Accenture Report 2 글로벌 운영모델

월마트도 현지운영모델 없인 해외진출 못했다

90호 (2011년 10월 Issue 1)

 


사례 1

세계 최대 유통업체인 월마트는 대규모 자본과 세계적 유통망을 등에 업고 다양한 제품을 값싸게 공급하는 전략으로 전 세계 상권을 장악했다. 하지만 월마트는 2006 7 10억 달러( 1550억 원)라는 엄청난 손실을 보고 독일 시장에서 철수했다. 1997년 독일 시장에 진출해 10년 동안 매장을 85개로 늘릴 정도로 사업을 키웠지만 현지화(localization)에 실패하고 독일 시장을 떠났다. 월마트는 검소한 생활이 몸에 밴 독일 고객들의 특성을 무시한 상품을 그저 그런 가격에 판매하는 실수를 저질렀다. 현지 직원들의 기대에 전혀 맞지 않는 고용 정책을 펴 갈등을 일으키기도 했다. 월마트는 독일 시장에서 정부의 가격 규제 정책을 어겨 소송을 당해 독일 언론의 비난을 받기도 했다.

 

사례 2

미국 월트디즈니(Walt Disney) 계열의 세계적 놀이공원인 디즈니랜드도 1992년 프랑스 파리에 문을 열었다가 16개월 만에 13억 달러( 13715억 원) 이상 손해를 봤다. 미국과 유럽 문화의 차이를 제대로 이해하지 못한 결과였다. 놀이공원 운영시간이나 즐겨 타는 놀이시설은 물론 구매 습관, 현지 직원들의 요구사항 등이 이전 시장과 달랐지만 이런 차이를 제대로 이해하지 못하고미국식경영을 고집했던 것. 이 때문에 파리 디즈니랜드는 개장 초기 3년 동안 심각한 적자에 시달리다 문을 닫았다. 이후 새로운 방식으로 운영 계획을 마련해 유럽 시장에 다시 도전해야만 했다.

 

월마트와 디즈니랜드의 실패 사례는 기업이 세계 시장에서 성공하려면 철저한 사업전략(business strategy) 못지않게 운영전략(operating strategy)이 중요하다는 것을 보여준다. 기업이 세계 시장에 효율적으로 적응하고 성공하려면 어떻게 해야 할까? 예상되는 문제와 해결책은 무엇일까?

 

운영모델과 경영환경

액센츄어가 개발한글로벌 운영모델(global operating model)’은 명확한 사업전략을 바탕으로 한다. 다양한 시장의 요인(factors)과 경쟁 기업의 활동 등을 고려해 사업전략을 짠 뒤 기업의 자산과 기술, 인력 등에 대한 체계적인 운영모델을 세우는 것을 기본 틀로 하고 있다

 

[그림1] 액센츄어 운영모델 구조


운영모델은차별화(differentiation) △통합(consolidation) △기능향상(functional improvement) 3가지 방법을 통해 가치를 만들어낼 수 있도록 설계해야 한다. 바람직한 운영모델은 또 수익증가와 비용 감소 같은 재정적 이익은 물론 고객 만족과 품질 등 비()재정적 이익도 함께 가져와야 한다 


 

[그림2] 운영모델 설계

 

효과적인 운영모델을 만들려면 먼저 경영환경을 제대로 알아야 한다. 최근의 경영환경은 기업들이 다양한 경로를 통해 성장할 수 있는 환경이다. 액센츄어는 경영환경을신흥시장(emerging market) △기술혁신(technology innovation) △웹과 모바일 기술 확산 등 3가지 유형으로 분류하고 시장 특성에 따른 전략을 제시했다. 신흥시장에서는 새로운 고객 확보가, 기술혁신 환경에서는 새로운 첨단 제품으로의 확장이 기업 성장의 원동력이 된다. 웹과 모바일 기술 확산 분야에서는 새로운 채널을 얼마나 확보하고 개발하느냐가 성공의 관건이다

 

[그림3] 경영환경별 성장 유형

사업 다양화쉽지 않은 도전과 과제

운영모델이 중요한 이유는 앞서 언급한 것처럼 기업의 성장을 이끄는 핵심 역량이기 때문이다. 많은 기업들이 다양화(diversification)를 통해 기업을 키우려 한다. 하지만 탄탄한 운영모델의 뒷받침이 없는 사업 확장은 월마트나 디즈니랜드처럼 충격적인 실패로 끝날 수도 있다. 다양한 사업을 운영하는 기업의 경우 각각 성격이 다른 사업들을 자신의 주력 사업과 연계해 효과적으로 관리해야 하는데 여기서 어떤 운영모델을 써야 할지 판단하는 것이 쉽지 않은 문제다. 주력 사업의 운영모델을 다른 사업에도 적용해야 할지, 아니면 사업마다 서로 다른 운영모델을 개발해 사용해야 효과적일지를 판단해 결정해야 하기 때문이다. 하지만 두 가지 방법 모두 문제점이 있다. 새로운 사업의 성격이 주력 사업과 크게 다르다면 주력 사업의 운영모델을 가져다 쓰는 것이 심각한 결과를 불러올 수 있다. 특히 주력 사업의 운영모델은 안정적이면서도 높은 수익 창출에 초점이 맞춰져 있기 때문에 새로운 사업에 적용하면 새로운 사업이라는 꽃이 피기도 전에 시들어 버릴 수도 있다. 반대로 사업마다 독자적인 운영모델을 개발해 쓰면 중복투자 문제가 생길 수 있다. 또 각자 고유한 특성만 강조하게 될 가능성이 커 다른 사업 분야에서 개발한 좋은 성과물을 가져다 활용하지 못할 뿐 아니라 다른 사업 분야와의 협력도 제대로 이뤄질 수 없다. 이런 문제들을 해결하려면 공통 운영모델과 독자적인 운영모델 사이에서중간점을 찾아야 한다. 운영모델의 여러 요소 가운데 일부는 공통 운영모델에서, 나머지는 개별 사업의 특성에 맞는 독자적인 운영모델에서 가져와최적의 가치(optimal value)’를 이끌어낼 수 있는 운영모델을 개발해야 한다는 것이다

 

[그림4] 운영모델별 특성


해외 시장 확대(international expansion) 과정의 걸림돌

국내에서 성공한 기업들의 대부분은 나라 밖으로 시선을 돌려 성장의 계기를 찾는다. 하지만 해외 시장에서 넘실대는기회만 쫓아서는 성공하기 어렵다. 기회의 반대편에 도사리고 있는 위험 요인도 정확히 찾아서 분석해야 한다. 경제적인 지표들뿐 아니라 사회 정치적 요인이나 현지 시장에서 필요한 공정과 기술 등도 세밀하게 분석하고 목표 시장에서의 성공 가능성을 따져보는 균형감이 필요하다. 특히 사업모델을 지역 고객의 욕구(needs)와 선호도에 맞게 정해야 한다. 또 문화적 차이나 현지 기업과 협력과정에서 생길 수 있는 위험 등 기업운영의 복잡성을 키울 수 있는 요인들을 신중하게 분석해 새로운 시장에 들어가는 속도를 조절해야 한다. 인수합병(M&A)이나 제휴, 조인트벤처 등은 해외 시장 진입 속도를 빨라지게 할 수 있기 때문에 신중하게 판단하고 결정할 필요가 있다. 지역의 특성에 맞춘 운영모델과 표준화된 운영모델 사이의 균형 역시 중요하다.

 

정보기술(IT) 분야 기업의 해외 시장 확대는 다른 분야의 기업보다 더 복잡한 환경과 마주해야 한다. 미국의 IT기업을 예로 들어보자. 처음에는 미국과 가장 비슷한 시장인 캐나다로 사업을 확장했지만 점차영국중국멕시코터키등 미국과 성격이 크게 다른 시장으로 영역을 넓혀가고 있다. 이 과정에서 M&A나 조인트벤처 등을 불가피하게 추진하면서 운영구조가 더욱 복잡해졌다. 최근 신흥시장 진입이 잦아지면서 이러한 다양성은 더욱 커지고 있다. 하지만 다양성이 커지면서 기대한 만큼 성과를 내지 못하는 문제가 생기고 있다. 특히 본사와 해외 지사 사이의 의사결정 속도가 늦어지면서 합의과정에서도 잡음이 발생하고 있다. 다양성과 공통성 사이에서 적절한 균형점을 찾아내지 못한 결과다.

 

서로 다른 사업에는 각각의 운영모델을!

액센츄어는 시장 매력도(market attractiveness)와 사업전략, 자국 시장과의 유사성 등에 따라 3가지 유형으로 사업을 나눠 각기 다른 운영모델을 제시했다. 일반적으로 선진국 시장일수록 시장 매력도가 높고 신흥시장일수록 매력도가 낮아지는 것으로 봤다. 첫 번째로 시장 매력도와 유사성이 모두 높은 유형은표준화투자가 키워드다. 기존의 운영모델을 최대한 활용하면서 모든 활동역량을 표준화, 집중화하는 데 주력하는 방식이다. 두 번째 유형은 시장 매력도가 중간 이상이고 유사성도 중간인 경우다. 이때는 필요에 따라 현지 시장에 맞춰가는 전략을 이용하면서 기존 운영모델도 활용해 효율성을 확보해야 한다. 자본 투자도 독립성과 공통성을 함께 키울 수 있도록 적절히 나눠 이뤄져야 한다. 시장 매력도는 중간 이상이지만 유사성이 낮은 마지막 유형은 독자적인 운영모델을 개발하고 활용해야 하며 역량을 개발하기 위한 투자가 필요하다.

 

시장진입 형태와 운영모델의 성숙도(maturity)에 따라서도 4가지 유형으로 나눌 수 있는데 유형에 따라 고려해야 할 문제들이 달라진다. 시장진입 형태는 소수의 유사한 시장에 진입하느냐, 다수의 다양한 시장에 진입하느냐로 나눌 수 있다. 자국 시장보다 해외 시장에 집중하는 정도가 커질수록 운영모델의 성숙도가 높은 것으로 본다

 

[그림5] 유형별 시장매력도

소수의 유사한 해외 시장에 초점을 맞춘 기업의 경우 국내 사업을 성공적으로 이끈 운영모델을 활용해 해외 시장에서도 성공을 거둘 수 있다. 하지만 인근 지역을 넘어선 확장은 기존 운영모델만으로는 힘들다. 다양한 시장으로 발을 디디기 위해서는 운영모델 수정이 불가피하다. 다수의 다양한 해외 시장에 초점을 맞춰 사업을 운영하는 기업은 진정한 글로벌 기업이라고 할 수 있다. 이들 기업은 판매에서 배송까지 차별화된 글로벌 운영모델을 활용한다. 항상 지역에 가장 알맞은 네트워크와 운영모델을 개발하고 유지하기 위해 노력한다. 반면 자국 시장과 소수의 유사한 시장에 집중하는 기업들은 해외 시장의 사업 환경이나 문화, 규제 등을 제대로 알지 못할 뿐 아니라 글로벌 사업을 어떻게 지원해야 하는지도 모른다. 따라서 자국 주변 또는 유사한 시장에서도 성공할 것이라는 희망만으로 사업을 확대해나가는 유형이다. 마지막으로 자국 시장의 성공을 토대로 다수의 다양한 해외 시장에 진출해 성공한 경우는 글로벌 운영모델이 없다는 약점이 있다. 따라서 일부 시장에서 시행착오를 겪더라도 글로벌 운영모델을 개발하는 데 투자해야 한다. 실제 선진 글로벌 기업들은 운영모델을 지역 중심에서 기능 중심, 글로벌 등의 단계로 지속적으로 발전시켜나가고 있다.

 

기회를 잡으려면서 있는 곳을 먼저 확인하자

운영모델을 개선해 성공하려면 앞서 살펴본 4가지 유형 가운데 내가 어디에 서 있는지, 서 있는 곳에서 어디로 옮기고 싶은지를 먼저 파악해야 한다. 예를 들어 자국 시장을 중심으로 몇몇 유사한 시장에서 성공한 기업은 먼저 해외 시장 확장을 목표로 운영모델 향상에 투자해야 한다. 현재의 해외 사업을 독자적으로 더 확대하려는 기업은 기존 해외 시장의 운영모델을 개선하는 데 주력해야 한다. 해외 시장에서 이미 상당한 입지를 확보하고 있으면서 몇 개의 새로운 시장으로 사업 확대를 추진하는 기업은 표준화를 통해 기존 운영모델의 효율성을 키워나가야 한다. 상대적으로 성숙한 글로벌 운영모델을 갖춘 기업이 좀 더 다양한 사업으로 영역을 넓혀가는 경우도 운영모델의 효율성에 신경 써야 한다. 이미 전 세계의 다양한 시장에서 활약하고 있는 글로벌 기업은 시장의 선두주자로서 마지막 틈새시장을 찾아낸 뒤 여기서 활용하기 위한 최적의 운영모델 개발에 힘써야 한다.

 

국제 인수합병(cross-border M&A)의 두 얼굴

국제 인수합병은 글로벌 기업으로 성장하기 위해서는 반드시 거쳐야 하는 과정이다. 지금까지 자세하게 살펴본 글로벌 운영모델은 M&A할 해외 기업이 없다면 쓸 데 없는 도구에 불과하다. 글로벌 운영모델과 국제 M&A는 그만큼 동전의 양면 같은 존재인 셈이다. 하지만 M&A를 어떻게 활용하느냐에 따라 기업에 약이 될 수도 있고 독이 될 수도 있다. M&A는 새로운 시장에서 가장 빠르고 효과적으로 뿌리 내릴 수 있는 방법이다. 인수 대상 기업의 기존 고객은 물론 상품과 공급망도 안정적으로 이어받을 수 있고 현지 시장이나 문화도 상대적으로 신속하게 이해할 수 있다는 이점이 있다. 하지만 부실한 조사를 근거로 한 M&A는 인수 대상 기업의 실제 가치를 제대로 산정하지 못해 필요 이상의 투자비용 낭비를 불러올 수 있다. 해당 지역 문화를 제대로 이해하지 못해 M&A 이후 현지의 핵심 인력이 회사를 떠나거나 자국 시장에 최적화된 운영모델을 그대로 적용해 문제가 생기기도 한다. 때로는 새로운 시장에서 성공하는 데 필요한 특성에 맞춘 현지화에 실패하는 경우도 적지 않다.

 

이런 문제점을 극복하기 위한 몇 가지 교훈이 있다. 무엇보다새로운 해외 시장에 진입하려고 하는지에 대한 명확한 이유를 갖고 진출 전략을 세워야 한다. 목표 시장과 M&A 기회를 평가하기 위한 객관적인 기준을 세우는 것도 중요하다. 현지 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지, 경쟁 기업의 역량은 어느 정도인지, 현지 정부의 규제나 다른 위험 요소는 무엇인지 등에 대한 철저한 사전 조사도 필수적인 요소다. 현지의 핵심 인력의 중요성을 깨닫고 현지 문화 이해와 적응에도 주력해야 한다. 인수 대상 기업의 모범 경영(best practice)을 배우고 본사와 쌍방향 커뮤니케이션이 가능하도록 노력해야 한다. 사업모델을 세계 시장에 맞게 끊임없이 개선하는 것도 중요하다. 무엇을 현지화하고 무엇을 표준화를 할지 명확히 나눠야 한다. 적절하고 높은 수준의 관리체계를 활용해 지역의 욕구와 세계화 우선순위 사이의 균형을 맞춰나가는 것도 중요하다.

 

 

 

박영훈 액센츄어코리아 경영컨설팅 대표 younghoon.park@accenture.com

필자는 서울대 경영학과와 경영대학원을 졸업하고 삼성전자 전략기획실과 보스턴컨설팅그룹 등을 거친 전략 컨설팅 전문가다. 모니터그룹 한국법인의 전략경영 컨설팅 책임자(부사장)를 거쳐 현재 액센츄어코리아 경영컨설팅 대표로 일하고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 329호 Fly to the Metaverse 2021년 09월 Issue 2 목차보기