일본 기업의 BOP 전략

共動 共感 共創하라… 피라미드 바닥이 열린다

77호 (2011년 3월 Issue 2)

 

 

세계 기업들은 글로벌화의 급속한 진전과 개도국 개방경제화로 국경과 문화를 초월한 무한경쟁 체제에 놓였다. 또 구매력이 뒷받침되는 선진국과 일부 신흥국의 중상류층 소비자만으로는 성장과 발전을 지속하기가 어려운 상황에 처했다. 이러한 흐름은 2008년 글로벌 금융위기를 거치면서 더욱 심화했다. 특히 선진국의 경제성장률이 둔화되면서 신흥국 저소득층이 새로운 시장의 원천으로 부상했다. 이에 따라 신흥국 저소득층을 대상으로 한 BOP(Bottom of the Pyramid) 비즈니스가 신사업모델로 주목받기 시작했다. 경제협력개발기구(OECD)도 미국의 가계소비 위축이 장기화할 것으로 전망하면서 이를 대체할 소비 주체로서 아시아의 중·저소득층을 지목하고 있다.
 
물론 구미 선진국을 중심으로 상당수의 글로벌 기업들은 오래 전부터 아프리카나 아시아의 개도국에 진출해 BOP 시장을 개척해 왔다. 특히 오래전부터 BOP 시장에서 활동해온 일본기업의 활약이 눈부시다. 하지만 BOP 시장은 우리 기업에 아직 생소하다. 그렇다면 신흥국의 중산층 시장에 선제적으로 진출함으로써 일정 수준의 성과를 거두고 있는 우리 기업들은 BOP 시장에 어떻게 접근해야 할까? 우리보다 BOP 시장 진출의 역사가 깊은 일본 기업들의 성공 사례를 통해 BOP 시장 진출 전략을 재점검해보자.
 
한국보다 한발 앞선 일본 기업의 3 전략
일본 기업들은 한국 기업들보다 앞서 동남아시아, 아프리카 등지에 진출해 많은 성과를 거두고 있다. 일본 기업들은 크게 3공() 전략과 세그먼트 전략 등의 두 가지 전략을 구사하며 BOP 시장에서 빠른 속도로 입지를 강화하고 있다.
 
‘3 전략’은 에도시대 오우미(近江) 상인의 경영 이념에 뿌리를 두고 있다. 공동(共動), 공감(共感), 공창(共創)의 개념을 기본으로 철저한 현지 토착화를 추구하는 전략이다. 단기적으로는 현지 비정부기구(NGO)나 비영리기구(NPO)와 연계한 비즈니스 모델을 구축하는 한편, 장기적으로는 수익성과 연결될 수 있는 기업의 사회적 책임(CSR) 활동을 강화하는 것이다. 아프리카에서 방충망을 제조 판매한 스미토모 화학, 식수난이 심각한 개도국에서 음료 정화제를 개발 판매하는 포리굴 사례가 이에 해당한다.
 
더불어 일본 기업들은 소득계층별로 마케팅을 차별화하는 세그먼트 전략을 구사한다. 특히 선진국 시장에서 활용하는 제품사업(도메인) 단위의 판매 및 마케팅에서 탈피해 지역단위의 제품 기획과 개발을 추진했다. 이는 신흥국 저소득층 지역이 일반적으로 중간유통망이 발달해 있지 않지만 일단 자사 판매망이 구축되면 신제품의 판매가 용이하다는 점에 착안한 것이다. 개도국 빈곤층을 상대로 한 저가용 남성 화장품 맨담, 현지 판매원을 고용한 야쿠르트와 아지노모토 등이 이 사례에 해당한다.
 
실제로 BOP 시장에 진출해 큰 성과를 거두고 있는 일본 기업들의 구체적인 사례와 특징, 성공 요인을 3공 전략의 관점에서 살펴보자.
 
①공동(共動): 스미토모 화학과 포리굴 스미토모 화학은 아프리카에서 연간 100만 명 이상 목숨을 빼앗는 말라리아로부터 현지인을 보호할 목적으로 모기장인 오리셋 넷(Olyset Net)을 개발, 판매했다. 회사는 아프리카 저소득층에 모기장을 팔아 수익을 올린다. 고객들과 지역사회는 모기장 보급으로 말라리아의 고통에서 벗어날 수 있다. 이는 빈곤층의 건강 증진과 지역경제 활성화에 이바지한 BOP 비즈니스의 선구적 사례로 평가된다.
 

 

2009
년 ‘MDGs(Millennium De-velopment Goals) 보고’에 따르면 스미토모 모기장을 이용하는 5세 미만의 아동 비율은 2000년에서 2008년까지 르완다(4%→56%), 에티오피아(2%→33%), 탄자니아(2%→ 26%) 등에서 크게 증가했다. 이 결과 스미토모 모기장은 많은 어린이를 말라리아로부터 보호했고, 미국 타임지가 선정한 2004년 가장 우수한 발명품으로 선정된 바 있다. 뿐만 아니라 연간 3000만∼4000만 장의 모기장 수요를 충당하기 위해 현지인 약 4000명을 고용하는 등 현지 경제발전에도 공헌하고 있다는 평가다.
 
스미토모 화학이 성공할 수 있었던 것은 제품의 품질 때문만은 아니었다. 스미토모 화학도 초기에는 제품 효능에 대한 현지인의 인식 부족으로 고전을 면치 못했다. 하지만 세계보건기구(WHO)로부터 말라리아 예방 효과를 인정받은 뒤 현지 정부 및 NGO와 연계하면서 매출을 크게 늘리는 데 성공했다. 국제기구나 현지 NGO 등을 적절히 활용하지 않았다면 성공을 장담할 수 없었다.
 
포리굴은 수질 정화제 생산 기업으로 ‘전 세계에 안전한 생수를’이라는 이념 하에 BOP 시장에 생수 정화제를 공급하고 있다. 이 정화제는 낫또(한국의 청국장과 비슷한 콩 발효 음식)의 끈적끈적한 성분인 포르굴타민산을 이용해 만들어진다. 100g당 약 1000L의 생수를 얻을 수 있다고 한다. 이 회사는 2004년 멕시코를 시작으로 수질상태가 취약한 방글라데시, 중국 등 신흥국으로 판매처를 확대하고 있다. 이 제품은 특징은 BOP 시장에 적합한 가격이다. 10g당 약 15다카(220원)의 저렴한 가격에 판매되고 있다. 포리굴은 가격 경쟁력과 함께 현지 유통채널 구축에도 나섰다. 2009년부터 야쿠르트의 방문판매 방식을 적용한 ‘포리굴 레이디’가 세계 30개국에서 활약하고 있다. 이러한 활약에 힘입어 일본에서는 포리굴이 ‘BOP 비즈니스의 스타’로 통한다.
 
②공감(共感): 맨담과 캐논 맨담은 남성헤어전문기업이다. 무스, 젤, 왁스 등 헤어스타일링 제품을 주로 판매하는데 인구의 약 절반이 한 달 20만 원 정도의 수입으로 생활하는 인도네시아 시장을 성공적으로 공략했다. 축제나 행사에 헤어스타일링 제품을 사용하는 인도네시아인의 문화적 습관에 착안해 일회용 용기에 소량의 내용물을 포장해 저가에 판매하는 방식으로 현지인의 공감을 얻어낸 것이다. 인도네시아인의 생활수준과 비교하면 사치품에 해당하지만, 양을 줄여 가격을 낮춘 다음 특수한 행사의 수요에 초점을 맞추는 전략으로 히트를 쳤다. 실제로 2008년 인도네시아 시장에서만 1봉지(8g) 30원짜리 제품을 연간 약 3억 개나 판매해 총 1240억 원의 매출을 올렸다. 이는 10년 전의 3배 이상이다. 전체 판매량의 80%를 인도네시아에 판매하고 있지만, 현재는 판로를 넓혀 아랍에미리트(UAE), 인도, 아프리카, 중동, 동유럽 등 주요 BOP 시장 90개국으로 판매처를 늘려가고 있다.
 
캐논은 카메라, 프린터 등 고가 사무자동화기기(OA) 전문 회사다. 그런데 이 회사는 인도에서 상당한 실적을 거두고 있다. 소득이 증가하고 휴대전화의 보급이 늘어나면서 휴대전화로 찍은 사진을 인화하고 싶은 인도 농촌 인구의 요구를 간파했기 때문이다. 캐논은 인도시장에 대당 약 50달러짜리 가정용 사진 프린터를 판매해 높은 실적을 올렸다. 특히 캐논은 ‘트럭 부대’를 구성하고 인도 농촌 마을 구석구석을 방문해 이동용 매장을 개설했다. 이 ‘트럭 부대’는 사진 촬영 강습회도 열고 캐논 카메라와 부속 제품을 소개하는 마케팅 전략을 구사하고 있다. BOP 소비자의 수요를 면밀히 관찰하고 파악해 이를 해결하는 합리적 가격의 제품을 내놓은 게 캐논의 성공 요인이다. 이 같은 노력으로 캐논 인도법인 매출은 3년 사이 2배로 증가했고, 2015년에는 매출이 10억 달러로 늘어날 것으로 전망된다.
 
③공창(共創): 야쿠르트와 아지노모토 유산균 음료회사인 ‘야쿠르트’는 다른 일본 업체들이 선진시장에 집중하고 있을 때 1963년부터 BOP시장에서 활동해 온 일본 ‘BOP비즈니스의 원류’다. 야쿠르트는 상품에 대한 신뢰를 높이고 BOP 시장의 열악한 유통 문제를 해결하기 위해 각 가정을 ‘야쿠르트 레이디’가 직접 방문·판매하는 방식을 통해 현지 시장에 뿌리 내렸다. 이러한 야쿠르트의 진출 전략은 개도국 빈곤층의 건강 증진은 물론 현지 여성을 야쿠르트 레이디로 고용함으로써 현지의 고용창출에도 기여했다. 야쿠르트 레이디에 의한 방문 판매는 1964년 대만 진출을 시작으로 2008년 31개국에서 2010년 45개 국가로 확대됐다. 현재 많은 글로벌기업들이 ‘야쿠르트 레이디’를 벤치마킹해 방글라데시에서는 다농의 ‘그라민 레이디’로, 인도 농촌에서는 제품을 판매하고 있는 유니레버의 ‘삭티 아마’ 등으로 명맥이 이어지고 있다.
 
아지노모토는 100년이 넘는 전통과 세계 최초로 발효 조미료를 만든 노하우를 바탕으로 BOP 시장을 개척하고 있다. 이 회사는 현지의 음식문화를 고려한 여러 조미료와 고단백의 영양보조식품을 개발해 신흥국가의 저소득층 소비시장에 진입했다. 아지노모토는 BOP 시장의 낮은 인건비를 활용, 현지인 영업사원을 고용해 직접 점포를 순회하면서 판매 및 재고현황을 확인하고 상품을 보충하며 대금은 그 자리에서 현금으로 회수하는 ‘현금직매모델’을 도입하고 있다. 이러한 독특한 마케팅을 통해 인도네시아, 나이지리아, 페루 등에서 저소득층 조미료 시장을 석권했다. 특히 나이지리아와 인도네시아에서는 저소득층이 쉽게 구입할 수 있도록 유통량이 가장 많은 지폐 한 장 값의 소용량 조미료를 생산, 판매해 큰 인기를 얻었다. 그 결과, 나이지리아에서는 일본 전체 판매량을 넘어설 정도로 아지노모토 조미료가 큰 인기를 얻고 있다.
 
BOP 시장 진출의 4가지 열쇠
BOP 계층을 대상으로 사업을 하려면 기존의 제품이나 유통 방식만을 고집해서는 안 된다. 저가·고품질의 제품을 선호하는 BOP 계층의 요구를 만족시키려면 개발에서 제조, 마케팅, 유통에 이르는 전 과정에서 지금까지와는 다른 혁신적인 발상이 필요하다. 개도국 BOP 시장에서 기업과 제품 인지도를 높이기 위해서는 현지의 빈곤이나 질병 문제의 해결에 앞장서는 자세도 중요하다.
 
예를 들어, 다농, 유니레버, P&G, 코닥과 같은 선진기업들은 BOP 계층의 생활습관, 영양 상태 등에 대한 철저한 조사를 통해 현지 시장에 적합한 가격대와 판매 방법을 설정함으로써 큰 성과를 거뒀다. 이들 기업은 빈곤 문제 등의 해결에 앞장서면서 좋은 기업의 이미지 구축에도 성공하고 있다.
 
우리나라 일부 대기업들도 늦게나마 BOP 시장에 주목하면서 신흥국 저소득층 시장에서 활발하게 사업을 전개, 일정 부분 성공을 거두고 있다. 하지만 아직 중소기업의 성공사례가 많지는 않다. 이것은 BOP 시장의 특성상 단기간에 수익을 내기가 어렵고, 인프라나 유통망의 부족 등 비즈니스 환경이 열악하기 때문이다. 하지만 갈수록 줄어드는 국내 수요나 주요 신흥국 시장에서의 경쟁 상황을 감안할 때 미래의 수요 증가가 가시화되고 있는 개도국 BOP 시장의 진출은 기업의 크기를 막론하고 선택이 아닌 필수가 될 것임에 틀림없다.
 
그렇다면 BOP 시장 진출의 성공 열쇠는 무엇일까. 필자는 정부 지원, 기업 전략의 유연성 확보, 발상의 전환, 중장기적 안목 등의 4가지 관점에서 BOP 시장 진출의 성공 요인을 살펴보고자 한다.
 
①정부 지원 BOP 비즈니스는 시장의 성장 잠재력이 크지만 선진국 시장과는 달리 비즈니스 환경이 열악하고 리스크가 많다. 따라서 현지 시장에 대한 조사와 연구가 필수적이며, 이 점에서 정부의 기업 지원이 요구된다.
 
일본 정부도 2009년 8월 ‘BOP 비즈니스 정책연구회’를 발족, BOP 비즈니스에 대한 조사를 강화하고 있다. BOP 비즈니스가 단일 기업의 힘으로는 불가능하기 때문에 정부, 기업, 각종 단체가 종합적으로 지원하는 체제 구축의 필요성을 깨달았기 때문이다. 일본 정부는 더 나아가 식료, 영양, 환경, 가전 등 BOP 비즈니스 중점지원 10개 분야를 선정하고 약 3억 엔 규모의 예산을 편성했다. 이를 달성하기 위한 종합적 지원체제(BOP 비즈니스 플랫폼)도 정비하고 있다. 이러한 정부의 적극적인 지원 움직임에 부응해 현재 일본기업 중 BOP 비즈니스를 본격적으로 실시하고 있는 기업은 전체의 9%, 실시를 위한 준비·검토단계에 있는 기업도 36%에 이른다.1) 우리 정부도 BOP 비즈니스의 중요성을 인식하고 기업 및 NGO 등이 관심을 가질 수 있도록 다양한 대내외적 활동을 추진해 우리 기업이 BOP 시장을 개척하는 데 측면지원을 아끼지 말아야 한다.
 
②기업 전략의 유연성 무엇보다 민간기업 스스로 새로운 시장개척을 위한 유연한 전략의 구축이 중요하다. 즉, 기존 선진국이나 신흥국 부유층을 타깃으로 한 고부가 고품질이나 중산층 취향 제품을 사양과 가격만 낮춰 개도국 BOP 시장에 판매하는 식의 안일한 생각부터 버려야 한다.
 
이러한 한계를 극복하려면 BOP 시장 소비자들의 욕구나 니즈를 정확하게 파악해 저가이면서도 중간 이상의 품질을 유지할 수 있는 제품 영역을 집중적으로 공략할 필요가 있다. 예를 들어 식품이나 화장품 등의 경우 제품 내용물의 품질은 그대로 유지하되, 제품의 용량을 줄이거나 제품 용기의 품질을 조절함으로써 가격을 낮추는 등의 유연한 전략과 전술이 필요하다. 한편, 전자제품이나 자동차는 BOP 시장의 눈높이에 맞추면서도 현지 실정에 맞도록 기능을 조절할 필요가 있다. 필요 이상의 복잡한 기능을 도입하거나 현지인의 안전 의식을 훨씬 뛰어넘는 수준의 안전 장치를 투입해 가격이 상승하는 역효과에 주의해야 한다. 다만, 가격 인하를 무리하게 추진하기 위해 품질 수준을 과도하게 낮추거나 안전을 무시할 경우 중장기적 관점에서 브랜드 이미지에 손상을 입혀 득보다 실이 될 수 있다는 점을 잊지 말아야 한다.
 
③발상의 전환 BOP 시장은 구매력이 약한 저소득층을 대상으로 하는 비즈니스가 많다. 따라서 제품의 생산, 유통, 판매의 모든 가치사슬을 통해 혁신적인 구매계획과 시스템을 구축할 필요가 있다. 기존 문제 해결 방식으로는 저소득층 시장에서 이윤을 창출하기 어렵다. 현지의 문화나 기후, 관습에서 비롯된 특별한 니즈나 욕구를 파악해내는 발상의 전환이 필요하다. 알래스카 주민들도 냉장고를 이용하고, 열사의 땅인 중동지역 사람들도 모피담요를 덮는다. 고정관념을 벗어나 실수요자의 실질적 요구를 파악하는 게 중요하다는 뜻이다. 나이지리아인 중 신흥 석유 부자들의 니즈를 파악, 한국 맞춤 양복을 수출하는 국내업체 ‘안드레아바냐’의 성공 사례는, 아프리카 현지는 물론 세계 MBA 순위 top10에 속하는 켈로그 MBA 수업시간에서도 연구 사례로 다뤄지고 있을 정도다.
 

 

장 진출의 4가지 열쇠
일본의 전자 업체 파나소닉도 발상의 전환을 통해 중국 내 냉장고 판매대수를 크게 늘렸다. 파나소닉은 일본에서 유행하는 대형 냉장고를 중국 시장에 판매하면서 현지 조사를 실시했다. 이 결과 중국 소비자들의 40% 이상이 냉장고를 거실에 설치하고 있다고 응답했다는 점에 주목했다. 파나소닉은 ‘상식적으로 볼 때 주방에 두는 게 편리한 냉장고를 왜 거실에 둘까’에 의문을 가졌고, 중국 현지 가정을 방문하고 관찰한 결과 실마리를 찾았다. 중국 가정의 주방이 좁아 냉장고를 두고 싶어도 둘 수 없다는 사실을 알아낸 것. 파나소닉은 일본에서 판매되는 냉장고의 최소 폭(60cm)보다 5cm 더 줄인 냉장고를 중국 시장에 투입했다. 이 결과 2008년 판매 대수가 전년 대비 7배 증가했다. 이는 일본과는 전혀 다른 현지 소비자의 수요를 발상의 전환을 통해 정확하게 파악함으로써 매출을 늘린 사례라고 할 수 있겠다.
 
④중장기적 안목 단기적 실적보다는 중장기적 관계 구축에 역점을 둬야 한다. 저소득층이 경제 발전에 의한 꾸준한 소득 향상을 통해 현재의 중산층으로 합류될 것이라는 중장기적 가정 하에서 사업 계획을 세워야만 한다.
 

 

일본의 경제산업성은 세계인구의 60%에 육박하는 BOP 계층의 소득 구조가 ‘빈곤형 피라미드’ ‘지속형 다이아몬드’를 거쳐 ‘부유형 펜타곤’으로 변화하는 과정에서 BOP층이 중산층으로 편입돼 갈 것으로 예측하고 있다. 따라서 장기적으로 성장 잠재력이 큰 BOP 계층에 대한 지속적인 마케팅을 통해 브랜드 인지도를 높여가는 동시에 향후 저소득층의 소득이 본격적으로 향상되는 시점에서 고부가가치 제품을 투입할 수 있도록 사업 기반을 정비하는 방안이 필요하다.
 
한편, BOP 비즈니스에서는 단기적인 수익을 기대하기보다 사회적 공헌을 포함해 중장기적 관점에서 수익을 창출하는 모델이 적합하다. 일례로 저소득층 대상의 사업은 대부분 제품 한 개당 얻을 수 있는 이윤이 제한적이지만, 박리다매의 효과를 활용해 장기적으로 기업의 안정적인 수입원이 될 수 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 또한 정부의 공적개발원조(ODA)나 민간 기업에 의한 자선사업은 기업의 수익성이나 사업의 지속성 측면에서 제한적이다. 정부와 민간 기업이 연계해 중장기적으로 지속 가능한 사업을 선택하고 자원을 집중하는 전략이 필요하다. 수익성을 추구하면서도 BOP 층의 고용창출과 소득 향상에 이바지할 수 있어야만 사업의 지속성이 확보 가능하다는 점을 잊어서는 안 될 것이다.
 

 

선진국 시장만 보다간 미래 놓친다
BOP는 이제 막 잠에서 깨어나기 시작한 시장이다. 시장의 확대 잠재력은 큰 반면, 우리 기업에는 미지의 세계에 가깝다. 지금까지는 선진국 기업들의 독무대였지만 향후에는 선진국 기업은 물론 신흥국 기업까지 경쟁에 합류할 것이다. 또 사업 환경이 열악하고 잠재적 리스크도 크다. 따라서 가격이나 품질 외에도 수익성과 지속성, 지역경제에 대한 기여 등 다양한 요소들을 고려해야 한다. 신흥국 시장에서 현재까지의 성과로 볼 때 새로운 BOP 시장은 모험일 수밖에 없다. 하지만 넋 놓고 바라보기엔 시장의 성장 속도가 너무 매력적이다.
 
성장 속도가 빠른 만큼 BOP 시장은 우리 기업에 새로운 시도를 요구하고 있다. 과거 글로벌 기업의 성공 사례에 얽매이지 말고 파격적인 발상의 전환을 통해 새로운 패러다임을 구축해야 한다. 글로벌 기업의 과거 비즈니스 모델을 그대로 답습해서는 시장의 다이내믹한 변화를 고려한 모델 구축이 어렵다. 참신한 발상의 전환이 필요하다는 뜻이다.
 
정호석 삼성경제연구소 글로벌연구실 수석연구원 panco88@seri.org
 
필자는 일본 히토츠바시 대학에서 경제학 석·박사 학위를 취득했다. 귀국 후 현재까지 삼성경제연구소 글로벌연구실에서 일본의 거시경제 및 기업연구 업무를 담당하고 있다. 주요 관심분야는 일본 거시경제, 일본 정부와 기업의 대신흥국 전략, 신흥국의 전략적 가치변화와 글로벌 기업의 대응 등이다.
 
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동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기