현지화 후 통합: 초국적 기업의 성공 비결

편집자주 한국 경영학계를 대표하는 단체인 한국경영학회(회장 전용욱 우송대 부총장)와 한국CEO포럼, DBR(동아비즈니스리뷰)은 비즈니스 라운드 테이블(토론회)을 공동 개최합니다. 한국경영학회는 한국 경제·경영의 핵심 이슈를 선정하고, 주요 경영대 교수 및 기업 관계자, 글로벌 컨설팅사 컨설턴트가 토론회에 참여합니다. 2010년 10월 열린 제3회 비즈니스 라운드 테이블은 ‘한국 기업의 글로벌 경영’을 주제로 개최됐습니다. 주요 내용을 요약합니다.

글로벌 경영 전략을 논할 때 상반되는 2가지 견해가 있다. 첫째, ‘가장 한국적인 게 가장 세계적인 것’이라는 식으로 해외 시장에서도 본사의 업무 노선을 고수하는 전략이다. 이러한 기업을 글로벌 기업(Global Company)이라고 한다. 글로벌 기업의 핵심 개념은 통합(Integration)이다. 국가나 지역별 구분 없이 표준화된 시스템을 통해 전 세계에서 ‘규모의 경제’를 달성하는 방식이다. 둘째, ‘로마에서는 로마 인처럼 행동하라’는 식으로 최대한 해당 국가의 제도와 법규를 따라 현지화를 하자는 전략이다. 이러한 기업을 멀티 도메스틱 기업(Multi-domestic Company)이라고 한다. 멀티 도메스틱 기업의 핵심 개념은 현지 적응(Local Responsiveness)이다. 해당 시장의 소비자가 외국 기업인지를 잘 모를 정도로 철저히 현지 시장에 동화되는 방식이다.

이상적인 글로벌 경영은 이 두 가지 즉, 통합과 현지 적응을 동시에 수행하거나 양자의 균형을 적절히 이루는 방식이다. 이러한 기업을 초국적 기업(Trans-national Company)이라고 한다. 문제는 업무 현장에서 통합화와 현지 적응을 동시에 수행하는 게 매우 어렵고, 상당한 비용 및 위험 부담을 내포한다는 사실이다.

세계 시장을 아우르는 대기업들은 어떻게 해서 초국적 기업으로 거듭났을까. 한국경영학회, 한국CEO포럼, 사단법인 대우세계경영연구회가 10월 15일 서울 중구 밀레니엄 힐튼호텔에서 개최한 ‘한국 기업의 글로벌 경영’ 토론회에서 이 문제가 집중 논의됐다. 이날 참석한 전문가들은 한국 기업이 초국적 기업이 되려면 단계별 전략, 즉 1단계에서 해당국 고객들의 기호를 적극 반영하는 ‘현지화’에 집중하다가 비용 증가 등 문제가 나타날 즈음 2단계로 글로벌 ‘통합화’ 전략을 실행해야 한다고 강조했다.

DBR(동아비즈니스리뷰)과 동아일보 후원으로 열린 이 행사에서는 문휘창 서울대 국제대학원 교수, 이상훈 전 ㈜대우 전무, 김동재 연세대 국제대학원 교수, 변대규 휴맥스 대표, 이지환 KAIST 교수 등 경영학자와 산업계 임원 80여 명이 참석, 열띤 토론을 벌였다.

초국적 기업의 성공 비결

세계 각국 소비자의 입맛은 모두 다르다. 어떤 나라에서는 유독 단맛을 좋아하고, 다른 나라에서는 매운 맛을 선호하는 식이다. 이런 차이에도 불구하고 코카콜라, 네슬레 등 몇몇 기업들은 전 세계 거의 모든 시장을 장악하고 있다. 기조 발제자로 나선 문휘창 교수는 “글로벌 기업들은 1단계 현지화, 2단계 통합화 전략을 충실히 수행해 초국적 기업으로 거듭났다”고 평가했다. 대표적 예가 코카콜라다. 문 교수에 따르면 코카콜라는 해외 진출 초기에는 해당 시장의 고유 특성을 반영한 제품을 대거 출시했다. 지나친 단맛을 싫어하는 일본 소비자를 위해 설탕이 덜 들어간 코카콜라 C2를, 라임 맛을 좋아하는 유럽 소비자를 위해 네덜란드와 벨기에에서는 코카콜라 라임을 출시하는 식이다.

하지만 시간이 지나자 문제가 발생했다. 지역별로 서로 다른 제품들을 너무 많이 출시하자 비용 증가, 브랜드 이미지 혼란 등이 생겨났다. 결국 코카콜라는 여러 제품들을 통합해 오리지널 코카콜라, 제로 코카콜라, 다이어트 코카콜라 등으로 제품 라인업을 단순화했다.

문 교수는 “국가마다 서로 다른 전략을 수행하다 보면 비용이 눈덩이처럼 불어나기 때문에 현지화 전략으로 아무리 큰 성공을 거뒀어도 영원히 이에 기댈 수는 없다”며 “과다한 비용 지출로 경영자의 의사결정에 혼선이 생길 때가 바로 현지화에서 통합화로 전환할 시기”라고 강조했다. 세계적 기업들은 모두 이 시점을 잘 포착했기에 해외 시장에서 제2의 도약을 할 수 있었다고 덧붙였다.

이지환 KAIST 교수도 “네슬레는 해외 시장 진출 초기에는 섣불리 자사의 신제품을 출시하지 않고 해당 시장에서 검증된 회사를 인수하는 식으로 현지화 노력을 기울였다”며 “현지화에서 통합화로 전환하는 시점을 해당 사업에서 적자가 날 때로 잡으면 이미 늦다”며 “이익률 증가 추세가 둔화되면 바로 2단계로 이동해야 한다”고 말했다.