Voice from the Field

글로벌 물류 통합, 비전 공유가 관건

72호 (2011년 1월 Issue 1)


편집자주

기업의 비즈니스가 글로벌화할수록 복잡성과 비효율성이 커지는 부작용도 만만치 않기 때문에 글로벌 기업에 지속적인 혁신은 필수입니다. 하지만 전 세계에 걸쳐 있는 다양한 사업 부문을 한 방향으로 움직이기란 쉬운 일이 아닙니다. 세계 170개 국가에 진출해 있는 글로벌 기업 IBM이 고객 중심의 물류 체계 구축에 성공한 비결을 DBR에 공개합니다.

IBM의 글로벌 물류 혁신

(Global Logistics Transformation) 배경 

글로벌 기업들은 원가 우위 및 차별화로 비용과 서비스 측면에서 리더십을 확보하며 성장하고 있다. 하지만 고객에게 전달되기까지의 리드 타임이 늘어나고 물류 비용이 지속적으로 상승하고 있다. 또 물류 서비스에 대한 고객 요구 사항이 증가했다. 이런 물류 관련 쟁점이 1990년대부터 중요한 비즈니스 이슈로 떠오르고 있다. 더욱이 글로벌화에 따른 각국의 보안(Security), 환경(Environment) 규제 강화에도 대응해야 하는 상황에 처했다.

IBM 1990년대 유사한 비즈니스 이슈를 경험했다. 1990년대 초 IBM은 경영위기 상황에서 지역 단위의 운영을 통한 원가 절감의 한계를 인식하고, 물류혁신을 지속적으로 추진했다. 이 글에서는 글로벌 통합 기업(Globally Integrated Enterprise·GIE)의 일환으로 추진된 IBM의 글로벌 물류혁신 성공사례를 공유한다.

1995년 이전까지 IBM 50여개 국에서 매년 20억 파운드가 넘는 물량에 대한 인바운드/아웃바운드 물류 및 창고 업무를 수행했다. 단편적인 방식으로 물류 운영을 해왔기 때문에 적지 않은 문제점이 있었다

 

 

우선, 지역 및 제품 라인별로 단편적인 물류 공급, 전략적 물류 서비스제공자(Logistics Service Provider·LSP)를 관리하는 방안이 없었고, 책임 소재도 모호했다. 이에 따라 물류 구매력을 충분히 확보하지 못했다. 둘째, 각국에 산재한 공장과 창고를 효율적으로 활용할 수 있는 물류 네트워크 전략이나 최적화 콘셉트가 없었다. 마지막으로, 물류 운영에 대한 통합 및 표준화가 잘 이뤄지지 않았다. 당시 IBM은 수많은 LSP를 보유했고, 계약 구조가 비표준화 됐었다. LSP를 평가하고 관리하는 데 일관적이지 못했고 데이터 및 정보 공유가 잘 이뤄지지 않았다. 이런 이유로 물류 비용은 지속적으로 상승했고, 고객에 대한 서비스 수준은 낮아졌다.(그림1)

이에 따라 IBM은 이런 물류 문제들을 해결하기 위해 글로벌 통합이라는 개념 아래 통합된 물류 조직과 운영 모델을 도입해서 물류 혁신을 추진했다.

IBM 글로벌 물류 혁신 추진을 위한 접근

IBM은 영역별로 물류 혁신의 효과를 극대화하기 위해 최적화된 혁신 궤도를 정의한 뒤 단계적으로 접근했다.(그림2) 우선 내부 조직 및 프로세스에 초점을 뒀고, 다음으로는 최적화된 설계 및 적용을 했다. 마지막으로 실행과 개선을 지속 추진했다. 그 결과 IBM의 글로벌 물류는 복잡하고 대규모인 IBM의 물류 운영에 대해 IBM LLP(Lead Logistics Provider)로서의 역할을 톡톡히 하고 있다.
 

1단계 조직 및 프로세스(1995∼1996)

1단계로 집중화된 조직을 만들기 위해 조직을 통합해 물류혁신을 주도하고 물류 관리를 통합했다. WWD(WWD· Worldwide Distribution, Global Logisitcs)의 주관으로 비전과 전략을 정의한 뒤 IBM의 표준 물류 프로세스를 정립했다. 표준 물류 프로세스에는 IBM의 물류 전략(IBM의 물류 운영 방향은 전략적 아웃소싱 모델임)을 반영해서 IBM 내부적인 관리/통제 프로세스를 표준화했고, 통합 물량을 바탕으로 한 협상력을 활용했다. 이를 통해 IBM은 최적의 물류 파트너를 선정하기 위한 물류업체 소싱 프로세스를 설계할 수 있었다. 또 표준화된 프로세스를 글로벌 단위로 적용하기 위해 조직과 팀의 글로벌화를 추진했고, 조직에 대한 변화관리를 수행했다.

2단계 배치 및 설계(1997∼1998)

2단계 혁신에서는 1단계 결과를 전세계로 적용하면서, 보다 세부적인 내용에 대한 설계를 진행했다. 2단계 혁신의 중심 영역은 물류 네트워크와 LSP 관리 부분이었다. 물류 네트워크 측면에서 보면 각국에 산재된 공장과 창고를 최적으로 운영하기 위해 물류 네트워크 최적화 방법론, 최적 모델, 물류 네트워크 최적화 툴, 재고수준 최적화 방안을 개발했다. 그리고 이를 물류 거점의 신설/변경 시 최적의 위치나, 규모, 공급 루트를 정하는 데 활용했다. 또 주기적으로 물류 네트워크의 성과를 측정하고 개선하기 위한 노력을 지속적으로 기울였다. 이와 함께 1단계의 물류 파트너 소싱프로세스의 다음 단계로 LSP 성과 측정 지수를 개발하고 LSP 감사 프로세스를 만들어 LSP에 대한 전략적인 관리 능력을 강화했다. 동시에 타 영역인 구매, 생산 등 기회 영역과의 연계 및 통합을 추진했다.

3단계 실행 및 최적화 (1999∼현재)

3단계에서는 혁신 실행을 추진하면서 추가적으로 합병과 협업에 중점을 뒀다. 아웃소싱 효과를 극대화하기 위해 글로벌 LSP DHL, UPS, 페덱스(Fedex) 등으로 LSP 통합작업을 수행했다. IBM 내부적인 협업과 더불어 LSP와의 제휴를 추진하기 위한 시스템을 갖췄고, 이를 기반으로 운송에 대한 가시성을 확보했다. 이와 함께 전체 네트워크를 최적화하기 위해 총 네트워크 원가관리 개념을 도입해서 물류원가를 보다 정교하게 관리했다

글로벌 물류 운영 모델

- 전략, 조직, 프로세스, 시스템

3단계에 걸친 혁신을 통해 IBM은 효율적인 글로벌 물류 운영을 위한 전략, 조직, 프로세스, 시스템을 갖추게 됐다

 

1)전략

글로벌 통합 운영 모델로 전환하기 위해, IBM은 최우선으로 글로벌 물류의 명확한 비전을 정립했다. 그리고 비전을 달성하기 위해 조직, 통합, 합병 및 아웃소싱, 표준화 등을 포함하는 7개의 전략적 이니셔티브를 세웠다. 특히, 글로벌 물류 운송 과정 속에서 IBM의 글로벌 물류는 IBM의 내부 및 외부 고객을 위한 가치로 3A(Anytime, Anywhere, Anyhow)와 글로벌 물류 브랜드 약속으로 3R (Reliability, Responsiveness, Results)을 내걸었다. 3A 3R이라는 가치 선언(Value Statement) IBM 글로벌 물류가 IBM /외부 고객에게 물류 서비스를 제공하는 LLP의 역할을 수행하고 있다는 점을 보여주고 있다.(그림3)

2)조직

물류는 각 지역에서 물류 운영을 해야 하는 특성상 지역별 특성을 반영하려면 중앙집중형 조직 통합이 바람직한 모델이라고는 단정할 수 없다. IBM의 경우 1단계 조직 통합을 통해 글로벌 물류라는 단일한 조직을 구성하고 부사장(Vice President)이 글로벌 물류를 총괄하는 구조를 갖췄다. 하지만 글로벌 통합 운영과 지역의 조화로운 관리/운영을 위해, 글로벌 본사와 지역 관리자(Country Manager), 지원팀(Support Function)으로 조직을 구성했고 각각의 역할을 정했다.(그림4) 

글로벌 물류 본사에서는 전체 물류 전략, 프로세스 정립, 총 원가관리 등의 전략과 통제의 역할을 주로 담당하게 했다. 지역 운영 관리자(Country Operation Manager)는 각 지역별 물류 운영의 수행을 관리하게 했고, 지원팀은 물류 아웃소싱 계약 지원 및 물류 IT 구현/유지보수를 관리하는 역할을 수행하게 했다. 특히, 국가별로 아메리카 권역은 미국의 볼더(Boulder), 유럽/중동/아프리카 권역은 프랑스의 파리가, 아시아 권역은 싱가포르가 운영하게 했다. 그리고 각국은 본사 지원팀을 공유해서 활용할 수 있게 했다.

3)프로세스 및 시스템

IBM의 물류 프로세스는 물류업체 계약부터 수출입/통관 업무에 이르기까지 전 세계에 공통 적용해야 할 물류 프로세스에 대한 표준화 결과를 가이드라인으로 정해서 각 지역에 배포했다. 또 물류 업무가 가이드라인에 따라 수행될 수 있게 관리 및 모니터링을 했다. 각 지역별 특성을 가진 업무 프로세스는 지역별로 자체 운영하되 본사 승인을 받아서 진행토록 규정했다.

마지막으로 시스템은 아웃소싱 전략에 따라 글로벌 물류 내에 통제/정보를 중심으로 하는 전략형 시스템 체계를 운영해서 전략과 기획에 집중할 수 있게 했다

IBM은 물류 혁신을 단계적으로 추진한 결과, 2005년까지 11년 동안 총 13억 달러의 물류 비용을 절감했고, 매출 대비 물류비를 31% 수준으로 감소시켰다.(그림5) 특히, 유럽, 중동, 아프리카 권역은 전달 시간이 12일 이상에서 3일 이하로 줄었다. 또 물류 효율화를 통해 기존에 1700여 명이었던 물류 인력을 300명 이하로 축소할 수 있었다.

IBM의 혁신은 물류뿐만 아니라 전사적인 글로벌 통합 운영의 시너지 효과를 구축하기 위해 생산/구매 별로 운영되는 업무영역을 전사적인 단일 공급망으로 통합해 2003년 통합공급망(Integrated Supply Chain·ISC) 조직으로 구축했다.(그림6) IBM 글로벌 물류 또한 ISC의 한 부분으로 운영되고 있으며, 다른 영역과의 연계 및 협업을 수행하고 있다. ISC는 수익 센터로 운영되며 서비스 전문화와 규모의 경제를 실현하면서, 4년간 연간 30∼50억 달러를 절감했다. 또 사업부 영업조직의 고객 접촉시간도 38% 늘렸다.

글로벌 물류 혁신의 성공적인 경로

IBM의 물류 혁신과정과 운영모델 결과는 어찌 보면 환경 변화에 대응하기 위한 자연스럽고 당연한 결과일 수 있다. 하지만 위와 같은 글로벌 물류 혁신은 일회성 노력과 단발적인 접근 방법으로는 충분치 않으며, 목표로 하는 혁신 효과를 달성하기는 어려울 것이다. 전사적인 물류 혁신은 모든 이해관계자들이 동시에 진행해 함께 이뤄내는 게 필요하다. 각 기업들은 IBM의 물류혁신 시사점을 분석해서 각 기업의 환경에 맞추어 적용하기 위한 방안을 모색하는 게 좋다. IBM이 물류 혁신을 수행하는 과정에서 얻은 교훈으로 이를 참고해 우리 기업들이 시행착오를 최소화하고 이행을 더욱 원활히 진행하는 데 도움을 얻을 수 있기를 기대한다.

필자는 서울대에서 경영학을 전공하고, 11년여간 전자, 철강, 소비재, 물류, 해운산업 등 물류 영역에 대한 프로세스 이노베이션(Process Innovation) 컨설팅 프로젝트를 수행했다. 현재 IBM 컨설팅 서비스의 물류 서비스 리더로서 국내외 기업의 물류 혁신을 지원하고 있다.

 

동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기