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4. AOL의 이중 딜메이킹 사례

기업가적 마인드로 협상틀 바꿔라

박헌준 | 11호 (2008년 6월 Issue 2)
Case
넷스케이프, AOL과 거액계약 맺고 자축
다음날 AOL, MS와 협력한다며 계약파기
 
웹 브라우저 전쟁 초기 제1 라운드(19941995)에서 제2 라운드(19961997)로 접어드는 시점에 일어난 일이다. 1996년 3월 넷스케이프(Netscape Communications Corporation)가 아메리카온라인(AOL)과의 계약을 발표한 바로 다음날 마이크로소프트(MS)는 이를 무산시켰고 이는 사람들에게 큰 충격을 줬다. AOL은 MS와 이중 딜메이킹을 했던 것이다. 넷스케이프는 이로 인해 엄청난 손해를 감수해야 했다. 월스트리트저널은 ‘배신이 난무한다’고 당시 상황을 표현했다.
 
넷스케이프
1994년 4월 창립된 넷스케이프는 49세의 짐 클라크(Jim Clark)와 23세의 마크 안드레센(Marc Andreessen)이 창립한 모자이크 커뮤니케이션즈(Mosaic Communications)가 모체다. 클라크는 실리콘 그래픽스의 사장이었고 안드레센은 최초의 웹브라우저인 모자이크를 만든 최고의 프로그래머였다. 1995년 회사 이름을 모자이크에서 넷스케이프로 바꾸고 짐 박스데일을 사장으로 영입했다. 1년 반 후인 1996년 넷스케이프는 36억 달러의 시가총액을 가진 역사상 가장 단시간에 성공한 소프트웨어 업체가 됐다.
 
안드레센은 1994년 10월 네비게이터 1.0버전을 발표한 프로그래밍 팀을 이끌고 있었으며 이 프로그램은 6주 만에 150만 카피의 다운로드를 기록했다. 넷스케이프는 선도자(first-mover)효과와 기술적 우수성으로 1996년 당시 PC사용자 점유율이 70%를 넘어섰다.
 
넷스케이프는 초기 기업을 대상으로 한 서버판매가 주 수익원이 될 것으로 기대했다. 하지만 웹브라우저가 폭발적인 인기를 모으면서 기관 대상의 브라우저 판매가 핵심 수익원으로 부상했다.(당시 넷스케이프는 개인에게는 무료로, 기업이나 공공기관에는 유료로 네비게이터를 판매했다.) 1996년 넷스케이프는 전략적 초점을 새롭게 기업 시장에 맞췄다. 넷스케이프는 두 개의 기업 시장을 타깃으로 삼았다. 하나는 새롭게 떠오르는 인트라넷과 엑스트라넷 시장이었고, 다른 하나는 노벨사가 점유하고 있던 이메일이나 그룹웨어 등 기업용 소프트웨어 시장이었다.
 
사업 초기부터 넷스케이프는 MS가 가장 위험한 경쟁자가 될 것이라고 판단했다. MS는 고객에게 독점적 플랫폼을 제공하면서 업그레이드 시 비용을 부과하는 전략을 쓰고 있었다. 반면 넷스케이프는 고객에게 플랫폼과 장비에 관계없이 사용할 수 있는 크로스플랫폼, 크로스장비의 네트워크 중심 솔루션을 제공하려 했다. 박스데일은 네비게이터 같은 프로그램이 다른 응용 프로그램과 결합하면 MS의 윈도 독점에 심각한 위협을 가할 수 있다고 판단했다. “만약 MS에 위협이 되는 존재가 있다면 그것은 넷스케이프의 네비게이터일 것”이라고 MS 직원이 얘기할 정도였다.
 
마이크로소프트(MS)
1975년 빌 게이츠와 폴 알렌이 창립한 MS는 1981년 IBM의 개인용 컴퓨터가 소개된 이래 PC 운영체제에서 독점적인 지위를 구축했다. 1994년 12월 웹의 엄청난 성장에 놀란 빌 게이츠는 MS의 운영체제 독점에 심각한 위협이 될 수 있다고 판단했다. MS는 1995년 8월, 인터넷 익스플로러 1.0이 윈도95에 탑재돼 첫선을 보였다. 인터넷 익스플로러는 개인사용자와 기업고객에게 모두 무료로 제공됐다. 하지만 인터넷 익스플로러 1.0과 1995년 11월 공개한 2.0은 완전히 실패했다. 개인사용자들은 훨씬 성능이 좋고 역시 무료인 네비게이터를 더 선호했다. 기업고객들도 다양한 운영체제에서 구동이 가능한 네비게이터를 선호했다. 1996년 8월 호환성 문제를 해결한 인터넷 익스플로러 3.0이 발표된 후에야 MS는 시장점유율을 늘릴 수 있었다.
 
MS는 온라인 서비스 사업도 본격화했다. 1993년 빌 게이츠는 자체 온라인 서비스인 MSN 개발을 시작했다. 그러나 시장에 늦게 참여했기 에 MS는 AOL과 컴퓨서브 등 이미 기반을 잡은 경쟁자를 따라잡기 위해 수억 달러를 투자해야 했다. MSN은 1995년 8월 서비스를 시작했고 윈도95와 함께 번들로 판매했다. 이 때문에 한 해에 5000만 대가 넘는 새 PC의 바탕화면에 MSN아이콘을 설치할 수 있었다.
 
MS의 최초 목표는 브라우저 시장을 최소 30% 장악하는 것이었다. 이 정도 점유율은 유지해야 인터넷 응용 프로그램 제작자들에게 익스플로러에서도 작동하는 제품을 만들어달라고 요구할 수 있었기 때문이다. MS는 넷스케이프의 시장 확대를 막기 위해 무료로 제품을 뿌리면서 넷스케이프의 현금이 바닥날 때까지 쥐어짜는 전략을 취했다.
 
아메리카온라인(AOL)
AOL은 인터넷을 통해서 콘텐츠, 채팅, 뉴스, 이메일, 웹 접속을 유료 회원에게 제공하는 온라인 서비스 제공자로 사업을 시작했다. 1992년 IPO를 마친 후 AOL의 가치는 6600만 달러였으나 1996년 봄에는 39억 달러로 치솟았다. 그해 매달 25만 명의 가입자가 쏟아져 들어오고 있었다. 하지만 컴퓨터 전문가들은 온라인서비스를 ‘바보들을 위한 인터넷’이라고 깍아내렸다. 이들은 온라인서비스 가입자들이 웹으로 전환하면 이 정보공룡들이 사라질 것이라고 전망했다.
 
AOL의 CEO인 스티브 케이스(Steve Case)는 넷스케이프가 태어났을 때부터 구애를 해왔다. 한때 케이스는 넷스케이프에 주식 인수를 제안하기도 했다. 넷스케이프는 AOL과 경쟁 관계에 있는 기업과의 거래에서 불이익을 받을지도 모른다며 이 제안을 거절했다. 그러나 두 회사의 관계는 이후에도 우호적이었다.
 
이에 비해 AOL과 MS 관계는 매우 적대적이었다. 1990년대 초반 MS 공동창립자인 폴 앨런은 AOL 주식 29%를 소유한 최대주주로서 AOL을 인수하기 원했지만 케이스는 이를 저지했다. 그때 빌 게이츠는 케이스에게 “나는 당신 회사 전부를 살 수도 있고, 혹은 직접 그 사업에 진출해서 당신 회사를 묻어버릴 수도 있다”고 말해 그를 화나게 했다. 1994년 11월 MS는 MSN을 시장에 공개했고 AOL의 가장 강력한 경쟁자가 됐다. 이에 대해 AOL은 “레드몬드의 괴물 MS를 격퇴하자”고 선언했다. 그리고 MSN에 윈도95를 끼워 파는 게 반경쟁적 행위라며 공격을 시작했으며 미국 법무부에 진정서도 제출했다.
 
넷스케이프-AOL-마이크로소프트의 이중 딜메이킹
1990년대 후반 들어 인터넷이 급성장하자 AOL은 최첨단 브라우저를 절박하게 원했다. 새롭게 경영자로 온 데이비드 콜번(David Colburn)은 브라우저 라이선스를 위한 협상을 맡았다. 그는 넷스케이프의 네비게이터가 브랜드와 점유율, 기능 면에서 가장 확실한 선택이라고 느꼈다.
 
1995년 11월 빌 게이츠는 AOL에 MS 브라우저를 공급하는 협상을 위해 스티브 케이스를 레드몬드로 초청했다. 하지만 케이스는 넷스케이프를 선호했으며 MS에 적대적이었다.
 
1996년 1월 케이스는 넷스케이프 사장인 박스데일의 자택에서 저녁식사를 하면서 넷스케이프가 AOL 가입자들을 위한 네비게이터의 컴포넌트버전 브라우저(홀로 작동하는 게 아니라 AOL의 프로그램 안에서 구동되는)를 제작해달라고 제안한다. 이 제안을 수락하면 넷스케이프는 즉시 500만 명의 유저를 확보하면서 MS의 점유율 확대를 저지할 수 있었다. 게다가 AOL은 넷스케이프의 웹사이트를 운영 하기를 원했다. AOL과 넷스케이프가 협력하면 넷스케이프 홈페이지에 수백만 명이 방문하도록 만들 수 있었다. 이와 함께 케이스는 넷스케이프의 이사회에 자리를 요구하면서 이 제안의 진정성과 깊은 파트너십을 강조했다.
 
박스데일은 넷스케이프 내부 경영진과 함께 이 제안을 검토했다. 엔지니어들은 회사 전략의 초점이 이미 기업 소프트웨어 쪽으로 옮겨진 상황에서 ‘AOL버전’의 네비게이터를 만드는 것에 찬성하지 않았다. 그들은 온라인서비스를 과거의 기술로 인식했기 때문에 AOL이 넷스케이프의 웹사이트를 운영하겠다는 제안도 그다지 매력적으로 보지 않았다. 넷스케이프의 냉정한 태도에 케이스는 실망했다. 결국 1996년 2월까지 AOL은 MS와 넷스케이프 두 회사와 동시에 집중적인 협상을 벌였다.
 
1996년 3월 협상이 막바지에 이르렀다. MS는 AOL과 넷스케이프의 계약을 무산시키기 위해 노력했지만 모든 상황은 넷스케이프에 우호적이었다. AOL 사람들은 우선 MS를 싫어했다. 또 네비게이터는 당대 최고의 브라우저였으며, AOL은 넷스케이프만이 제공할 수 있는 기술력이 필요했다. 3월 11일 넷스케이프팀은 AOL과의 계약을 기쁘게 수락했다. 박스데일이 계획한 대로 AOL은 넷스케이프에게 라이선스의 대가로 카피당 상당한 돈을 지불하기로 했다. 네비게이터는 독점적 계약조건은 아니었지만 AOL 가입자들에게 우선 제공될 예정이었다. 그 대가로 AOL이 넷스케이프의 웹사이트에 현저하게 노출될 것이며 두 회사는 공동 마케팅 활동을 벌이기로 했다. 금융시장은 이 계약에 갈채를 보냈다. 그날 AOL의 주가는 10% 상승했으며, 넷스케이프의 주가는 15% 올랐다. 그러나 바로 그날 밤 극적인 반전이 일어났다. 넷스케이프 경영진이 성공을 축하하고 있던 바로 그날 밤, AOL은 MS와 훨씬 더 큰 이중 계약에 사인했다.

Analysis
1996년 3월 12일 AOL과 MS의 계약이 발표됐다. MS와 AOL의 계약에 따르면 △인터넷 익스플로러는 AOL의 클라이언트 소프트웨어에 ‘완전히’ 통합되고, △AOL 500만 가입자의 ‘디폴트’ (처음부터 시작하는) 브라우저가 될 것이며, △AOL 클라이언트는 윈도95와 묶여서 판매되고, △AOL의 아이콘은 ‘온라인 서비스’ 폴더 내의 MSN 아이콘 옆에 놓인다는 것이다. 두 회사는 또 공동 마케팅과 연구개발 활동을 하기로 약속했다.
 
케이스에게 이 계약은 훌륭한 것이었다. 익스플로러와 AOL의 소프트웨어가 완전히 통합돼 1996년 여름부터 모든 가입자가 이용할 수 있기 때문이다. 게다가 AOL은 MS에게 한 푼도 지불하지 않아도 됐고 이로 인해 수백만 달러를 절약할 수 있었다. AOL의 클라이언트 소프트웨어는 윈도95와 묶여서 판매되므로 연간 5000만 명의 PC유저에게 무료로 유통될 것으로 예상됐다. MS가 AOL을 윈도 운영체계와 묶은 것은 넷스케이프가 제공할 수 없는 매우 중요한 경쟁요소였다.
 
물론 MS는 익스플로러가 AOL의 독점적 브라우저로 사용될 때에만 이런 계약을 허락할 것이다. MS는 인터넷 익스플로러의 독점적 유통망을 확보하려 했고, 경쟁 상품을 쓰지 못하게 했다. MS가 이를 관철하기 위해 노력한 결과, AOL은 최종적으로 윈도와의 번들링(묶음) 판매와 온라인서비스 폴더 안에서 자리를 확보하기 위해서 이에 동의했다. 이에 따라 AOL은 핵심 사업의 최대 위협이던 MSN과의 경쟁에서 적어도 동등한 지위를 확보할 수 있게 됐다. 또 익스플로러의 시장 확대를 용인해줬기에 넷스케이프의 웹 기술 독점을 막아낼 수 있었다. 이는 MS뿐만 아니라 AOL에게 손해 나는 장사가 아니었다. 이 뉴스가 보도된 당일 AOL의 주가는 18% 상승했으며 3월 8일 금요일에서 3월 13일 장이 끝날 때까지 31%나 상승했다.
 
짜릿한 MS의 승리
비록 빌 게이츠가 딜 성사를 위해 엄청난 기회비용을 치렀지만 MS에게도 이는 달콤한 계약이었다. MS에게 가장 큰 이익은 물론 익스플로러가 AOL 가입자에게 ‘디폴트’ 브라우저가 될 것이라는 점이었다. 이런 대규모 시장에서 넷스케이프를 몰아낸 것은 대단한 승리였다. 게다가 MSN뿐만 아니라 AOL도 온라인서비스 폴더에 함께 포함시킬 경우 ‘운영체제 독점을 활용한 끼워팔기’라는 논란을 불식시킬 수도 있었다. 물론 MSN은 이번 딜의 희생양이 됐다. 대담한 전략적 유연성을 보여준 빌 게이츠는 실제로 MS의 핵심 자산을 위협하는 넷스케이프에 대항하기 위해서 MSN에 투자한 막대한 자금을 포기했다. 하지만 MS의 주가는 6% 상승했다.
 
이 패배에 대해서 애써 태연한 척하던 넷스케이프 경영진도 주가를 6%나 하락시킨 AOL과 MS의 딜에 놀라고 실망할 수밖에 없었다. 그토록 오랫동안 넷스케이프에게 구애해오던 AOL이 배신을 했다는 게 믿어지지 않았다. MS가 AOL과의 브라우저 계약을 체결하기 위해 그동안 MSN에 투자한 수억 달러를 희생할 것이라고 누가 예측할 수 있었겠는가. AOL은 네비게이터가 최고의 브라우저로 인정받고 있으며 75%의 시장을 점유하고 있다는 것을 모른단 말인가. 넷스케이프의 AOL에 대한 불신은 분노와 노여움으로 바뀌었다.
 
4개월 후 MS는 AOL을 몇 가지 독점적 계약조항에서 풀어주면서 ‘온라인서비스’ 폴더의 가치를 희석하기 시작했다. 그러자 케이스는 새로운 파트너십을 구축하기 위해서 박스데일을 초청했다. 그러나 넷스케이프는 분노 때문에 두 번째 기회도 거부하고 말았다.
 
과연 넷스케이프는 무엇을 잘못한 것일까? AOL과 MS의 이중 딜을 사전에 막아낼 수는 없었을까? 또 MS와 AOL은 무엇을 잘하고 잘못했나?
 
넷스케이프는 과신과 자만심에 빠져있었다. 특히 넷스케이프는 기술적 라이선싱 협상으로 이 딜을 생각하고 있었다. 하지만 MS는 달랐다. MS는 협상 기술이 아무리 좋다 하더라도 기술력이 부족한 브라우저로 AOL을 설득하기는 어렵다는 사실을 잘 알고 있었다. 결국 MS는 AOL의 관심을 끌 수 있는 비즈니스 이슈를 제시하는 딜로 성격을 규정했다.
 
특히 MS는 모든 비즈니스 협상과 딜메이킹에 경쟁사가 항상 존재하며, 직접 협상 상대방과의 2자 협상이 아니라 3자 협상이란 사실을 잊지 않았다. 지난 DBR 9호와 10호에 소개한 콩코드사와 선마이크로시스템즈는 경쟁사와 이해관계자 모두를 고려했기에 큰 성과를 거둘 수 있었다.
 
2자 협상과 3자 협상의 구조는 전혀 다르다. 특히 비즈니스 딜에서는 3자 협상의 구조를 이해하면 4자 이상의 다자 협상 틀과 구조를 이해하기 쉽다. 2자 협상과 3자 협상의 구조와 틀은 너무 달라서 2자 협상만 경험한 많은 비즈니스맨들은 실수를 자주 범한다. 하지만 세상의 모든 비즈니스 협상은 2자 협상이 아니라 3자 협상이고 그 이상이 될 수도 있음을 생각해야 한다.

기술자 아닌 경영자들과 협상
MS는 기술자들과 협상을 하기보다는 비즈니스를 아는 경영자들과 협상을 진행시켰다. AOL의 협상대표이며 사업개발 부서장이던 콜번은 이렇게 말했다. “MS가 AOL을 번들로 제공하겠다는 제안은 넷스케이프가 도저히 상상할 수 없는 것이었다.”
 
넷스케이프는 기본적으로 뛰어난 기술자들에 의해 창업된 회사였으며, 비즈니스에 대한 경험과 역량이 부족했다. 그것이 짐 박스데일을 영입한 이유이기도 했다. 그들은 AOL 기술자들을 상대로 협상을 계속 진행했다.
 
그러나 MS는 기술적으로 부족한 브라우저를 팔려고 애쓰기보다는 강점이 있는 비즈니스 영역으로 협상의 셋업을 바꾸는 데 성공했다. 게다가 협상 상대방도 비즈니스 이슈에 대한 이해와 수용도가 높은 사람으로 바꿨다. 반면 넷스케이프는 기술적 자신감에 도취돼 있었다.
 
협상에서 성공하기 위해서는 자신의 강점이 있는 분야에서 경쟁하는 형태로 셋업을 바꿔야 한다. 만약 호의적이지 않은 상대방을 만나면 자신의 강점을 호의적으로 생각하는 상대방으로 협상 파트너를 변경하는 것이 좋다.
 
딜 설계 측면에서 넷스케이프는 AOL을 장기적 파트너로 생각하지 않고 단기적 거래상대로 판단했다. 따라서 지속적 가치 창출에 집중하지 못했고 상대방의 가치를 뺏는 것에만 신경을 썼다. 케이스는 이렇게 말하고 있다. “넷스케이프는 우리를 고객으로만 생각했지 우리를 사업 파트너로 생각하지 않았다.” 케이스는 최종 협상이 타결되기 석 달 전에도 박스데일의 캘리포니아 집에 가서 AOL 전용 네비게이터를 만들어 달라고 제안했다. 만약 넷스케이프가 이 제안을 수용하면서 가격을 약간 할인해줬다면 독점 계약을 맺을 수 있었을 것이다. 물론 AOL과 MS의 이중 딜메이킹도 막아낼 수 있었을 것이다.
 
실수는 되풀이 되기도 한다
MS와 AOL의 이중 딜메이킹이 타결된 후 4개월이 지난 다음, 넷스케이프에게는 한 번 더 AOL과의 재협상 가능성이 열렸다. 그런데도 넷스케이프는 전략적 초점은 일반고객이 아니라 기업고객이라며 재협상 기회를 또 다시 놓치고 말았다.
 
이 사례는 하버드 경영대학원의 데이비드 요피 교수가 작성한 1994년부터 1998년까지의 브라우저 전쟁 사례 그리고 하버드 경영대학원의 세베니우스 교수가 작성한 브라우저 전쟁과 이중 딜메이킹 사례를 참고해 작성했다. 관심이 있는 독자는 1)쿠수마노와 요피 교수의 책 ‘Competing on Internet Time: Less-ons from Netscape and Its Battle with Microsoft’ (1998)’와 2)기술 진보보다 유통의 강점이 기술의 확산에 더 큰 영향을 미친다는 하버드대의 파이링 인과 스탠퍼드대의 티모시 브래스난의 2006년 논문, 3)1980년대의 월스트리트를 살로먼 브라더즈를 배경으로 그린 베스트셀러 ‘Liar’s Poker’의 저자 마이클 루이스가 쓴 ‘The New New Thing’ (2000)을 참고하면 많은 정보를 얻을 수 있다. ‘The New New Thing’은 넷스케이프의 짐 클라크를 주인공으로 1990년대 실리콘밸리에서 부의 축적과 기술의 발달이 어떻게 이뤄졌는지를 그린 실명 소설이다. 특히 요피 교수는 자신의 저서에서 급속한 속도로 경쟁이 일어나는 승자 독식 산업에서 작은 업체와 골리앗 업체가 어떻게 서로 싸우며 어떤 전략이 필요한지, 어떤 딜레마에 봉착하는지를 설명하고 있다.
 
필자는 연세대학교 경영학과를 졸업한 후 미국 오하이오주립대에서 박사학위를 받았다. 미국 컬럼비아대 경영대학원 방문 연구교수도 겸하고 있다. <Academy of Management Journal> 등 저명 학술지에 다수의 논문을 실었으며 한국협상학회 회장을 역임하는 등 협상 분야에서 독보적인 연구 성과를 내왔다. 
 
편집자주 연세대학교 경영전문대학원과 동아일보가 공동으로 진행하고 있는 창조경영 시리즈의 일환으로 <Creative Dealmaking>을 연재합니다. 연세대 박헌준 교수가 창조적 발상법으로 큰 성과를 낸 협상 사례를 예시와 해설 형태로 소개합니다. 이 시리즈가 한국 비즈니스맨들의 협상력 강화에 크게 기여하기를 기대합니다. 독자 여러분의 많은 성원 바랍니다.
 
알립니다
동아비즈니스리뷰(DBR) 8호에 실린 <Creative Dealmaking> 코너의 케네콧 사례는 전략적 창조적 딜메이킹의 이론적 바탕을 제공한 하버드 경영대학원 제임스 세베니우스 교수의 강의자료와 토론내용을 참고로 작성됐습니다. 세베니우스 교수의 <Strategic Negotiations: Dealmaking for the Long Term> 강의와 데이비드 락스(David A. Lax)와 제임스 세베니우스(James K. Sebenius)의 공저 <3D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals >(2006)에 같은 내용이 다뤄져 있습니다. 또 DBR 9호에 실린 콩코드 사례는 세베니우스 교수의 강의자료와 토론내용을 참고로 작성됐으며 세베니우스 교수가 직접 협상 자문을 맡은 딜 사례로 강의 과정에 케이스로 활용됐습니다. 이 사례는 <Negotiation> (2004년 6월호)의 <Mapping Backward: Negotiating in the Right Sequence>에서 거꾸로 그림그리기 방법과 함께 다뤄졌으며 앞서의 <3D Negotiation>(2006)에서도 다뤄졌습니다. DBR 10호에 소개된 선과 아폴로의 컴퓨터비전 입찰경쟁 사례는 현재 컬럼비아 경영대학원에 있는 아마르 바이드(Amar Bhide) 교수가 1999년 하버드 경영대학원에서 강의한 비노드 코슬라와 선마이크로시스템즈 사례와 2002년 비노드 코슬라가 스탠퍼드 기술벤처 프로그램의 <Entrepreneurial Thought Leaders Lecture>에서 강의한 내용, 그리고 2006년 선마이크로시스템즈의 네 창업자가 <Computer History Museum Speaker Series>인 <Odysseys in Technology, Sun Founders Panel>에서 발표한 내용을 참고했습니다. DBR이 창간된 지 얼마 지나지 않았고 지면 제한 등 전문 학술지와 성격 및 제작방식이 다르다는 점으로 인해 참고문헌 및 인용 등에 대한 표시 규정이 없었습니다. 이전 기사들에서 출처와 인용 등이 표기되지 않은 점을 깊이 사과드립니다. 필자도 깊은 유감을 표시해왔습니다. 앞으로 더욱 정확하고 깊이있는 정보를 전달해드리기 위해 참고문헌 등과 관련한 내부 기준을 마련해 시행할 것을 독자 여러분께 약속드립니다.
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