브랜드 포트폴리오 방법론과 대안

많아야 좋다? 알짜 브랜드로 선택과 집중을

65호 (2010년 9월 Issue 2)

 
 
브랜드 포트폴리오의 탄생
1990년대 들어 세계화와 기술 혁신이 빨라지면서 기업들은 다양화한 소비자 욕구를 충족시킬 수 있는 다수의 상품들을 출시하기 시작했다. 그 결과, 기업들은 단일 사업부 내에서도 다수의 상품들을 보유하게 됐고, 이는 결국 사업부 수준의 전략인 경쟁 전략의 필요성을 촉발시켰다. 이 시기에 전략적 감각이 뛰어난 서구의 일부 기업들은 패밀리 브랜드나 개별 브랜드를 도입하기도 했다. 하지만 대부분의 기업들은 소비자에게 높은 신뢰도를 주고, 규모의 경제를 실현하기 위해 시장에 출시되는 모든 상품에 기업 브랜드만을 부착했다. 물론 신상품임을 알리기 위해 부분적으로 알파벳이나 숫자 등 브랜드 수식어(brand modifier)를 사용하기도 했지만, 엄격히 말해 오늘날과 같은 브랜드 포트폴리오 관리에 입각한 방식은 아니었다. 이는 브랜드 포트폴리오를 상품이 가지는 개별적 특성들의 조합으로 간주한 초기의 연구 흐름에서도 알 수 있다(Dacin and Smith, 1994).
 
이 시기에 기업들이 당면했던 문제는 개별 사업부 내에서 각기 다른 단일 브랜드를 부착한 상품들이 증가함으로 인해 다수의 상품들을 효율적으로 관리할 수 있는 방안이 필요했다는 점이다. 기업의 안정적이고 지속적인 성장을 위해서는 상품의 생애 주기에 따라 상품 포트폴리오를 구축하고 관리하는 방법이 절실했기 때문이다. 기업 전략과 마찬가지로 경쟁 전략에서도 한정된 마케팅 자원을 효율적으로 집행하는 선택과 집중이 필요했다. 그래야 상품 출시 후 성장하는 라이프 사이클에 따라 상품 관리가 이뤄질 수 있었기 때문이다. 이러한 견지에서 기업 전략에서 사용하던 BCG 매트릭스를 경쟁 전략에서도 활용하기 시작했다. 기업 전략의 BCG 매트릭스와 경쟁 전략의 BCG 매트릭스를 구분하기 위해 경쟁 전략에서 사용한 BCG 매트릭스를 상품 포트폴리오 매트릭스(PPM·Product Portfolio Matrix)라 부르기 시작했다.
 
이때 통찰력 있는 일부 학자들은 이 시기에 전개된 변화의 흐름에 주목해 상품이 아닌 브랜드 관점에서 기업 경영을 연구하기 시작했다(Murphy, 1990; Aaker, 1991; Kapferer, 1992). 여기엔 크게 두 가지 이유가 있다. 하나는 기술 혁신으로 경쟁 상품들 간에 품질 격차가 거의 사라졌기 때문이다. 이는 지각된 품질(perceived quality)이라는 용어가 출현한 이유이기도 하다. 지각된 품질이란 기능적이고 객관적인 품질이 아니라 소비자가 주관적으로 평가하는 지극히 상대적인 품질을 의미한다(Aaker, 1991). 다른 하나는 상품의 수가 많아짐에 따라 브랜드의 수 또한 점차 증가하는 현상에 착안해 상품과 마찬가지로 브랜드도 포트폴리오 관점에서 전략적 관리가 필요하다고 인식했기 때문이다(Kapferer, 1992; Aaker and Joachimsthaler, 2000).
 
브랜드 포트폴리오(brand portfolio)를 이해하려면 먼저 브랜드 아키텍처(brand architecture)를 알아야 한다. 브랜드 아키텍처는 다수 브랜드를 보유한 기업이 브랜드 관리를 최적화하기 위해 만든 브랜드의 수평적·수직적 구조를 말한다. 이때 수평적·수직적 구조는 브랜드 하이어라키(brand hierarchy), 즉 브랜드 간 서열을 뜻한다. 브랜드 하이어라키의 최상위에는 기업 브랜드(corporate brand)가 있다. 다음으로 여러 상품군을 포괄하는 패밀리 브랜드(family brand), 특정 상품에만 부착되는 개별 브랜드(individual brand), 브랜드의 특성을 부각시키는 브랜드 수식어(brand modifier) 순으로 구성된다. 흡사 축구에서 선수들을 공격수, 미드필더, 수비수, 골키퍼로 배치하는 방식과 유사하다.
 
브랜드 포트폴리오는 각각의 브랜드별로 역할을 할당하고, 서로의 시너지 효과를 창출하도록 함으로써 브랜드 자산을 강화하는 관리 기법이다. 즉, 축구에서 어떤 선수를 공격의 주축으로 삼을지, 어떤 선수를 수비의 중심축으로 활용할지, 누구에게 게임 메이커의 역할을 맡길지를 결정하는 방식이 바로 브랜드 포트폴리오다. 이러한 맥락에서 브랜드 전략가인 제프리 싱클레어는 브랜드 포트폴리오 관리의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “각각의 브랜드는 하나의 가족과 같다. 각각의 역할이 있고, 다른 사람과의 관계가 각각 정립되어야 한다.”
 
실무적으로 브랜드 포트폴리오는 한 기업이 여러 시장을 공략할 때와 단일 시장을 공략할 때 모두 적용할 수 있다. 예를 들어 삼성전자는 휴대폰, 컴퓨터, 디지털TV 등 다양한 종류의 전자제품을 생산하고 있다. 삼성은 서로 다른 시장 영역에 각각 애니콜, 센스, 파브 등의 브랜드를 붙였다. 이처럼 서로 다른 제품으로 서로 다른 시장을 공략하는 상황에서 자사 브랜드 간의 관계 및 역할을 정립해야 한다면 브랜드 포트폴리오를 먼저 구축한 후 개별 브랜드 간의 하이어라키를 정립하는 방식이 바람직하다.
 
반면, 현대자동차는 아반떼, 쏘나타, 그랜저, 제네시스, 에쿠스처럼 자동차라는 단일 제품으로 단일 시장을 공략하고 있다. 현대차처럼 다수의 개별 브랜드로 단일 시장을 공략할 때는 개별 브랜드 간 하이어라키를 먼저 정립한 후, 브랜드 포트폴리오 방안을 마련해야 한다.
 
다양한 브랜드 포트폴리오 모델
비즈니스 혹은 상품 포트폴리오 관리의 목적은 기업의 최적 수익을 위해 다수의 사업이나 상품들을 효율적으로 관리해 위험을 최소화하자는 데 있다. 그러나 브랜드 포트폴리오 관리의 목적은 조금 다르다. 물론 브랜드 포트폴리오 역시 기본적으로는 다수 브랜드들 상호 간에 충돌이 발생하지 않는 것을 목표로 한다. 하지만 더 큰 목표는 해당 회사의 모든 브랜드를 강력한 하나의 유무형 자산으로 구축하는 데 있다.

 

              

 

즉 효율적 관리라는 목적은 해당 기업과 관련이 있는 내부지향적 특성을 지닌 반면, 자산 구축은 시장이나 소비자와 관련이 있는 외부지향적 특성을 갖는다. 브랜드 포트폴리오의 개념이 정립된 초기에는 전자의 목적이 우세했으나 갈수록 후자의 중요성이 커지고 있다(Aaker, 2004; Hill and Lederer, 2001). 학자들 중 최초로 후자의 관점에서 브랜드 포트폴리오를 언급한 비시와나스(Vishwanath)와 마크(Mark)는 1990년대 중반 P&G의 브랜드 전략을 분석한 후, 다음과 같은 브랜드 포트폴리오 매트릭스를 마련했다.
 
비시와나스와 마크의 브랜드 포트폴리오 매트릭스는 BCG 매트릭스의 기본 골격과 상당히 유사하다. 히치하이커 브랜드는 BCG 매트릭스의 물음표(?), 하이로드 브랜드는 스타(star), 로로드 브랜드는 캐시카우(cash cow), 데드 엔드 브랜드는 개(dog)와 유사하다.
 
이후 아커(Aaker)와 조아킴스탈러(Joachims-thaler, 2000) 교수도 다음과 같은 브랜드 포트폴리오 매트릭스를 내놓았다.

 

                            

 

전략 브랜드(strategic brand)는 보유 브랜드들 중에서 현재나 미래에 상당한 규모의 매출과 이윤을 가져다줄 수 있는 잠재력을 지닌 브랜드다. 이미 시장의 경쟁 구도에서 상당한 입지를 굳힌 주력 브랜드 혹은 미래를 위한 장기적 육성 차원에서 사전에 계획한 잠재적 주력 브랜드를 뜻한다. 이를 BCG 매트릭스에 대입해보면 전자의 주력 브랜드는 스타(Star), 후자의 잠재적 주력 브랜드는 물음표(?)에 해당한다. 캐시카우 브랜드는 매출이 비록 성장 추세에 있지는 않지만 이미 상당한 고객 기반을 가지고 있어 마케팅 지원을 따로 추가하지 않더라도 일정한 수익을 유지하는 브랜드다. 브랜드 수명 주기로 보면 성숙기에 있다. BCG 매트릭스의 캐시카우와 동일하다.
 
은제탄환(silver buller brand) 브랜드는 다른 브랜드의 이미지를 구축하거나 그 이미지를 변화시키고 유지하는 데 긍정적인 영향을 주는 개별 브랜드나 브랜드 수식어를 말한다. 린치핀 브랜드(linchpin brand)는 주력 브랜드와 연계성을 가지면서 핵심 사업이나 미래 비전을 보장할 목적에서 새롭게 도입할 브랜드를 말한다. 특히 린치핀 브랜드는 기업의 주력 브랜드인 캐시카우 브랜드에 새로운 차별성을 부가함으로써 고객의 브랜드 충성도를 높일 수 있다는 특징을 지닌다.
이 두 가지 이론은 모두 구체성이 부족하다는 비판을 받았다. 특히 고객의 직·간접적인 경험의 총체인 브랜드를 무조건 기업의 관점에서만 분석하고, 고객의 생각을 반영하지 않는다는 지적이 많았다. 이에 힐(Hill)과 레더러(Lederer, 2001)는 고객 지향성을 중심으로 브랜드 포트폴리오 관리를 주장하면서 분자 구조 모델을 제시했다.
 

이들은 철저히 고객의 시각에서 전략적 의사결정을 할 수 있도록 브랜드와 관련한 핵심 연상 및 이미지에 관한 멘탈 네트워크를 측정했다. 이를 통해 브랜드 간 영향력의 상관관계 및 각 브랜드가 고객의 구매 의사결정에 미치는 영향력의 정도를 다차원적으로 파악했다. 이들의 멘탈 네트워크는 분자 구조로 이뤄진 지도의 형태를 띤다. 개별 브랜드들은 원자의 형태를 갖는다. 각각의 형태별 크기, 위치, 연결의 두께와 길이는 고객이 해당 브랜드들을 어떻게 바라보고 있는지를 반영한다. 분자 구조에서 중앙에 위치한 브랜드는 ‘선도 브랜드’로서 소비자에게 가장 큰 영향력을 끼치는 브랜드다.
 
원자의 크기, 색깔, 위치는 각 브랜드의 특성을 표현한다. 이때 원자의 크기는 해당 브랜드의 역할을 의미한다. 즉 브랜드 포트폴리오 내에서 가장 큰 원자는 ‘선도 브랜드’를, 중간 크기의 원자는 ‘전략 브랜드’를, 그리고 가장 작은 원자는 ‘지원 브랜드’를 의미한다. 원자의 색깔은 해당 브랜드가 고객의 구매 의사 결정에 영향을 주는 정도를 나타낸다. 원자의 위치는 개별 브랜드 간 근접성 정도를 의미한다. 연결 고리의 두께는 브랜드 담당자가 해당 브랜드를 통제할 수 있는 정도를 나타낸다.
 
브랜드 포트폴리오 모델의 한계
앞서 언급한 다양한 포트폴리오 모델들은 모두 나름의 장점이 있지만 이론적 근거와 실무적 유용성이 빈약하다는 비판도 받았다. 특히 아커와 조아킴스탈러의 모델은 각 축에 대한 명확한 개념과 기준이 없기 때문에 특히 그랬다. 일부에서는 이를 BCG 매트릭스와 연결지어 각각의 축에 시장 점유율과 잠재적 성장률을 대입하기도 한다.

 

         


하지만 이는 결과의 타당성과 신뢰성에 의문을 낳을 뿐이다. 사실 BCG 매트릭스도 기업의 전략 선택에 영향을 주는 요인을 시장 점유율과 향후 성장성이라는 단 2가지로 단순화했다는 점 때문에 자주 비판을 받는다. 이런 상황에서 그 정도의 구체적 기준도 없이 BCG 매트릭스의 축을 차용하는 모델을 비판하는 건 어찌 보면 당연하다.
경영학 본질은 ‘측정에 기초한 관리(measura-ble is manageable)’다. 정량적 측정이 불가능한 기법이라면 실무 현장에서 크게 환영받기 어려울 가능성이 높다. 사실 아커와 조아킴스탈러의 모델이 등장했을 때는 많은 기업에서 앞다퉈 이를 브랜드 관리의 지침으로 삼았다. 여기에는 아커 교수의 개인적 유명세가 상당히 작용했다. 잘 알려진 대로 아커 UC버클리 하스 경영대학원 교수는 브랜드 자산(brand equity) 개념을 창시한 마케팅 분야의 석학이다. 하지만 아무리 이 분야의 거두가 만든 모델이라 해도 구체적인 활용 방안이 수반되지 않는다면 효용은 낮을 수밖에 없다. 결국 이 모델은 기업들의 뇌리 속에서 서서히 잊혀지기 시작했다.
 
브랜드 포트폴리오 관리의 대안
이 와중에서도 선도적인 일부 기업들은 자사의 사업에 적합한 자신만의 포트폴리오 관리기법을 보유해 상당한 성과를 거두고 있다. 이들의 전략은 다음과 같다.
 
첫째, 기존 브랜드 포트폴리오 모델에 의존하지 않고 자사만의 브랜드 포트폴리오 관리 방법을 개발했다. 현대카드는 신용카드업계 최초로 개별 브랜드 중심의 마케팅을 구사하며 업계의 룰을 확 바꿨다. 현대카드가 현대카드M을 출시할 당시, 경쟁 카드회사들은 개별 카드의 장점을 부각시키는 마케팅이 아니라 자사의 기업 브랜드를 전면에 내세우는 마케팅을 펼쳤다. 이 와중에 현대카드가 ‘기업’이 아닌 ‘상품’으로 차별화를 시도한 승부를 걸자 신용카드 업계는 술렁였다. 현대카드는 M 이후 M, A, T, O, W 등 다양한 특성을 지닌 알파벳 카드를 속속 출시하며 개별 카드의 장점을 부각시켰고 큰 성공을 거뒀다. 이후 다른 카드회사들도 잇따라 다양한 개별 카드를 출시하기 시작했다. 이제는 대부분의 카드회사가 다양한 소비자 층을 각각 공략하기 위해 십수 개의 개별 카드를 내놓고 있다. 업계의 개별 카드 브랜드 개발을 촉진한 결정적 계기가 바로 현대카드M의 성공이었던 셈이다.
 
둘째, 브랜드 관리에도 집중과 선택이 필요하다. 유니레버는 1999년 당시 무려 1600개의 브랜드를 운영하고 있었다. 자원의 중복과 낭비가 불가피했을 뿐만 아니라 최종 고객에게 제품을 전달하는 유통 시스템도 효율적이지 못했다. 이에 유니레버는 브랜드 포트폴리오 재조정을 통해 전체 브랜드의 25%에 해당하는 400개의 파워 브랜드에만 60억 달러의 광고 및 판촉비를 집중 투입하기로 결정했다.
 
우선 유니레버는 브랜드 파워가 강하고 재무성과가 좋은 <도브> 브랜드의 카테고리를 확장해 적극적인 성과 창출을 시도했다. 경쟁 브랜드와의 차별성이 강한 도브 브랜드의 파워를 이용해 유니레버는 새롭게 데오드란트 시장에 진출했다. 그 결과, 첫 해에만 미국 내에서 790만 달러의 매출을 올리고 4.7%의 시장 점유율을 확보했다. 이는 경쟁사 P&G의 브랜드 올드 스파이스(old spice)와 비슷한 수치였다. 반면 브랜드 파워는 약하지만 수익성이 좋은 브랜드는 비슷한 카테고리의 브랜드로 통합시켰다. 유니레버는 수익성은 좋았지만 브랜드 파워가 약했던 헤어 젤 브랜드 그룸 앤드 클린(Groom & Clean)을 샴푸 브랜드인 수에브(Suave)에 통합시켰다.
 
셋째, 브랜드 파워가 약해 공격적 확장이 어렵다면 굳이 새로운 브랜드를 만들지 말고 기존 브랜드를 인수해야 한다. 호텔 체인 매리어트는 최상급 호텔 시장에서 매리어트 브랜드의 경쟁력이 떨어진다는 판단 하에 리츠 칼튼을 인수했다. 당시 리츠 칼튼의 재무 상태가 나빠 회사 내부의 반대 의견도 많았지만 매리어트 경영진은 재무제표 상의 손실액보다 리츠 칼튼의 고급 이미지가 아직 손상되지 않았다는 점에 주목했다. 매리어트는 자신이 강점을 가지고 있는 분야에서는 매리어트의 브랜드를 이용하고 그렇지 않은 시장에서는 인수 브랜드를 바꾸지 않고 그대로 사용하는 전략을 취하고 있다. 매리어트는 리츠 칼튼, 르네상스, 라마다 등 인수한 브랜드에 자사의 경영 노하우를 접목시켜 해당 회사의 재무성과를 개선하고 전 세계로의 확장 기반을 마련해주는 데 집중하고 있다. 이에 따라 개별 호텔 브랜드들이 전체적으로 조화를 이루면서도 각각의 특성은 손상시키지 않은 채, 소비자들에게 다양한 선택 옵션을 제시할 수 있는 구조를 마련했다.
 
세계화의 물결과 소비자의 권리가 날로 중요해지는 상황에서는 결국 발 빠른 준비만이 미래의 브랜드 경쟁력을 결정할 것이다. 이제 브랜드 포트폴리오 관리 분야에서도 사고의 전환이 필요한 시점이다. 과거에 개발된 모델 중 자사에 적합한 모델을 선택하건 신규 모델을 개발하건 브랜드 포트폴리오는 향후 모든 기업들에 필수불가결한 관리 기법으로 등장할 가능성이 높다. 국내 기업들 또한 진취적 자세로 자신만의 브랜드 포트폴리오 관리 기법을 마련, 향후 국내외에서도 글로벌 브랜드의 위상을 갖춘 브랜드들이 많이 등장하기를 희망한다
 
손일권 소장은 한양대에서 마케팅 전공으로 석사 학위를 받았다. 브랜드스톡 연구소장, 유나이티드 브랜드 컨설팅 이사, 한양여대 겸임교수, 문화재청 혁신컨설팅 위원 등으로 재직하고 있다. 저서로 <브랜드 아이덴티티> 등이 있다.
 
 
참고 문헌
손일권(2003), 브랜드 아이덴티티, 경영정신.
샘 힐·크리스 레더러 지음, 윤경구·민민식 역(2008), 브랜드 포트폴리오 전략, 김앤김북스.
윤경구(2009), 아커·켈러·캐퍼러 브랜드 워크숍, 유나이티드북스.
장 노엘 캐퍼러 지음, 윤경구·김상률·손일권 역(2009), 뉴패러다임 브랜드 매니지먼트, 김앤김북스.
Mercer Consulting White paper(2002)
Aaker, David A.(2004), Brand Portfolio Strategy; Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage, and Clarity, New York: The Free Press.
Aaker, David A.(1991), Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name, New York: The Free Press.
Aaker, David A. and Erich Joachimsthaler(2000), Brand Leadership, The Free Press.
Dacin, Peter A. and Daniel C. Smith(1994), “The Effect of Brand Portfolio Characteristics on Consumer Evaluations of Brand Extension,” Journal of Marketing Research, May, 229-242.
Kapferer, Jean-Noel(1992), Strategic Brand Management, The Free Press.
Markowitz, H. M.(1952), “Portfolio Selection,” Journal of Finance, March.
Murphy, John M.(1990), Brand Strategy, Prentice Hall.
Vijay Vishwanath and Jonathan Mark(1997), Your Brand’s Best Strategy, Harvard Business Review, May-June.
 
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기