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Customer Energy

트렌드세터: 신권력 시대의 오피니언 리더 그들을 공략하면 에너지가 폭발한다

안태희 | 171호 (2015년 2월 Issue 2)

 

Article at a Glance – 전략

 

 

‘독점’과선점이 경쟁의 성패를 갈랐던구권력 비즈니스와 달리신권력 비즈니스에서는개방협력이 기업의 운명을 바꾼다. 신권력 비즈니스에서는신권력을 창출하는 참여형 군중이 성공의 열쇠를 쥐고 있다. 이를 다른 용어로 표현하면 ‘Customer Energy’. 기업들은 이 Customer Energy를 활용하는 데에 그치지 말고 긍정적 에너지를 형성하고 지속적으로 유지하는 데 많은 노력을 기울여야 한다. 이를 위해서는 기업 내부적인 조직 정비와 대응도 필수적이다. 정리해보면 기업은 참여형 군중이 주도하는 신권력 시대에 Customer Energy를 선제적으로 구축하고 활용할 수 있는 체계와 전략을 만들어야 하며 조직 내부적으로는 ‘Connectional Intelligence’를 확보해야 한다.

 

 

Rule of Game’의 변화 - 개방/협력

최근 들어 전통적인 비즈니스는구권력 비즈니스 모델이라는 새로운 단어로 분류되기 시작했다.1) 구권력 비즈니스에서는 사업자 관점에서의독점/선점이 경쟁의 성패를 좌우했다. 과거 동종 기업 간의 경쟁에서는 제품의 품질, 가격, 마케팅 등 요소별 경쟁력이 중요했고 경쟁을 통한 시장 독점이 곧 비즈니스의 핵심이었다. 2000년대 중반 KT, SK텔레콤의 통화 및 데이터 무제한 요금제 경쟁은 이를 극명하게 보여준다. 이후 모바일 OS에서의 애플 iOS와 구글의 안드로이드 계열 간의 경쟁에서도 확인할 수 있듯 새롭게 등장한 컨버전스 산업의 성공 여부는 이종 산업 간에 해당 비즈니스 영역을 누가 먼저 선점하느냐에 달려 있었다.

 

그러나 고객들이 스스로 새로운 가치(Value)를 요구하고 한발 더 나아가 실질적인 참여에 나서는신권력이 대두한 상황에서는 포괄적인 고객 가치 제공을 위한 개방과 협력의 형태로 비즈니스 방식이 변화하고 있다. 페이스북같이 커머스, 게임 등 다양한 앱 개발자들의 참여가 가능한 생태계가 등장했고 트위터의 경우 다양한 광고 매개를 제공함으로써 수익모델을 성공적으로 개방하기도 했다. 전통적인 방식의 폐쇄형/일방향의 비즈니스가 개방과 협력의 새로운 패러다임으로 변화하고 있다는 의미다.

 

이 같은 변화를 달리 말하면구권력에서 신권력으로의 권력 이동(Power Shift)’이라 할 수 있다. 이 권력 이동의 중심에는 참여형 군중(Crowd)이 자리잡고 있다.2) IT를 활용해 개인의 의사를 명확하게 표출하는 이 같은 군중들, ‘유례없던 군중들은 새로운 권력을 가진 고객들로서 예전의 소비자와는 많이 다른 행태를 보이고 있다. 경영자들이 자신의 비즈니스 내·외부 대응 전략을 전체적으로 다시 점검하고 새로운 방안을 마련해야 할 시점이 도래한 것이다.

 

 

신권력을 창출하는 참여형 군중(Crowd)의 힘, ‘Customer Energy’

AT커니는 예전부터 신권력의 근간인 참여형 군중, 즉 소셜미디어 등을 통한 비즈니스에서의 고객의 참여 및 영향력 확대를 ‘Customer Energy’라는 개념으로 정의하고 다양한 산업에서의 주요 영향 요인으로 활용하고 있다.

 

Customer Energy’란 한 개인이 다른 사람, 조직, 기업, 심지어 산업에 이르기까지 자신의 의견을 표출함으로써 해당 사항에 대해 영향력을 행사하는 것으로 일반적으로 어떤 행위나 관점에 대해 긍·부정의 판단을 내포한다. 제품에 대해 열광하거나 제품 사용 방법이 불편하다고 퍼뜨리는 것 등은 ‘Customer Energy’의 한 예로 들 수 있다.

 

이러한 ‘Customer Energy’는 앞서 말한신권력으로의 이동과 궤를 같이하는 개념으로 최근 소셜미디어 등 IT의 영향으로 인해 구체적이고 실질적으로 표현되고 있으며 그 영향력이 지속적으로 증가하고 있다. , 판매자-고객, 고객-고객 간의 다양한 관계가 형성이 되고, 이러한 관계를 기반으로 고객의 자발적인 정보 공개 등 참여가 증가하고 있다는 것이다. ‘Customer Energy’는 이러한 고객의 참여 ‘Energy’ 정도에 따라 소비자를 다음 3가지 유형으로 구분한다. (그림 1)

 

1) 제레미 하이먼즈 등은신권력 이해하기라는 <하버드비즈니스리뷰> 아티클에서가치모델을 축으로 신권력과 구권력을 나눠 분석하고 각각의 영역에 해당되는 비즈니스와 기업들을 제시했다. 자세한 내용은 제레미 하이먼즈 외신권력 이해하기: 군중론?’ 2014 12월 호를 참조할 것.

2) 같은 글.

 

 

 

 

Customer Energy 관점에서 소비자는 <그림 1>에서 제시한 바와 같이 특정한 현상이나 사회적 이슈와 관련한 기사나 다른 사람들이 제시한 의견을 단지 읽는 데 그치는 구경꾼, 더 나아가 자신의 의견을 댓글 등을 통해 일부 표출함으로써 ‘Customer Energy’를 만드는 데 참여하고 기여하는 공헌자, 마지막으로 적극적으로 자신의 의견을 개진하고 심지어는 특정한 이슈를 만들어내는 창조자로 구분된다.

 

따라서 비즈니스 관점에서 사업자는 긍정적인 Customer Energy 형성을 위해 노력해야 하며 고객을 자발적인 홍보 및 구매 촉진을 위한 협력자로 활용할 수 있어야 한다. 포드자동차가 자사의 자동차 소유자와 일반 고객들을 대상으로 커뮤니티(TheFordStory.com)를 운영하고 있는 사례, 포르셰가 웹과 모바일 소셜커뮤니티 운영을 통해 고객들 간의 브랜드 및 럭셔리 라이프스타일을 공유하도록 하는 사례 등은 고객 경험 제공 측면에서 최근 많이 찾아볼 수 있는 것들이다. ‘Customer Energy’를 효과적으로 생성하고 활용하는 기업들은 자신들의 제품을 일방적으로 홍보하기보다는 창조자 그룹이 자발적으로 참여해 열정적으로 콘텐츠를 생성하고 공유할 수 있도록 플랫폼을 제공하고 그 과정에서 참여자들이 알게 모르게 자신들의 브랜드와 제품에 우호적이고 긍정적인 인식을 갖도록 유도한다. 이러한 고객들의 참여로 인한 Customer Energy는 고객-기업 간의 비즈니스 측면에서 온·오프라인의 다양한 방식에서 크라우드소싱(Crowdsourcing), 바이럴마케팅(Viral Marketing) 등 여러 형태로 표출되고 있다. 앞서 말한 고객 경험 개선 측면에서의 커뮤니티 운영, CRM, 로열티 프로그램, 채널 전략 등에 활용되는 것 이외에 밸류체인(Value Chain) 혁신과 관련된 다양한 형태로도 활용되고 있다. (그림 2)

 

<그림 2>의 왼쪽부터 살펴보자. 고객의 활동방식과 고객활동에서의 온라인 활용 강도를 축으로 놓고 고객-기업 간, 고객 간 상호작용의 양상을 하나의 그림으로 묶어 본 것이다. 그림 하단의 바이럴마케팅, 크라우드소싱(Crowdsourcing) 등은 기업이 비즈니스를 목적으로 고객과 상호작용을 하는 유형이고 그림 상단의 경우 비즈니스 목적보다는 참여자들 간의 자발적 활동에 의해 다양한 콘텐츠가 생성되는 사례다. 특히 유튜브, 링크트인 등 우측의 사례들은 참여자들 간의 콘텐츠 생성과 공유가 더욱 활발히 일어나는 모델이다.

 

우측 그림을 보면 ‘Customer Energy’는 고객 커뮤니티 구축, 고객 서비스 증진, 고객 로열티 제고 등 고객들의 경험을 극대화하기 위한 목적으로 가장 많이 활용된다. 우측 그림 좌측 하단에서 보듯이 최근에는 제품개발이나 콜센터 운영 등 기업의 오퍼레이션 활동에도 ‘Customer Energy’를 활용하는 등 활용의 범위가 점차 확산되고 있다.

 

이제 밸류체인에 Customer Energy를 활용하는 사례들을 집중적으로 살펴보자. (그림 3) P&G가 대표적이다. P&G는 신상품 개발 과정에 나인시그마(NineSigma)나 이노센티브(InnoCentive) 같은 외부 네트워크를 통해 일반 고객들을 참여시킴으로써 R&D 투자 비용 감소 및 성공률 증가라는 일석이조의 효과를 거두고 있다. 스페인의 무선 인터넷 서비스 회사인 FON은 자신이 사용하는 무선 인터넷을 외부에 개방하는 고객들을 적극적으로 모집함으로써 서비스의생산과정에 고객들을 참여시키고 있으며 대만의 통신 솔루션 회사인 D-Link는 자사의 하드웨어 AS 과정에 고객 포럼을 적극적으로 활용하고 있다. 이처럼 Customer Energy는 마케팅 혹은 영업 영역뿐만 아니라 R&D 및 생산, 심지어 사후 서비스에까지 다양한 형태로 기업 비즈니스에 활용되고 있다.

 

 

 

긍정적인 Customer Energy 형성

지금까지 Customer Energy의 활용 방안을 살펴봤다. , 신권력 군중들의 참여를 극대화해 새로운 가치를 창출하는 방법을 둘러봤다. 그렇다면 이 같은 군중들이 가진 Energy를 활용하기 위해서는 우선적으로 Customer Energy를 형성해야 한다는 결론이 도출된다. Customer Energy를 선제적으로 구성하는 방식을 통해 긍정적 기반을 마련할 수 있고, 이렇게 되면 기업의 주도권이 조금이나마 확보될 수 있기 때문에신권력 시대에 맞는 비즈니스 전개가 더 용이해진다.

 

Customer Energy 확보와 형성을 위해서는 신권력 군중의 오피니언 리더(Opinion Leader)인 트렌드세터(Trend Setter)를 우선 공략해야 한다. 긍정적 Customer Energy 형성을 통한 권력화를 위해서는 소수 고객이 아닌 대중 고객 전반에 호소할 수 있어야 한다. 이를 위해 다양한 상황별 제품 및 브랜드 경험이 제공돼야 한다. 그러나 막연한 일반 대중을 대상으로 한 Customer Energy 구축 노력은 비효율적이다. 효과적인 권력화를 위해 차별화된 접근법이 필요하다는 말이다. 초기 소수의 트랜드세터를 통해 제품 및 서비스 관련 경험을 발생시키고, 이러한 경험이 급속도로 확산되는 시점까지 지속적인 활동을 수행해야 한다. 소수의 경험이 대중에게 어필하는 임계 시점 이후에서는 급속도로 확산되고 권력화될 수 있으며, 이러한 트랜드세터에 의해 긍정적인 형태의 Customer Energy가 형성될 수 있다.

 

트렌드세터는 신규 제품 및 서비스 수용력이 높고 타 고객에게 영향력이 높은 고객들을 의미한다. 이들은 이질적이면서도 독특한 특성을 선호하는 집단과의 교류를 추구하는 특징이 있으며 이러한 소수 집단과의 교류를 통해 트렌드를 전파·확산하는 역할을 담당한다. 일반적으로 대도시에 거주하며 자아 가치를 실현할 수 있는 중상류층, 특히 활동적이고 개방적인 10∼30대가 주류를 이룬다.

 

 

트렌드세터를 대상으로 긍정적인 Customer Energy를 형성한 뒤 이를 비즈니스 성과 창출로 연계한 사례로 도요타의 프리우스(Prius)를 들 수 있다. 도요타는 하이브리드차 시장 공략 초기에 고소득의 환경에 관심이 많은 고객들, 트랜드세터를 대상으로 문화 마케팅 활동을 추진했다. 이들을 일명프리우스 피플(Prius People)’로 명명하고 체험형 프로그램을 전개했다. 매년 환경에 관심이 높은 뮤지션을 초청해 고객이 직접 참여하는 음악 페스티벌을 개최했으며 물컵을 프리우스의 대시보드에 놓고 운전하는 ‘Toyota glass of water’라는 환경보호 마케팅 캠페인을 추진하는 등 바이럴 콘텐츠를 생성 및 확산했다. 이 같은 트랜드세터 그룹을 전략적으로 활용한 결과, 출시 초기 신제품에 대한 낮은 브랜드 인지도를 극복하고 높은 성장을 실현할 수 있었다. 같은 기간 내 일반적인 마케팅 활동을 전개한 혼다에 비해 4배 이상의 판매량을 확보했다는 점은 특히 시사하는 바가 크다. 일반 군중의 의견이 권력화되기를 기다리는 것보다 소수의 군중들을 대상으로 집중적인 권력 형성을 유도하는 것이 효과적이라는 점을 알 수 있다.

 

또한 기업들은 다양한 니즈의 군중을 충족하기 위해 여러 상황별로 차별화된 경험을 제공해야 한다. ‘레드불(Red Bull)’은 익스트림 스포츠 관련 익스트림 이벤트를 열어 고객 참여를 유도하고, 클럽에서 파티를 개최했으며, 도서관에서 시험 기간 동안 자사 제품을 무료로 배부하기도 했다. 이처럼 다양한 상황에서 고객에게 차별화된 체험을 제공했다.

 

 

Customer Energy의 형성은 또한 일시적이어선 안 된다. 지속적이고 반복적인 경험을 고객에게 제공할 수 있어야 한다. BMW 소형차 미니(MINI) ‘MINI United’ 페스티벌은 지속적인 경험 제공의 대표적 사례다. BMW 2005년 이탈리아를 시작으로 영국, 프랑스 등 유럽 주요 국가에서 2∼3년 주기로 페스티벌을 개최하는데 3일간의 행사에 전 세계 MINI 오너들과 팬들이 참여한다. 실제 페스티벌에서도 주요 테마에 따라 영역을 구분하고 다양한 이벤트를 제공하고 있다. ( 1) 이외에도 연간 약 1만 명 이상이 참가하는 온라인 커뮤니티를 통해 고객 주도의 문화 생성 및 확산을 시도하고 있다.

 

 

 

 

마지막으로, 차별화된 콘텐츠를 제공해 신규 고객을 유인하고 지속적인 바이럴을 통한 확산을 추진해야 한다. 하이네켄은 ‘Fun & Creative’ 고객 경험을 제공하기 위해 클래식 공연 중에 축구 경기를 상영하는 이벤트를 개최함으로써 축구 관람의 차별적인 경험을 제공했으며 이를 유튜브, 페이스북, 트위터 등을 통해 이슈화함으로써 바이럴을 통한 확산에도 성공했다.

 

트렌드세터에 대한 공략이 이뤄지고,

차별화되고 지속적인 고객 경험의 제공이 성공해

긍정적인 Customer Energy의 초기 기반이

마련됐다면 이제 참여 집단에 의해 유기적으로

진화될 수 있도록 환경을 조성해야 한다.

 

지속적인 Customer Energy의 유지

Customer Energy를 유지하기 위해서는 지속적인 고객 참여 및 자발적 유입이 가능할 수 있는 선순환적 생태계 조성이 필요하다. 앞서 언급한트렌드세터에 대한 공략이 이뤄지고, 차별화되고 지속적인 고객 경험의 제공이 성공해 긍정적인 Customer Energy의 초기 기반이 마련됐다면 이제 참여 집단에 의해 유기적으로 진화될 수 있도록 환경을 조성해야 한다는 의미다.

 

신권력의 대전제인인간의 참여에 대한 욕구를 충족하고 신권력에 의한 자생적 진화를 촉진하기 위해서는 참여를 위한 장()이 마련돼야 한다. 이를 위해서는 자발적이고 지속적인 신규 고객의 유입을 보장하기 위한 온·오프라인의 채널이 필요하다. 고객의 지속적인 유입을 위해서 이 같은 채널이 갖춰야 할 가장 중요한 요소는 ‘Fun’이다.

 

Customer Energy를 효과적으로 조성 및 유지할 수 있는 ‘Fun’의 요소를 갖춘 적절한 예로 펩시콜라의 리프레시 프로젝트(Refresh Project)를 들 수 있다. 이 프로젝트에서 고객들은 예술, 문화, 교육, 식품, 건강, 이웃, 지구 등과 관련해 개선 아이디어를 제안한다. 고객들 간의 투표를 통해 우수 아이디어가 채택되고 펀딩을 받을 수 있는 기회가 부여된다. 유튜브가 고객 자발적 참여의 채널로 활용되며 이 채널상에서 총 1000여 개의 아이디어를 수집하고 온라인 투표를 진행해 평가한다. 고객들은 소셜미디어를 통해서 자발적으로 아이디어를 광고한다. 제안자별 투표 순위에 따라 아이디어 실행을 위해 5000달러에서 25만 달러까지 차등 지급한다. 현재 이 프로젝트에는 140만 명의 고객이 참여하고 있으며 연 평균 1000개 프로젝트에 대한 펀딩이 진행되고 있다. 대표적인 Customer Energy의 선순환 사례라 할 수 있다. 또 다른 예로 북미 가전 전문 유통업체인 베스트바이가 실시하고 있는 프로젝트를 들 수 있다. 고객 아이디어를 공유하기 위해 진행되는아이디어 X’. 베스트바이는 이 프로젝트를 통해 고객의 제품 개발과 관련된 제안 아이디어를 입수하고 해당 아이디어에 대한 의견 개진 및 토론, 투표, 피드백을 통해 차별적인 제품을 개발하는 데 활용하고 있다.

 

지속적인 Customer Energy 유지가 가능한 ‘Fun 요소 채널을 확보했다면 다음으로는 해당 채널에 대한 온·오프라인 및 모바일을 활용한 접근 루트를 제공해야 한다. 제품 사용과 직·간접적으로 연관된 방식의 접근이 가능하도록 만들어야 하며 자유롭게 제품 관련 정보가 생산되고 이용되도록 해야 한다. 참여자 간의 경계 없는 의견 교류, 소셜미디어를 통한 내용 공유와 캠페인을 통한 바이럴로 고객 진입을 지속적으로 유도해야 한다. 여기에는 기업 차원의 추가적인 지원이 필요할 수 있다.

 

나이키+ 사례는 이러한 지속적 참여와 신규 고객 유인을 효과적으로 추진하고 있는 좋은 모델이다. 칩이 내장된 신발, 시계 및 앱과의 연동을 통해 제품 자체를 통한 참여를 유도하고 있으며 타 디바이스와 채널과의 호환성, Wii Kinect 등과의 호환을 지원하고 있다. 11 챌린지 및 버츄얼 레이스 경쟁 등을 통해 온라인 내 경쟁을 유도하고 성과를 과시할 수 있도록 하고 있으며, 지역 동호회 활동 등 커뮤니티 활성화를 지원한다. 기록을 공유하고 친구 가입 시 혜택을 제공하는 등 소셜미디어를 통한 바이럴 생산을 유도하고 있다. 광고대행사도 제품 개발에 참여하면서 효율적으로 캠페인을 독려하고 있다.

 

마지막으로, ‘고객에 의한 콘텐츠 생산이 지속될 수 있도록 해야 한다. 초기 단계에서는 고객의 의도가개인화된 참여 및 혜택/정보 이용이었다면 이제는 고객들이 집단화된 유대 관계를 기반으로 정보 생산자 및 이용자 역할을 동시에 수행할 수 있도록 촉진해야 한다. 이를 위해서는 비즈니스 측면에서 참여자에 대한 실질적 보상 및 혜택이 지속적으로 지원돼야 하고 ATL/BTL 등과 연관된 마케팅 활동의 연속성이 확보돼야 한다. 또한 제품 및 서비스에 직·간접적으로 고객의 의견 및 요구를 반영할 수 있어야 한다.

 

 

 

2001년부터 유명 아티스트와 브랜드를 결합해 고객 기반을 구축하고 있는 혼다의 시빅(Civic) 투어 페스티벌을 해당 사례로 들 수 있다. 혼다는 매년 북미

10∼50개 도시에서 콘서트를 진행하고 있으며 아티스트가 직접 개조한 시빅을 소개한다. 이 과정에서 페이스북과 유튜브를 통해서 온라인상의 바이럴이 생산·확산된다. 이러한 활동은 집단적 유대관계를 형성하는 성과로 이어져 북미의 젊은 고객 중심의 시빅 개조 트렌드를 만들어냈다. 또 지속적으로 튜닝과 관련된 콘텐츠 생성과 공유를 유도하고 있다. 혼다는 아예 튜닝 전문 자회사 무젠(Mugen)을 설립해 튜닝 용품 사업의 활성화를 도모했다.

 

이러한 긍정적 Customer Energy의 선제적 확보를 위해 적극적으로 참여형 군중을 발굴하고 이들의 자율적이고 활동적인 신권력 창출의 채널을 유지·관리하는 것. 이것이 바로 새로운 권력의 시대에 걸맞게 경영자들이 고객을 대상으로 한 대외 전략을 수행하는 방식이라 할 수 있다.

 

비즈니스 조직 내부의 신권력 대응 방안

- ‘Connectional Intelligence’

신권력 시대에는 비즈니스 리더들이 비즈니스 조직 내부에서도 Customer Energy에 의해 창출되는 가치를 지속적으로 유지할 수 있기 위한 ‘Connectional Intelligence’의 개념을 강조할 필요가 있다. 비즈니스 리더는 군중들과의개방/협력을 위한 네트워크를 어떻게 차별적으로 운영하고 이를 문제해결 과정에 활용할 것인지 고민해야 한다. 또한 군중들과의 연계된 네트워크를 통해 실시간으로 정보와 인사이트를 확보할 수 있는 생태계 및 거버넌스 프로세스를 구성해야 한다. AT커니는 Connectional Intelligence를 적용하기 위한 5가지 가이드라인을 제시한다.

 

첫째, 전략적 조직을 설계하라(Apply strategic organization design). 구권력 시대하에서의 하향식 의사결정을 실행하기 위해 분절된 비즈니스 내 기능들을 신권력 특성인 사고의 조류 혹은 흐름(Current)에 따라 연계될 수 있도록 기능, 프로세스, 인력 및 자원을 재배치해야 한다.

 

둘째, 오픈 이노베이션 생태계를 구성하라(Develop open innovation ecosystems). 파트너십, 크라우드소싱(Crowdsourcing), 네트워크 기반의 프로젝트 등을 통해 조직 내부에 다양한 혁신의 생태계를 조성해야 한다. 이는 성장을 견인할 수 있는 혁신 활동뿐만 아니라 신속한 실행을 위한 구조의 생성까지 연계될 수 있다.

 

셋째, 새롭고 영리한 시장 조사를 시행하라(Capture intelligent market research). 신상품에 대한 반응, 서비스의 품질 등을 확인하기 위한 시스템적인 접근 방안을 확보해야 한다

 

넷째, 기능별 성과를 최적화하라(Optimize functional performance). 비즈니스 조직 내의 기능 통합, R&D 혁신, 프로세스 효율화 등은 고객 중심으로 최적화돼야 한다.

 

마지막으로, 내부 조직원의 자율성과 효율성을 보장하라(Increase employee autonomy and efficiency). 비즈니스 조직 내의 관료주의 및 비효율을 제거해 내부 조직원들 간의 연결성을 강화함으로써 양질의 아이디어 창출 및 공유가 가능하도록 해야 한다.

 

지금까지 살펴본 내부 대응 전략은 사실 그간 수없이 논의돼 온혁신 전략과 일맥상통한다. 한 가지 차이점이 있다면 그 이전에는 기업 자체적으로 혁신의 필요성을 느끼고 혁신을 자극하기 위해 스스로 조직을 정비하고 계획을 짰다면 지금은 기업 밖의 거대한 군중의 흐름을 바라보고 그들과 상호작용하면서 그에 맞는 조직을 만들고 대응전략을 짜야 한다는 것이다. 뛰어난 혁신가 한두 명, 엘리트들의 아이디어 공유만으로는 신권력 시대에 대응하기가 쉽지 않기 때문이다.

 

 

 

안태희 AT커니 파트너 Taehee.An@atkearney.com

필자는 연세대 경영대를 졸업하고 오랜 시간 컨설턴트로 일해왔다. 현재 글로벌 컨설팅사 AT커니 서울오피스 파트너로 재직 중이며 소비재 산업과 유통 프랙티스를 담당하고 있다. 다양한 산업의 주요 기업들을 대상으로 성장전략, 글로벌 진출, 브랜드/마케팅 전략과 M&A 등의 컨설팅 자문을 수행하고 있다.

 

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