마지막 유통 측면을 보겠다. 유통은 아주 길고 복잡한 게임이지만 우리는 여기에도 블루오션 전략을 사용했다. 저가 항공사가 기존 대형 항공사에 대항해서 쓰는 전략과 비슷하다고 할 수 있다.

 

우리 호텔을 찾는 사람들은 우리의 서비스가 제한적이라고 느끼지 않는다. ‘바로 내가 원하던 거야! 내가 원하는 것은 다 있군!’이라고 느낀다. 하지만 사실은 상당히 제한된 서비스를 제공하고 있다.

 

마보안:저비용과 차별화에 대해 조금 더 설명해달라. 물론 우리가 직접 시티즌M 호텔에 가서 본다면 확실하게 알 수 있겠지만현대인을 위한 새로운 럭셔리라는 개념에 대해 설명해달라.

 

레비:단순하게 비용만 줄이는 게 아니다. 좀 더 스마트하게, 그리고 필요한 곳에는 부자처럼 돈을 잘 쓸 수 있도록 하는 경험을 제공하는 것이 핵심이다. 뉴욕에 있는 시티즌M호텔 예를 들어보겠다. 타임스퀘어 인근에 있다. 뉴욕은 땅값이 상당히 비싸다. 그래서 다른 호텔들은 로비를 최대한 작게 만든다. 우리는 반대로 했다. 1층과 2층을 통으로 틔워서 로비를 만들었다. 객실 40개를 만들 수 있는 공간을 희생했다. 거실에는 예술작품들이 가득하다. 부엌과 바, 그리고 조그만 공간들이 숨어 있어서 다른 사람들과 이야기를 나누기 좋다. 5성급 호텔과 같은, 아주 럭셔리한 경험을 준다.

 

거실 위에는 230개의 방이 있다. 각각은 15평방미터다. 아주 작다. 킹사이즈 침대와 고급 샤워시설, 금고, 무료 무선인터넷과 무료 TV, 그리고 조명과 환기 등 모든 것을 조절할 수 있는 아이패드 콘솔이 비치돼 있다. 럭셔리 기분이 난다. 우리의 가정과도 비슷하다. 여러분 자신의 집을 생각해보라. 침실은 상대적으로 작다. 우리는 거실에서 사는 거지 침실에서 사는 게 아니다. 시티즌M 역시 투숙객들이 거실로 내려오도록 유도한다. 나는 이번에 한국에 처음 왔는데, 내가 즐거운 이유는 여러분을 만나고 있기 때문이다. 방안에 혼자 처박혀 있으면 그걸 여행이라고 할 수 있을까? 결국 여행은 만남이다. 그냥 만남이 아니라 편안한 만남이다. 우리는 그것을 만들어냈다.

 

 

마보안:이번에는 패트릭에게 질문하겠다. 패트릭은 우리와 두 번 함께 일했다. 두 번 모두 사람들은 비관적이었다. 그런데 당신은 아주 짧은 시간에 이들을 바꿔놨다. 블루오션 리더십이라는 프로세스에 대해서는 우리가 잘 알고 있지만 실제로 그런 프로세스를 집행하는 리더의 입장에서 가장 중요한 열쇠는 무엇이었는지 궁금하다.

 

스노볼:사실 이것은 아주 오랜 기간에 걸쳐, 매일매일 조금씩 이룬 성과다. 하나의 길을 일관성 있게, 투명성과 간결성을 가지고 추진했다. 그리고 인정사정 봐주지 않고 실행했다.

 

20년을 군에서 복무하며 느낀 것인데, 사람들에게저리로 가라라고 명령하는 것과이리로 오지 않을래라고 부탁하는 것에는 큰 차이가 있다. 조직 문화와 행동의 변화를 만들고자 하는 리더는 벌떡 일어서서이리로 오세요. 우리 함께 이걸 해봅시다라고 외칠 수 있어야 한다. 핵심은 소통, 소통, 소통이다. 만일 당신이 제대로 된 소통을 하고 있다면 상대방은 당신의 말이 중요하다고 생각할 것이고 귀를 기울일 것이다. 소통이라고 해서 아무 대화를 나누라는 뜻은 아니다. 월요일에 회사에 출근해서 지난 주말에 뭘 하고 놀았는지 얘기하는 것은 소용이 없다. 당신이 주말에 뭘 했는지 아무도 궁금해 하지 않는다.

 

또 자신이 잘못한 것이 있다면 빨리 인정해야 한다. 아까 말했듯이나쁜 소식을 빨리 전하면 그게 곧 좋은 소식이다. 마찬가지로, 실패를 하려면 빨리 실패하고, 빨리 인정하고, 앞으로 나아가야 한다.

 

마보안:하나만 더 물어보겠다. 당신과 동료들이 만든 리더십 프로파일이 간결성과 투명성을 올리는 데 도움이 됐다고 했는데, 실제로 그 프로파일을 어떻게 사용했나?

 

스노볼:리더십 프로파일을 만들어서 방구석에 처박아두지 않았다. A3 종이에 적어놓았고 전 직원들이 잘 볼 수 있도록 했다. 이걸 사용하라고 요청했다. 이걸 보고 직원들은 자신의 상사가 제대로 일을 하는지 알 수 있고, 상사들 역시 자기가 무슨 일을 해야 하는지 되돌아볼 수 있다. 종이에 명확하게 적혀 있으니까. 모두가 같은 규칙에 따라 하나의 게임을 하고 있는 것이다. 그 게임에서 자신의 역할이 무엇인지도 확실하게 알 수 있다.

 

물론 사람들은 초반에는 방어적으로 나온다. 그래서 처음 2년 동안 우리는 부드럽게 접근했다. 언덕 위에 깃발을 꼽아두고저기가 우리가 가고자 하는 곳입니다라고 알려주는 식이었다. 그런데 2년이 지난 후에는 우리도 자신감이 생겼다. 이렇게 말하게 됐다. ‘당신이 저 언덕에 가고 싶지 않다면, 마음대로 하십시오. 하지만 여기서 얼쩡대지 마세요.’ 우리 조직 안에 투명성과 모멘텀을 갖게 됐다. 그때부터 조직 안에 가치가 기하급수적으로 불어났다.

 

2년간은 조직을 단순화하는 데에도 많은 노력을 기울였다. 봉급 체계와 정책 체계를 일원화했다. 금융업에 계신 분들은 아시겠지만 이 업계에서는 비즈니스가 복잡하면 그만큼 여유 자본이 더욱 많이 필요하게 된다. 가장 치명적인 부분이다. 그래서 우리는 6개 손해보험회사를 하나로 통합해서 3억 달러를 절약했다. 2개 생명보험회사도 하나로 통합했다. 우리가 단순해질수록 금융 감독기관의 감독도 단순해졌다. 그렇게 절약된 자원을 고객 서비스에 쓸 수 있었다.

 

이런 조직의 변화가 하루아침에 이뤄지지 않는다는 걸 이해해야 한다. 그런데티핑 포인트를 지나면 그때부터는 좀 더 강력하게 드라이브를 걸 수 있다. 언덕을 향해 가지 않고 왼쪽이나 오른쪽으로 엇나가는 사람들에 대해서 말이다.

 

 

 

청중:이 자리에 있게 돼서 영광이다. 대학에 있을 때 <블루오션 전략>을 읽었고, 이제 업계에서 10년 넘게 근무하고 있다. 우리 회사는 혁신적인 신제품들을 만드는데 항상 경쟁자가 어떻게 반응할지에 대해 신경을 쓰고 있다. 블루오션 전략을 사용해 새로운 방향으로 나갈 때 경쟁사의 반응을 고민하나?

 

레비:우리 산업 전체가 우리 모델을 모방하려 했다. 그런데 다들 처참하게 실패했다. 그들은 자신들만의 상자에 갇혀 있었다. 우리의 서비스를 그대로 모방하려고 했다. 그들은 고객의 행동을 파악하는 것을 소홀히 했다. 또 실제로 서비스를 고객에게 전달하는 것은 현장의 직원들이다. 패트릭이 말했던 것처럼 직원들이 우리 회사에 대해 자랑스럽게 생각하도록 만들어야 한다.

 

내가 강조하고 싶은 점이 하나 있다. 당신이 아주 투명하게 소통하고 아주 강력하고 철저하게 당신의 정책을 조직원들에게 관철시키고 싶다 하더라도 얼굴에서 따뜻한 웃음을 잃어서는 안 된다. 다른 사람들이 좋아서 참여하도록 해야 한다. 사람들은 많은 일을 해낼 수 있다. 그렇게 하도록 독려해주고, 또 해낸 일에 대해서 제대로 평가해주기만 하면 된다. 인정사정없이 추진하되 미소는 잃지 말아야 한다. 깔끔하게 소통하되, 친절하게 대해줘라.

 

 

스노볼:제가 부연설명을 하겠다. 솔직히 말해서 우리를 모방하려는 사람들이 많다. 기술을 따라 하기는 쉽다. 하지만 진짜 중요한 일은 당신 사업의 DNA를 들여다보는 것이다. 문화를 확인해야 한다. 이 업계에서 일이 어떻게 돌아가는지를 파악해야 한다. 종이 한 장 갖다놓고 블루오션 전략, 블루오션 리더십을 그려보는 건 쉽다. 하지만 어떤 일을 하겠다고 말하는 것과 말한 바를 실행으로 옮기는 데는 큰 차이가 있다.

 

우리 회사 DNA에는 세 가지 특징이 있었다. 첫째는 세계적 수준의 IT 팀이다. 또 훌륭한 인재들과 훌륭한 실행 능력도 갖고 있었다. 이런 것 없이 다른 회사가 우리를 모방해보려 해봐야 항상 우리가 한발 앞서가게 된다. 사업이 단순해지고 직원들에게 자신감이 생기면 경쟁에서 남들보다 한발 앞서가기 위해 필요한 에너지가 훨씬 줄어든다.그렇게 되기 위해서는 매일 학습해야 한다. 가만히 앉아 있어서는 안 된다.

 

마보안:학문적인 시각에서 설명해보겠다. 마이클은 많은 회사가 자신을 모방하려 했다고 했다. 그리고 경쟁자는 없다고도 말했다. 우리의 방법론을블루오션 마케팅이 아니라블루오션 전략이라고 부르는 이유는 소비자를 위한 가치 제안과 회사의 수익성, 그리고 직원들에 대한 가치제안까지 3단계가 체계적으로 정렬돼야 하기 때문이다.

 

다른 회사들은 마이클이 하고 있는 일들을 따라할 수는 있지만 완벽하게 복제는 못 한다. 소비자에 대한 가치 제안, 즉 서비스는 따라 할 수 있겠지만 회사의 수익성은 따라 할 수 없다. 그러려면 처음부터 시티즌M처럼 호텔을 다시 지어야 할 테니까. 또 직원들도 동기부여를 시켜줘야 한다. 이론적으로는 아주 쉽고 신나게 들리겠지만 실제론 어려운 일이다.

 

질문하신 분이혁신이라고 했는데, 제품의 혁신을 말하는 것인가? 아니면 가치와 수익성과 사람의 혁신을 말하는 것인가? 수익성을 혁신하기는 쉽지 않다. 사업하는 방식 자체를 바꿔야 하니까. 세 가지를 다 따라 하는 건 쉽지 않다. 이 세 가지 요소가 제대로 정렬되면 강력한 브랜드 효과도 생기게 된다. ‘태양의 서커스가 만들어진 지 30년이 넘었지만 이들을 따라 할 수 있는 곳이 없는 것과 마찬가지다.시티즌M 바로 옆에 비슷한 호텔이 생긴다고 해도 사람들은짝퉁 말고 시티즌M에서 자고 싶다라고 생각할 것이다. 짝퉁이 아니라 태양의 서커스의 쇼를 보고 싶다고 생각할 것이다.

 

이번에 나온블루오션 전략확장판에 당신의 질문에 대한 답들이 들어 있다. 모방을 어떻게 저지할 것인지, 세 가지 요소를 어떻게 정렬할 것인지, 그리고 당신의 우위를 어떻게 늘려갈 것인지 등이다. 세일즈포스닷컴은 전략 캔버스를 한 번만 그리지 않았다. 다른 사람들이 그들을 모방하려 하는 동안 자신들의 전략 캔버스를 계속 변화시켜 나갔다.

 

청중:블루오션 전략의 열렬한 팬이다. 블루오션이 단순히 슬로건이라고 생각하지 않지만 많은 기업들은 슬로건으로만 이용하는 것 같다. 최고경영진의 리더십도 중요하지만 조직원들의 적극적인 참여가 중요할 텐데, 저항도 만만치 않게 크다고 생각한다. 그렇다면 어떻게 모든 조직원들을 동기부여하고 지속적으로 같은 방향으로 나아갈 수 있게 할 수 있을까.

 

마보안:먼저 조직 안의 블루오션에 대해 대화를 시작해야 한다. 만일 대기업에서 일하신다면 특정 부서부터 집중해서 시작하라고 권하고 싶다. 말로만 변화를 이야기하는 사람이 리더로 있는 부서 말고 진짜로 변화를 실행하고자 하는 의지가 있는 리더가 있는 부서에서부터 시작해야 한다. 저항하는 사람들은 제외하고 시작하라. 당신의 부서가 변화하기 시작하면 다른 부서에서도 질투심을 느끼게 될 것이다. 어떻게 그렇게 했냐고 물어보며 따라 하게 될 것이다. 지금까지 내가 지켜본 기업들은 따로 강요할 필요 없이 점차 넓은 조직으로 변화가 퍼져나갔다. 그러니 가장 저항이 적은 부서에서부터 시작하라고 말씀드리고 싶다.

 

스노볼:전적으로 맞는 말이다. 어떤 여정을 시작했다고 할 때어떻게 하면 공이 계속 굴러가게 할 것인가’ ‘사람들을 어떻게 설득할 것인가하는 문제가 생긴다. 나는 이를장애물 치우기라고 말한다.

 

현장에서 일하는 직원들은 회사 일을 정말 많이 개선할 수 있는 아이디어들을 갖고 있다. 경영자는 각 부서의 리더들에게 그런 아이디어들을 많이 모아오라고 요청한다. 아주 간단한 것도 괜찮다. 사무실 책상 배치를 바꾼다든가, 근무 일정을 조정한다든가 등이다. 그러면 그 리더들은 자신들의 리더들에게 이렇게 말할 것이다. ‘아이디어 모아왔는데, 왜 실행하지 않으시나요?’ 이렇게 작은 개선들은 큰 비용이 들지도 않지만 업무를 훨씬 편하게 만들어줄 수 있다. 위쪽에서 이런 아이디어들을 존중하는 모습을 보여준다면 변화가 시작된다.

 

여러분들도 다 경험이 있으시겠지만 어느 조직이든 가장 큰 장애물은 중간관리자들이다. 이 사람들은 변화에 저항한다. 자신만의 기득권을 갖고 있기 때문이다. 그러니 우리는 위에서부터 압력을 가하고 아래서부터도 압력을 가해야 한다. 변화를 실행하든가, 아니면 나가라고 말이다. 직원들이더 잘할 수 있는 방법이 없는가라고 스스로 묻도록 만들어야 한다.

 

정리=조진서 기자 cjs@donga.com

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기