Building Effective Business Relationships in China

“열심히 접대했지만…” 중국에선 역량과 신뢰가 핵심이다

111호 (2012년 8월 Issue 2)






편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2012년 여름 호에 실린 하버드 경영대학원 경영학 조교수 로이 Y.J. 추아(Roy Y.J. Chua)의 글 ‘Building Effective Business Relationships in China’를 번역한 것입니다.

 

세계적인 자동차 회사 A는 중국에서 사업을 할 때 따라야 한다고 널리 알려져 있는 규칙을 마음에 새긴 채 중국 본토에 진출했다. A의 경영진은 중국에서는 선물이 비즈니스를 하는 개인 간에 호의를 나타내기 위한 중요한 수단일 뿐 아니라 비즈니스 에티켓 측면에서도 반드시 필요한 요인이라는 사실을 잘 알고 있었다. 뿐만 아니라 중국의 비즈니스 문화에서 성공하려면누구를 알고 있는가무엇을 알고 있는가못지 않게 중요하다는 사실 또한 잘 알고 있었다.

 

A는 비즈니스에 유용한 인맥을 만들고 무엇보다 중요한 관시(guanxi·흔히비즈니스를 하는 사람들 간의 개인적인 관계로 정의된다)를 비롯해 각종 유대관계를 형성하기 위해 다양한 행사를 후원하고 호화로운 저녁 파티를 주최했다. A는 중국 시장에 진출한 후 현지의 비즈니스 문화를 존중하기 위해 많은 노력을 기울였지만 몇 년의 시간이 흐른 후 인맥 형성을 위한 노력이 비즈니스 성과 향상에 큰 도움이 되지 않았다는 사실을 발견했다.

 

경영진은 예상치 못한 결과가 나타난 원인을 파악하기 위해 노력했다. 그 결과, 그동안 현지의 문화를 존중하기 위해 쏟아부은 갖은 노력에도 불구하고 중국의 잠재적 비즈니스 파트너들 사이에서 좋지 않은 평판이 형성됐다는 사실을 발견했다. 잠재적 파트너들이 A가 값비싼 접대를 앞세워 단기적인 사업 기회를 얻으려 한다고 생각했던 것이다.

 

그동안 A가 환심을 사기 위해 많은 공을 기울였던 중국인 경영자들은 A를 비즈니스 파트너로 생각하기보다 공짜로 유흥을 제공해주는 대상쯤으로 여겼다. A와 만날 일이 있을 때마다 공짜 접대를 즐길 수 있을 것으로 기대했던 것이다. 설상가상으로 잠재적인 중국 파트너들은 A가 내놓을 수 있는 매력적인 비즈니스 제안이 많지 않을 것이라고 여겼다. 중국의 비즈니스 파트너들이 이런 생각을 갖게 된 것은 A가 사업에 주력하는 듯한 인상을 주지 않았기 때문이다. A는 중국에서 발판을 마련하기 위해 안간힘을 쓰는 수많은 기업들과 마찬가지로 알아둘 필요가 있는 사람들과 관계를 맺고 있었다. 하지만 A는 정작 중요한 비즈니스 관계를 맺는 데 실패했고 그 결과 비즈니스 전략 또한 실패로 돌아가고 말았다.

 

관시에 대한 오해

중국 경영자와 서양 경영자 등 서로 다른 문화적 배경을 갖고 있는 사람들 간의 관계에 대해 연구를 하던 중 필자와 동료들은 관시에 대한 근본적인 오해가 있다는 사실을 발견했다. 서구에서 온 경영자들에게 관시를 키우는 데 도움이 된다는 약속을 내걸고 온갖 강좌와 웹사이트, , 기사를 팔기에 혈안이 돼 있는 전문가들이 줄을 서있다. 하지만 가족과 우정에 대한 추상적인 개념, 다른 사람의 명함을 뒷주머니에 넣어서는 안 된다는 간단한 정보 등을 넘어서는 진정한 조언은 찾아보기 힘들다. 모두들 관계를 구축하는 게 얼마나 중요한지 장황하게 설명을 늘어놓지만 실제로 그 관계를 원활하게 유지하는 방법에 대한 이해는 턱없이 부족하다.

 

많은 사람들이 갖고 있는 관시에 대한 생각에는 크게 2개의 문제점이 있다. 첫째, 중국의 비즈니스 환경이 변화하고 있다는 사실이 반영돼 있지 않다. 중국 경제가 빠른 속도로 성장하는 동시에 세계 경제에 편입되고 있는 탓에 중국의 비즈니스 관행과 서구 파트너의 기대치 간의 간극이 점차 좁아지고 있다. 또한, 규제 절차가 점차 투명해지고 있으며 좀 더 효과적인 문제 해결을 위한 법률 시스템도 발전 중이다.

 

선물을 주고받는 관행을 비롯한 중국의 전통적인 비즈니스 관행을 경계하는 한편 잠재적인 비즈니스 파트너가 안겨 줄 비즈니스 가치에 주목하는 중국 기업이 점차 늘어나고 있다. (‘선물에 관한 오해참조.) 이런 변화 덕에 관시가 서구 경영자들에게 익숙한 실용적인 네트워킹과 유사해지기 시작했다. 지금은 중국 기업들도누구를 알고 있는가보다무엇을 알고 있는가무엇을 할 수 있는가를 한층 중요하게 여긴다.

 


 

서양 경영자들에게 중국에서 비즈니스를 하려면 비즈니스 파트너에게 선물을 줘야 한다고 조언하는 경우가 많다. 가령, 상대의 직위를 고려해 직위가 높은 사람들에게는 직위가 낮은 사람들에게 제공한 것보다 고가의 선물을 주는 게 중요하다는 이야기를 들어본 적이 있을 것이다. 하지만 선물을 주고받는 문화에 거부감을 느끼는 중국 기업이 점차 늘어나고 있다. 중국 기업들이 세계 무대와 현지 시장에서 다양한 비즈니스 파트너들과 관계를 맺고 있는 만큼 비즈니스를 키워나가는 방법 또한 발전하고 있다. 중국 기업들은 요즘 전문성, 비즈니스 역량에 대한 신뢰 및 자신감 구축을 더욱 중요하게 여긴다.

 

대표적인 기업이 4000명 이상의 직원을 거느리고 있으며 빠른 속도로 성장하고 있는 차이나 데이터그룹(China Data Group·CDG)이다.i 베이징에 기반을 두고 있는 CDG는 보험, 신용카드, 기업 뱅킹 등 정보 집약적인 산업에 비즈니스 프로세스 아웃소싱 서비스를 제공하는 기술을 개발하는 업체다. CDG의 목표는 브랜드 자산을 구축하고 전문성 및 서비스 품질을 강화해 관시에 대한 의존도를 낮추고 세계적으로 사업을 확장하는 것이었다. CDG는 일본 및 미국에서 활동하는 기업들과의 거래 확장에 주력하는 한편 해외 경험이 풍부한 경영진을 채용하기 시작했다.

 

CDG는 중국 재계에서 오랫동안 중시돼 온 전통적인 규범 관시와 글로벌 시장에서 통용되는 규범 간의 긴장 완화를 위해 판매 조직을 주간팀과 야간팀으로 나눠 별도로 운영했다. 주간팀은 고객 기업을 직접 방문해 프로젝트에 대해 논의하고 프레젠테이션을 진행하며 기술적 도움을 제공하는 일을 담당했다. 주간팀의 목표는 자사 서비스의 품질 및 안정성에 대한 신뢰를 구축하는 것이었다. 야간팀은 개인적인 인맥 및 관계를 구축하기 위해 고객을 저녁 식사 및 각종 사교 행사에 초청해 접대하는 역할을 담당했다.

 

하지만 CDG가 설립 이후 최대 규모의 거래를 따내면서 문제가 불거졌다. 거래를 발주한 기업이 CDG의 고위급 임원으로부터 휴대전화를 선물로 받은 중국 현지 기업이었기 때문이다. 결국 CDG 경영진이 양분됐다. 경영진 중 일부는 이 거래를 성사시킨 부사장을 승진시켜야 한다고 주장했다. 반면 이처럼 선물을 주는 관행이 회사의 명성을 떨어뜨린다며 야간 접대팀을 해체해야 한다고 주장하는 사람들도 있었다.

 

그렇다면 CDG에서 어떤 결과가 나타났을까? 값비싼 선물을 주는 관행이 사라졌으며 야간팀은 해체됐다. CDG 사례를 통해 중국 기업들이 국제 비즈니스 표준에 맞춰 관행을 조정하는 과정에서 어떤 식으로 전통적인 문화 규범에서 탈피하고 있는지 확인할 수 있다.

 

 

두 번째 문제는 사회적 에티켓이라는 다소 효과가 떨어지는 방법과 우정과 가족에 관한 모호한 개념을 동원해 관시를 구축하려 애쓴다는 것이다. 중국 내에서의 성공적인 장기 비즈니스 관계는 사실 강력한 개인적 유대감을 바탕으로 한다. 중국은 수많은 서구 사회와 달리 비즈니스 관계와 개인적인 관계 사이에 명확한 선을 긋지 않는다. 하지만 서구 출신 경영자들이 여기저기서 전해 들은 조언을 바탕으로 관시를 구축하기 위해 활용하는 방법들이 관계의 진전을 방해할 수도 있다. 글로벌 자동차 회사 A의 경험이 대표적인 사례다. 중국에서 브랜딩 업무를 맡고 있는 어느 미국인 임원의 말처럼중국 현지인들과의 교류에 지나치게 집중하면 관계의 격이 떨어질 수 있다.”

 

외국에서 온 기업가들도 중국에서 성공하려면 관시가 중요하다는 사실을 잘 알고 있다. 하지만 중국인 파트너와의 비즈니스 관계를 원활하게 유지하기 위한 핵심적인 비법이 담긴 조언은 드물다. 필자는 새로운 처방이 필요하다고 생각한다. 서양의 실용적인 비즈니스 관계를 중국 실정에 맞게 수정하고 효과적인 비즈니스 관계 구축을 위한 중요한 과정(문화적인 국경을 넘어 신뢰를 구축하는 것)에 대해 실질적인 지침을 제공하는 처방 말이다.

 

중국에서 비즈니스를 하려면 반드시 신뢰를 구축해야 하며 신뢰를 구축할 때는 다음과 같은 두 가지 방식을 모두 활용해야 한다. 첫 번째는 머리에서 비롯된 신뢰로 서양인들이 익숙하게 받아들이는 유형의 신뢰다. 두 번째는 가슴에서 우러나오는 신뢰로 머리에서 비롯된 신뢰와 다를 뿐 아니라 구축하기가 훨씬 힘들다. 어떤 경우든 관시를 구축하려면 신뢰에서부터 시작해야 한다.

 

무엇보다 중요한 신뢰의 역할

필자와 동료들은 연구를 진행하면서 서로 다른 문화적 배경을 갖고 있는 기업 간의 비즈니스 관계가 오랜 기간 동안 성공적으로 유지되는 경우에는 신뢰가 그 핵심이 된다는 사실을 발견했다. (‘연구 내용참조.) 서로 다른 문화적 배경을 갖고 있는 두 기업이 비즈니스를 할 때는 신뢰가 무엇보다 중요한 역할을 한다. 문화적 배경이 다르면 비즈니스 운영 방식에 대한 가치관이나 가정이 동일하지 않을 수도 있기 때문이다. 신뢰가 형성되면 아이디어와 쟁점, 의제 등에 대한 솔직한 대화를 통해 오랜 기간 동안 까다로운 문제를 잘 해결해나갈 수 있다. 중국인과 거래를 하는 서양인들은 중국인들의 예측 불가능한 행동 및 투명하지 않은 태도에 대해 자주 불평을 한다. 하지만 신뢰가 있으면 이런 불만이 현저히 줄어들게 된다. 구글(Google)에서 일하는 중국인 임원의 이야기처럼중국에서는 다른 사람이 자신을 얼마나 신뢰하는가에 따라 자신의 성공이 결정된다.”

 


 

필자는 지난 6년 동안 동료들과 함께 중국의 비즈니스 관계, 신뢰, 문화 심리를 연구했다. 본 논문의 내용은 이 연구를 바탕으로 한다. 먼저, 관리자들이 어떤 심리적 기준을 바탕으로 업무 네트워크 구성원들을 신뢰하는지 살펴봤다. 필자와 동료들은 컬럼비아 경영대학원(Columbia Business School) 경영자 MBA 프로그램에 참여하는 101명의 미국인 관리자를 표본으로 선정해 관리자들이 업무상 동료들과 어떤 식으로 관계를 맺는지 조사했다. 표본으로 선정된 각 관리자는 동료의 배경 및 자신과 동료의 상호 작용 방식이 구체적으로 담겨 있는 사회 연결망 설문지를 작성했다. 인지적 신뢰 및 정서적 신뢰도 주요 척도에 포함돼 있었다.

 

동일한 방식을 적용한 추적 연구에서 필자와 동료들은 미국인 관리자 130(마찬가지로 경영자 대상 MBA 프로그램 참가자들)의 업무 네트워크와 중국인 관리자 203(중국에서 유사한 형태의 MBA 프로그램에 참가하는 사람들)의 업무 네트워크를 비교해 봤다. 필자와 동료들은 두 연구에서 모두 관리자의 네트워크에서 인지적 신뢰 및 정서적 신뢰의 패턴이 어떤 식으로 발전하는지 통계적으로 분석하기 위해 사회 연결망 분석 방법을 활용했으며 이런 노력을 통해 체계적인 패턴 및 차이점을 확인할 수 있었다.

 

두 번째로 수집한 데이터는 대부분 기업 현장 데이터였다. 두 번째 유형의 데이터를 수집하기 위해 진행한 1차 프로젝트에서 중국의 고위급 경영자들이 해외 파트너들을 상대할 때 어떤 근거를 바탕으로 상대에 대한 신뢰를 갖는지 분석했다. 표본은 중국 동부 연안에 위치해 있으며 경제 발전 수준이 높은 12개의 성에 위치한 중국 기업에서 근무하는 108명의 최고위급 경영자였다. 연구진은 이들에게 해외 파트너 기업에서 근무하는 2명의 고위급 경영자(한 명은 중국계, 다른 한 명은 비중국계)를 지목해줄 것을 요구했다. 연구진이 현장 인터뷰를 진행하는 동안 연구에 참가한 경영자들은 2명의 해외 파트너 각각에 대한 설문지를 완성했다. 연구진은 경영자들이 작성한 설문 내용을 바탕으로 중국의 경영자들이 중국계 해외 파트너와 비중국계 해외 파트너를 어떤 식으로 신뢰하는지 비교했다.

 

중국에서의 비즈니스 관계를 한층 명확하게 이해하기 위해 필자는 베이징에 기반을 두고 있는 비즈니스 프로세스 아웃소싱 회사(CDG)에서 심층 인터뷰를 진행했다. 또한, CDG 경영진이 빠르게 변화하는 중국 경제 내에서 전문성과 개인적 관계 간의 균형을 어떤 식으로 조절하고 있는지 사례 연구를 진행했다.

 

본 논문을 준비하는 과정에서 필자는 연구원들과 함께 중국 본토에서 근무한 경험이 있는 20명의 미국인 및 유럽인을 대상으로 장시간 동안 인터뷰를 진행했다. 이 인터뷰 자료는 일화적 근거 및 이야기로 실증적 데이터를 보강하는 데 도움이 됐다. 또한 이 연구를 통해 확보한 다량의 데이터는 중국에서 신뢰와 관시를 구축하는 방법에 관한 통찰력을 안겨줬다.

 

서구 출신 경영자들이 중국인 비즈니스 파트너와의 관계에서 어떤 식으로 신뢰를 형성하는지 설명하려면 먼저 미국과 중국의 비즈니스 네트워크 내에서 각각 어떤 식으로 신뢰가 쌓이는지 파악해야 한다. 또한, 신뢰에 대한 각기 다른 접근방법이 충돌할 때 어떤 일이 벌어지는지 이해해야 한다. 필자들은 먼저 신뢰의 기본적인 두 가지 유형을 살펴봤다. 첫 번째는 필자와 동료들이머리에서 비롯된 신뢰(인지적 신뢰)’라 부르는 것이다. 이런 유형의 신뢰는 상대의 기량, 기술, 신뢰성에 대한 확신에서 비롯된다. 두 번째 유형의 신뢰는 본 연구진이가슴에서 우러나오는 신뢰(정서적 신뢰)’라 부르는 것으로 감정적 친밀감, 공감, 친밀한 관계에서 출발한다. 대부분의 우정과 개인적인 관계는 두 번째 유형의 신뢰를 기반으로 한다.1

 

그렇다면 미국인과 중국인은 비즈니스 네트워크 내에서 각기 다른 방법으로 신뢰를 구축하는 것일까? 필자와 동료들은 이 질문에 답을 하기 위해 IT, 금융, 제약, 제조, 컨설팅 등 다양한 산업에 몸담고 있는 300명 이상의 중국인 경영자 및 미국인 경영자를 조사했다.2 연구를 통해 필자와 동료들은 미국인들이 비즈니스 관계 내에서 머리에서 비롯된 신뢰와 가슴에서 우러나오는 신뢰 간에 상당히 명확한 선을 긋는다는 사실을 발견했다. 사실 미국인 경영자들은 중국인 경영자들에 비해 이와 같은 두 종류의 신뢰를 구별할 가능성이 약 2배가량 높았다. (중국인 관리자들의 경우 두 종류의 신뢰 간의 상관관계가 약 0.6으로 나타났던 반면 미국인 관리자들의 경우 상관관계가 0.3 수준에 불과했다.)

 

서양의 문화와 역사를 고려해 보면 이런 결과가 나타나는게 당연하다. 서양에서는 현실적인 것과 감정적인 것을 구별하는 문화가 오랫동안 전해 내려왔다. 뿐만 아니라 이 두 가지를 섞는 것은 전문가답지 못한 것으로 간주되며 서로 다른 성질을 갖고 있는 2개의 감정을 섞으면 이해 충돌이 발생할 위험이 있다. 하지만 중국인 경영자들은 머리에서 비롯된 신뢰와 가슴에서 우러나오는 신뢰를 뒤섞어 버리는 경우가 많다. 미국인들과 달리 중국인 관리자들은 비즈니스 관계 혹은 재무 관계가 있는 상대와 개인적인 관계 및 감정적 유대감을 키우는 경우가 많다.

 

신뢰가 국경을 넘을 때

연구진은 이 같은 사실을 확인한 후 다음 질문을 떠올렸다. ‘그렇다면 중국인 경영자와 서양 경영자 사이에서는 어떻게 신뢰가 형성되는 것일까?’ 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 필자와 동료들은 중국 회사에 몸담고 있으며 해외의 중국계 파트너, 혹은 외국계 파트너와 함께 일하는 고위급 경영자를 연구했다. 자신과 함께 일하는 해외 파트너에 대해서 잘 알고 있는 108명의 중국인 경영자(주로 CEO 및 기타 최고 경영진급 관리자)를 상대로 현장 인터뷰를 진행한 결과 중국인 경영자와 해외에서 근무하는 비중국계 경영자 간에는 가슴에서 우러나오는 신뢰가 부족하다는 사실을 확인할 수 있었다.3 광범위한 연구를 진행한 결과 동일한 문화적 배경을 갖고 있는 사람들은 공통적인 가치관 및 규범을 갖고 있으며 이런 공통점이 상호 이해를 돕는 강력한 근거가 된다는 사실을 확인했다.

 

예를 들어, 어느 중국계 싱가포르인 경영자는 근무지가 베이징으로 바뀌었을 때 중국계라는 자신의 민족적 배경이 커다란 도움이 된다는 사실을 발견했다. 차 문화와 같이 문화를 바탕으로 하는 비즈니스 관행을 편안하게 받아들일 수 있었기 때문이다. (중국은 차 문화가 매우 발달한 나라다. 중국에서는 차를 선택하고 끓이고 음미하는 과정이 복잡한 의례 및 예술로 발전했다.) 중국의 찻집은 비즈니스 회의를 위한 장소로 점차 많은 인기를 끌고 있다. 하지만 중국 본토의 경영자들은 서구 경영자들과 차를 마시는 경험을 좀처럼 공유하지 못한다. 서양인들이 차 문화의 진가를 알아볼 것이라고 생각하지 않기 때문이다. 중국 관리자들의 이런 생각은 중국에서 일하는 서양 경영자들에게 커다란 걸림돌이 된다. 가슴에서 우러나오는 신뢰가 항상 부족할 수밖에 없고 신뢰의 부족을 메우기 위해서는 심도 깊은 문화적 지식 및 경험이 필요하기 때문이다. 상황을 뒤집어서 보면 문제가 더욱 심각해진다. 중국인 경영자들이 상대가 외국인이라 하더라도 중국계 경영자라면 다른 국가에서 태어나고 자란 탓에 발생하는 문화적 차이를 잘 헤쳐나갈 것이라고 가정하기 때문이다.

 

하지만 능력과 신뢰성을 바탕으로 하는 신뢰의 경우에는 중국인 경영자와 서양 경영자 간의 신뢰 부족 현상이 상대적으로 눈에 띄지 않았다. 동일한 지위 집단(본 연구에서는 최고경영진급 경영자)에 속해 있는 구성원들은 동료의 능력을 평가할 때 긍정적으로 편향된 시각을 갖는 경우가 많다. 예를 들어 입지가 탄탄한 기업에 몸담고 있는 경영자를 대할 때 상대가 뛰어난 능력을 갖고 있으며 신뢰할 만한 사람이라고 가정하는 것이다. 또한 이런 가정은 신뢰를 키워나가기 위한 발판이 된다.

 

 

 

단순한 상징 이상의 역할을 하는 우정과 가족

필자들은 벤처캐피털 회사에서 일하는 이탈리아인 경영자 B와 인터뷰를 한 적이 있다. B는 자신의 경험에 미뤄 볼 때 중국에서는 비즈니스 관계에서 우정이 그리 큰 의미를 갖지 않는다고 단호하게 이야기했다. B는 서양인들이 끝없이 미소를 지으며 고개를 끄덕이지만 그런 노력이 별다른 성과로 이어지지 않는 상황을 셀 수 없이 많이 목격했다. 필자들은 연구를 통해 중국인 관리자들보다 미국인들이 비즈니스 네트워크를 통해 만나게 된 친구와 가슴에서 우러나오는 신뢰를 쌓아나가는 경우가 더 많다는 사실을 발견했다. 이런 현상은 우정과 반대되는 개념인 가족 관계를 중요하게 여기는 중국의 문화와 깊은 관계가 있다. 중국의 가족 집단주의는 수세기 동안 중국 문화의 중심에 서있었던 윤리 철학 체계인 유교에 뿌리를 두고 있다. 유교의 기본 윤리인 오륜(五倫) 가운데 3, 즉 부자유친(父子有親), 부부유별(夫婦有別), 장유유서(長幼有序)는 가족 및 위계 질서에 관한 것으로 우정을 바탕으로 하는 유대감과는 매우 다른 정서적 유대감을 발전시킨다.

 

가령, 미국인들은 직장에서 상사와 우정을 키우는 경우가 많다. 반면 중국인들은 상사에게 우정을 느끼기보다 존경심과 경외심을 갖는다. 뿐만 아니라 중국인들은 부하 직원과 우정을 쌓지 않는 경향이 있다. 물론 부하 직원과의 우정을 중요하게 여기지도 않는다.

 

중국이 가족 중심적인 문화를 갖고 있는 게 사실이긴 하지만 가족을 중요하게 여기는 중국 문화에 대한 서양인들의 생각에는 오해의 소지가 있다. 재직 중인 대학을 대신해 협력 관계 구축 작업을 하고 있는 홍콩의 한 교수는 다음과 같이 이야기한다. “외국인들은 관시를 지나치게 단순하게 생각하는 경향이 있다. 서양에서는 가족이 하나의 작은 단위에 불과한 때가 많기 때문에 이런 오해가 빚어진다. 중국 사람들은 좀 더 범위가 넓은 가족 내에서도 서로 친하게 지낸다. 따라서 관시의 개념이 훨씬 포괄적이다.”

 

중국에서는 가족이 사회를 결속시키는 수많은 관계 네트워크에 적용되는 원형과 같다고 생각하면 이해가 쉬울 것이다. 중국 내 비즈니스의 맥락에서 가족은 감정적 지지나 핵가족 내의 관계 이상을 의미한다. 가령, 중국의 가족 구성원들은 대출, 구직 등 가장 중요한 문제를 해결하기 위해 서로 의존한다. 따라서 가족 관계 내에서는 머리에서 비롯된 신뢰와 가슴에서 우러나오는 신뢰가 뒤엉켜 있다.앞서 중국에서는 가족의 개념이 좀 더 포괄적인 범위의 사회 관계에 적용되는 원형과 같다고 설명했다. 이는 곧 중국의 비즈니스 문화 내에서 서로 다른 두 종류의 신뢰가 뒤섞여 있다는 것을 의미한다. 사실, 신뢰를 뜻하는 중국어 신렌(xin-ren)은 가슴에서 우러나오는 신뢰(, xin)와 상대의 신뢰성 및 역량에 대한 평가(, ren), 둘 다를 가리키는 말이다. 하지만 중국에서 통용되는 신뢰의 근본적인 개념을 이해하면 중국에서 성공적인 비즈니스 관계를 구축하기 위한 본질(서로 다른 두 종류의 신뢰를 키우는 방법, 신뢰를 키우기에 적절한 시기를 파악하는 방법)에 집중할 수 있다.

 

두 종류의 신뢰 - 관계 구축을 위한 2개의 단계

중국이 해외 기업 및 조직에 문호를 개방하면서 중국의 비즈니스 문화가 변하고 있다. 비즈니스 파트너의 능력 및 기량을 더욱 중요시하는 것 또한 이런 변화의 일부다. 이는 곧 서양 경영자들이 자신의 역량에 대한 중국 경영자의 신뢰를 키우는 데서부터 출발할 필요가 있다는 의미이기도 하다. 중국 기업 및 경영자들은 잠재적인 비즈니스 파트너가 안겨줄 가치 및 그 가치의 신뢰성에 점차 많은 관심을 쏟고 있다. 서양 경영자들에게 상당히 고무적인 소식이다. 이런 변화로 인해 서양 경영자들은 미국과 유럽에서 사용하는 것과 유사한 방법(비즈니스 측면의 욕구와 상대의 능력에 대한 확신)을 동원해 중국에서 성공적인 비즈니스 관계를 구축할 수 있게 됐다.

 

필자들이 인터뷰를 진행한 UBS증권(UBS Securities)의 젊은 직원 C는 중국에서 미래의 고객 네트워크를 구축하기 위해 이런 변화를 적극 활용했다. C는 중국 경영자들이 항상 자본시장 사정을 훤히 꿰뚫고 있기는 힘들다는 사실을 깨달았다. C는 이런 깨달음을 바탕으로 중국 경영자들에게 관련 정보를 제공해 관계를 구축하고 있다. C의 이야기를 들어보자. “도움이 되는 존재라는 것을 증명해 보이면 중국 사람들이 마음을 열고 다가온다. 뿐만 아니라 중국 사람들로부터 한층 커다란 신뢰를 얻을 수 있다.”

 

마찬가지로 필자들이 인터뷰를 진행한 레스토랑 경영자 D는 홍콩에서 사업을 하려면 머리에서 비롯된 신뢰를 구축하는 데서부터 출발하는 게 매우 중요하다고 설명했다. “누군가의 네트워크에 추가적인 가치를 명확하게 부여하지 못하면 외면당하게 마련이다.” D는 가치를 제공하기 위해 주기적으로 콘퍼런스에서 발표를 하고 업계 활동에도 적극 참여한다. 그 결과 잠재적인 비즈니스 파트너들이 D를 찾아오기 시작했다.

 

자신의 가치를 증명하기 위해 초기에 쏟아부은 노력들이 머리에서 비롯된 신뢰와 가슴에서 우러나오는 신뢰, 둘 다를 구축하는 데 도움이 되는 경우가 많다. 홍보 컨설턴트 E는 최근 이런 변화를 직접 경험했다. 세계 무대에서 활동하는 어느 중국 기업이 미국에서 언론 노출 빈도를 높일 방법을 알려달라며 E에게 연락을 해왔다. 동료들과 함께 약 10년 만에 중국을 방문한 E는 중국의 비즈니스 전개 과정이 매우 실용적으로 변한 것을 확인하고 놀라움을 감추지 못했다. 물론 여러 차례에 걸쳐 저녁 식사와 사교 행사가 진행되긴 했지만 일주일 일정으로 진행된 출장의 목표는 프로젝트를 정확하게 정의하고 계약서에 서명하는 과정까지 완료하는 것이었다. 하지만 협상을 하던 중 문제가 발생했다. 만약 서양의 방식대로 문제를 해결했더라면 협상 시점으로 되돌아가 중국에서 실제로 활용한 것과는 다른 방법을 택했을 것이다. 하지만 중국에서는 사정이 달랐다. E의 협상 상대인 경영자와 함께 일하는 한 동료가 E를 은밀히 한편으로 데려 가더니 좀 더 돈독한 개인적인 유대관계를 구축하려면진실된 태도를 보이는 게 좋다고 귀띔했다. 다시 말해신렌(xin-ren)’ (xin)’을 다져나가야 했던 것이다. E는 진실된 마음을 표현하기 위해 전략과 언론 배포용 견본 자료를 무료로 제작하기 시작했다. 물론 통상적인 업무 방식하에서는 이런 서비스에 대해 대금을 청구하지만 진실된 태도를 표현하라는 조언을 따라 중국에서는 무료로 서비스를 제공했다. 중국 회사 측은 E의 접근 방법에 만족했으며 E가 드러낸 호의는 개인적인 유대감 강화를 통해 합의를 이끌어내기에 충분했다.

 

하지만 이런 방법을 택한다고 해서 항상 일이 빨리 진척되는 건 아니다. 진실한 마음을 표현하기 위해 상당량의 조언을무료로제공해야 하는 경우도 있고, 이로 인해 서양인들이 중국인들에게 이용당하는 듯한 기분을 느낄 수도 있다. 물론 이는 타당한 우려다. 뿐만 아니라 비단 중국에서뿐 아니라 전 세계 어디에서건 비윤리적인 우위를 기대하는 기회주의적인 사람이 있게 마련이다. 물론 경영자라면 누구나 상대의 요구가 타당하지 않게 느껴질 때 자신의 우려가 합당한지 나름의 방법을 활용해 판단할 것이다. 하지만 중국인 비즈니스 파트너에게 신뢰할 만한 상대라는 인상을 주기 위해서는 엄청난 양의 시간이나 아이디어를 무료로 제공해야 할 수도 있다는 사실을 기억해야 한다.

 

 

두 번째 단계 - 개인적인 요인의 중요성

역량에 대한 신뢰를 쌓기가 무척 힘들다는 이유로 신뢰의 유형에 지나치게 집중하는 반면 신뢰에 대한 개인적인 요인의 중요성을 잊어버리는 경우가 많다. 필자와 동료들이 만나 본 브랜딩 회사의 미국인 경영자 F 2000만 달러짜리 프로젝트를 놓치는 뼈아픈 실수를 저지른 후 이 같은 사실을 깨달았다. 이 미국인 경영자는 브랜딩 및 혁신을 전문적으로 다루는 미국 기업에서 일했다. 중국의 한 아기용품 제조업체는 미국 회사 측에 신제품 포트폴리오 구축을 도와줄 것을 요청했다. 하지만 창작 프로세스에 대한 두 회사의 생각은 판이하게 달랐다. 중국 기업은 가능한 많은 아이디어를 생각해 낸 다음 가장 장래성 있는 아이디어를 선택하려고 했다. 반면 미국 기업은 제품 혁신 프로세스를 먼저 구축한 다음 중국 회사가 그 프로세스를 관리할 수 있도록 도울 생각이었다. 양측은 합의에 도달하지 못했고 결국 거래가 불발됐다.

 

이후, 미국인 경영자 F는 대담한 행동을 취했다. 회사를 그만둔 후 중국으로 이주해 독립 컨설턴트의 자격으로 중국의 아기용품 제조회사에 손을 내밀기 시작했다. F는 중국 회사의 CEO와 돈독한 친분을 갖게 됐다. 결과를 보이라는 요구에 응하기 위해 모든 것을 몸소 실천하는 적극적인 접근 방법을 채택하고 중국 기업과 협력해 필요한 프로세스 및 다양한 원형을 개발했다. 중국 기업은 상당한 감명을 받았다. 중국 기업은 F와 계약을 체결하고 실무팀을 꾸린 후 엔지니어링 담당 관리자를 파견했다.

 

하지만 창의성을 둘러싼 똑같은 문제(프로세스에 집중할 것을 요구하는 측과 즉각적으로 가능한 많은 숫자의 새로운 제품 아이디어를 내놓을 것을 요구하는 측 간의 갈등)가 또다시 불거졌다. 갈등이 점차 심화돼 F가 중국 기업 측에 엔지니어링 관리자를 프로젝트에서 빼 줄 것을 요청하기에 이르렀다. 놀랍게도 CEO는 컨설턴트의 의견에 동의하면서도 자신과 엔지니어링 관리자의 고향이 같다며 엔지니어링 관리자를 프로젝트에서 제외시킬 수 없다고 답했다. 사실, 역량에 대한 신뢰는 결코 이런 류의 유대감에서 비롯된 정서적 관계를 뛰어넘을 수 없다. 결국 계약이 취소되고 말았다. 모든 게 수포로 돌아간 후 미국인 관리자 F는 엔지니어링 관리자에 대해 좀 더 인내심을 가졌더라면 좋았을 것이라고 생각했다. 제품 개발 프로세스 및 그 프로세스로 인해 발생할 결과에 대해 신뢰를 이끌어내기 위해 노력하는 동시에 관리자와 돈독한 관계를 맺기 위해 노력했어야 마땅하다.

 

그렇다면 이런 식으로 관계를 맺으려면 어떤 노력을 해야 할까? 정서적 신뢰를 쌓는 데 통달한 서양 경영자들은 문화에 대해 심도 깊은 지식을 쌓기 위해 노력한다. 문화에 대한 심도 깊은 지식은 단순히 사회적 관습과 예의를 익히는 것보다 훨씬 도움이 된다. 이런 지식이 있으면 같은 문화권 출신의 사람들이 공유하는 공통된 관계 및 가치의 기반에 가까워지기 때문에 신뢰 부족 문제를 해결하는 데 도움이 된다. (‘국경을 넘어가슴에서 우러나오는 신뢰를 키우는 방법’ 참조.)

 


 

서로 다른 문화권 출신 사람들이 효과적인 비즈니스 관계를 맺으려면 정서적 신뢰, 혹은 가슴에서 우러나오는 신뢰가 무엇보다 중요하다. 필자는 연구를 통해 효과적인 정신 습관인문화적 상위 인지(cultural metacognition, 실질적인 경험의 맥락에서 문화에 대한 가정을 끊임없이 시험하는 것)’가 관계 구축에 도움이 된다는 사실을 확인했다. 상대에게 특정 문화에 대해 정형화된 고정관념을 갖고 있다는 인상을 주지 않고 이해받는다는 기분을 선사할 수 있기 때문이다.

 

필자와 동료들은 뛰어난 문화적 상위 인지 기술을 갖고 있는 사람들이 다른 문화 출신과의 관계 구축에 좀 더 능숙하며 다른 문화적 배경을 갖고 있는 사람들과 좀 더 마음이 잘 맞는다는 사실을 발견했다. 뿐만 아니라 그 결과 감성적 신뢰도가 더욱 높아진다.ii 문화적 상위 인지에 통달한 경영자들은 끊임없이 다음과 같은 네 가지 행동을 한다.

 

● 자신이 다른 문화에 대해 어떤 가정을 갖고 있는지 인지한다.

● 자신이 갖고 있는 가정과 현실을 비교한다. , 문화적 가정이 동기를 이해하고 행동을 예측하는 데 도움이 되는지 질문을 던진다.

● 그렇지 않다는 사실을 깨닫는 즉시 가정을 수정한다.

● 향후 다른 문화권 출신과 상호작용을 할 기회가 생기면 이와 같은 새로운 지식을 어떻게 적용할지 계획을 수립한다.

 

중국 내 비즈니스 관계에서 이런 기술을 강화하려면 다음과 같은 2개의 실질적인 접근 방법을 시도해 봐야 한다. 첫째, 문화적 상호 작용을 하기에 앞서 일정한 시간 동안 적극적으로 고민을 해야 한다. 상호 작용을 하기 전에 10분의 시간을 할애해 다음 질문을 고민해 봐야 한다.

 

● 나는 중국 문화에 대해 어떤 가정을 갖고 있는가? 중국인들은 내가 소속된 문화에 대해 어떤 가정을 갖고 있을 것으로 여겨지는가? 나는 무엇을 알고 있으며, 무엇을 알지 못하는가?

● 내가 갖고 있는 가정과 지식을 주어진 상황(: 협상)에서 적용할 수 있는가? 혹은 사교 행사에 적용하는 게 더욱 적절한가?

● 어떤 문제가 발생할 가능성이 있는가? 그런 문제가 발생하면 어떻게 해결할 수 있는가? 오해가 발생하는 것을 막으려면 무엇을 알아둬야 하는가?

 

둘째, 상호 작용을 할 때는 항상 적극적으로 탐구하고 관찰해야 한다. 중국 문화에 대한 자신의 가정, 혹은 해석이 정확하지 않거나 특정한 맥락에서 적용하기 힘들 수도 있다는 사실을 염두에 둬야 한다. 전국적인 현황을 고려했을 때 경제적, 사회적 발전 양상이 고르지 않은 중국에서는 이런 태도가 특히 중요하다. 중국의 각 성은 각기 다른 문화를 갖고 있을 뿐 아니라 외국인들이 흔히 가정하는 것과는 달리 비즈니스 규범 및 관행 또한 지역에 따라 차이가 있다.

 

가령, 모든 중국인들이 체면을 매우 중요하게 여기며 따라서 솔직한 의견을 내놓기를 꺼린다고 가정하기보다 상대가 다른 사람을 어떻게 대하는지 관찰하고 그 관찰 결과를 바탕으로 자신의 가정을 점검하는 게 더 나은 방법이다. 물론 중국 사람들은 체면을 중요하게 여긴다. 하지만 이런 태도를 드러내는 방식과 정도는 사람마다 차이가 있다. 의심이 들 때는 현지 문화에 조예가 깊은 안내인에게 조언을 구하는 것이 좋다.

 

이와 같은 문화적 상위 인지 습관을 습득하면 중국인 비즈니스 파트너에게 자신이이해받고있다는 느낌을 줄 수 있다. 뿐만 아니라 이런 과정을 통해 유대감이 생겨날 가능성이 크다.

 

 

현지어를 구사하면 다른 문화를 이해하는 데 커다란 도움이 된다. 영어와 마찬가지로 중국어에서도 하나의 단어, 혹은 문장이 다른 뜻을 나타내기도 한다. 서양의 수많은 기업들이 이 같은 깨달음을 바탕으로 언어 교육에 점점 더 많은 자원을 할애하고 있다. 또한, 중국에서 중요한 임무를 추진할 책임을 맡은 서양의 경영자라면 누구나 언어 구사 능력의 중요성을 적극 활용할 필요가 있다. 적어도 상대의 말을 이해하지 못하는 경우가 발생하지 않도록 중요한 대화를 할 때에는 항상 뛰어난 통역가를 대동해야 한다. 물론 제3자에게 지나치게 의존하는 것은 옳지 않다. 경영자는 관계 구축을 위해 노력하는 사람이지만 통역가는 입장이 다르다. 또한 그 어떤 세부 내용도 놓치지 않도록 주의해야 한다. 항상 관련된 모든 문제를 정확하게 파악하고 상대가 갖고 있는 근본적인 관심사 및 관련 문제에 대한 상대의 감정을 명확하게 이해해야 한다. 하지만 언어가 심도 깊은 문화 지식을 대체할 수는 없다. 세계적인 헤드헌팅 회사에서 일하는 한 중국인 관리 파트너는 다음과 같이 이야기했다. “사람들이 상대의 언어를 이해하지 못하더라도 얼마든지 의사소통이 될 수도 있다. 결국 상대의 문화를 얼마나 이해하는지가 가장 중요하다.” 가슴에서 우러나오는 신뢰를 구축할 때는 문화적 지식이 가장 중요하다. 중국에서는 비즈니스 관계 중 상당 부분이 사무실 밖에서 구축된다. 이런 중국에서 신뢰를 쌓으려면 문화적 지식을 갖추는 것이 특히 중요하다.

 

사회적 배경은 대형 음료 회사의 관리이사 G에게도 중요한 문제가 됐다. G는 회사의 실적 개선을 지휘할 임무를 띠고 미국에서 중국으로 파견됐다. 중국에서 업무를 시작한 이후 G는 여러 가지 문제에 봉착했다. 중국인 부하 직원들이 자신이 제안한 아이디어에 대한 공개적인 질문을 꺼리는 게 그중 하나였다. 부하 직원들이 질문을 꺼리는 탓에 G는 가장 뛰어난 해결 방안을 찾기가 힘들었다. G는 중국인 직원들이 좀 더 마음을 열 수 있도록 사무실 밖에서 직원들과 어울리며 이들의 가족, 경험, 배경 등을 이해하기 위해 노력했다. 비즈니스 관계를 구성하는 개인적인 요인을 성공적으로 강화해나가는 다른 경영자들과 마찬가지로 G는 단순히 관습을 이해하고, 예의를 지키며, 미소를 띠는 것만으로는 충분치 않다는 사실을 잘 알고 있었다. 상대에 대해 고정 관념을 갖거나 선물 공세를 퍼붓고 예의를 잘 지킨다는 것을 증명해 보이는 것보다 문화적 관심을 통해 상대에게 이해받고 있다는 느낌을 안겨주는 게 중요하다.

 

상대의 발언이나 행동에 특정 문화에 대한 부정확한 가정이 숨겨져 있다는 느낌은 관계를 발전시키는 데 걸림돌이 된다. 먼저 미국인의 입장에서 생각해 보자. 유럽인들이 미국 문화를 깔본다는 의심이 들 때 미국인들이 어떤 감정을 느낄까? 반대로 유럽인의 입장에서 생각해 보자. 미국인 파트너가 유럽이 문화적 국수주의에 빠져 있다고 오해하는 것처럼 느껴진다면 어떤 기분이 들까? 개인적인 유대감이 상대적으로 중요하게 여겨지지 않는 서양의 비즈니스 관계에서는 이런 류의 갈등이 비즈니스 관계에 심각한 영향을 미치지 않을 수도 있다. 하지만 중국에서는 개인적인 유대감이 매우 중요한 역할을 한다.

 

서양의 경영자들은 중국인 파트너와의 관계에서 끊임없이 좌절감을 느끼고 갈등을 경험한다. 따라서 수많은 서구 기업들이 현지에서 인재를 채용한 후 해외로 발령을 내 다양한 업무를 맡겨 중국인 인재를 훈련시키는 방법을 활용하고 있다. 문화적 지식을 갖춘 사람을 채용한 후 비즈니스 지식을 주입하는 게 훨씬 간단하다는 판단 때문이다. 물론 이 같은 방법은 훌륭한 해결책이 될 수 있다. 하지만 모든 기업이 이런 방법을 고수하면 인재 쟁탈전이 가열되고 중국 인재들의 연봉이 치솟게 된다. 뿐만 아니라 이 방법은 여전히 중국에서 탄탄한 업무 관계를 발전시키기 위해 노력 중인 수많은 서양 경영자들의 고민을 해결하는 데 도움이 되지 않는다. 중국에서 성공적으로 업무 관계를 발전시켜 온 서양 경영자들은 비즈니스에서 신뢰가 중요한 역할을 한다는 사실을 이해하며 역동적이며 끊임없이 변하는 중국의 비즈니스 문화 내에서 신뢰를 키우려면 어떻게 해야 할지 잘 알고 있다.

 

번역 |김현정 jamkurogi@hotmail.com

로이 Y.J. 추아

로이 Y.J. 추아(Roy Y.J. Chua) 하버드 경영대학원 경영학 조교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/53416에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기