사내 커뮤니케이션: 성과를 키우는 비밀무기

경영자들은 사업성과가 높은 기업들을 항상 부러워하며 그들의 성공요소를 찾기 위해 분주한 시간을 보낸다. 또 사업성과와 사내 커뮤니케이션 역량 사이에 어떤 관계가 있는지도 궁금해한다. 글로벌 인사조직 컨설팅사인 타워스왓슨은 지난 2003년부터 지금까지 2년 단위로 전세계 기업들의 커뮤니케이션 역량을 진단하는 한편, 이들 기업의 커뮤니케이션 역량과 사업성과가 어떠한 관계를 가지고 있는지 연구해 왔다. 조사 대상 기업을 기업의 커뮤니케이션 실효성 측정치에 따라 고성과 기업과 보통성과 기업, 저성과 기업으로 3등분한 후 각 기업의 재무 데이터를 수집하고 산업과 브랜드, 혁신 정도의 영향을 제거한 후 회귀분석을 실시했다. 그 결과 커뮤니케이션 역량이 우수한 기업일수록 사업성과도 높았으며 둘 사이에 인과관계도 확인할 수 있었다.

과연 고성과 기업과 저성과 기업 간의 차이는 무엇일까? 커뮤니케이션에서 탁월한 역량을 지닌 기업들의 특징은 다음과 같다. △모든 직원 커뮤니케이션 프로그램은 고객을 우선적으로 강조한다 △직원을 몰입시킬 수 있는 커뮤니케이션 프로그램을 기업 경영 일상에서 적용할 수 있도록 설계한다 △관리자들의 커뮤니케이션 역량 강화를 강조한다 △변화를 효과적으로 관리하기 위해 내부 커뮤니케이션 전문가를 활용한다 △직원 커뮤니케이션의 효과성이 주요 사업성과 지표 중 하나로 포함돼 있다. 타워스왓슨이 사내 커뮤니케이션에서 탁월한 성과를 올리면서 재무적 경영 성과도 좋은 회사들로부터 도출한 6가지 커뮤니케이션 비결과 9가지의 베스트 프랙티스를 소개한다.

비결 1고객에게 초점을 맞춰라

고객을 우선으로 한다는 것은 고성과 기업들에 슬로건 이상의 의미를 갖는다. <그림4>에서 볼 수 있듯, 최고의 성과를 보이는 회사들은 직원들이 자신의 행동이 고객에게 미치는 영향이 무엇인지 명확히 이해하도록 하고 있다.

고객 지향성은 직원들의 자존감과 고용 안정성을 높여준다. 타워스왓슨이 실시한 글로벌 ‘직원몰입도 조사(Global WorkAttitudes Surveys)’ 결과에 따르면 직원들이 업무 몰입을 하게 하는 주요 동인은 고객지향성과 사내 커뮤니케이션으로 드러났다. 고객지향성은 직원들이 그들이 하는 업무가 고객에게 미치는 영향을 명확히 알 수 있을 때 더 강하게 나타난다. 타워스왓슨의 ‘커뮤니케이션 ROI(Return on Investment·투자수익률) 연구 결과에 따르면 직원들이 자신의 업무가 고객에게 미치는 영향을 더 잘 이해하도록 커뮤니케이션 하는 회사들은 경영성과가 향상됐다.

전체 평균과 비교했을 때, 캐나다와 아시아-태평양 지역 기업들이 관리자나 직원들을 대상으로 한 직원 커뮤니케이션 프로그램에서 고객지향성이 높은 것으로 나타났다(그림5). 유럽이나 미국 기업들은 고객 접점에 있는 직원들이 고객에게 초점을 맞추도록 하는 면에서 더 잘하고 있긴 하지만, 사내 커뮤니케이션 프로그램에 고객지향성을 반영하는 측면에서는 전체평균을 하회하는 것으로 드러났다.

비결 2직원을 몰입시킬 수 있는 커뮤니케이션 프로그램을 일상화하라

커뮤니케이션은 직원을 몰입시키는 주요 동인이다. 자주, 효과적으로 상사가 커뮤니케이션 하는 것이 주된 포인트다. 그런데 커뮤니케이션의 우수 사례들을 보면 사내 커뮤니케이션은 위에서 아래로뿐 아니라 아래에서 위로도 이뤄져야 한다는 것을 알 수 있다. 그러나 전체 조사 기업의 18%만이 자신에게 영향을 미칠 수 있는 사안들에 대해 결정하는 데 참여할 수 있도록 직원들에게 기회를 부여하는 것으로 나타났다. 그런데 이를 고성과 기업과 저성과 기업으로 나누어 살펴보면 그 차이가 거의10배에 달하고 있음을 알 수 있다(고성과 기업 38%, 저성과 기업 4%). 또한 고성과 기업들이 직원들에게 변화 프로그램이나 제안에 대해 공유하는 비율은 저성과 기업에 비해 7배나 높았고(고성과 기업 25%, 저성과 기업 4%), 직원들에게 의견을 구하는 사례는 2배 이상 높았다(고성과 기업 44%, 저성과 기업 17%).

대화는 행동이 뒤따를 때 더 큰 파급효과가 있다. 많은 회사들이 직원 서베이나 내부 조사를 하고 있지만 몇 안 되는 기업들만이 직원들에게 진정으로 귀 기울이고 그 결과를 행동으로 옮기고 있다. 고성과 기업들 중 직원 의견 조사 결과를 토대로 정책을 변화시키는 기업들의 비중은 저성과 기업들에 비해 세 배에 가깝다(고성과 기업 68%, 저성과 기업 23%).

<그림6>은 기업들이 보상(rewards)과 조직의 사업 전략을 연계하고자 하는 노력을 계속하고 있음을 보여준다. 또한 기업들은 직원에게 지불하는 총 보상(연봉, 복리후생, 우리사주 등)의 금전적 가치가 얼마나 되는지 효과적으로 알리려는 노력을 하고 있다. 그러나 직원들의 보상에 대한 만족도는 여전히 낮다. 이는 많은 직원들이 경영진이 얼마나 노력하고 있는지 잘 인식하지 못하거나 이해하지 못하고 있기 때문이기도 하다. 이 사실은 보상에 대한 적극적인 사내 커뮤니케이션의 중요성을 잘 말해준다. 보상은 인력이 회사에 들어오거나 나가게 하는 가장 큰 요인이며, 직원을 몰입시키는 가장 유용한 도구다.

또 고성과 기업들이 직원 서베이 결과에 어떤 변화가 있었는지 커뮤니케이션 하는 비율은 저성과 기업보다 약 3배 높았다(고성과 기업 62%, 저성과 기업 21%). 간단히 말하면 고성과 기업들은 듣고, 행동하고, 커뮤니케이션 한다. 그리고 그들은 다음 단계로 직원 몰입도에 대한 커뮤니케이션의 영향을 측정한다. 고성과 기업의 75%가 커뮤니케이션의 영향을 측정하는 반면, 저성과 기업 중 커뮤니케이션의 영향을 측정하는 기업은 3분의 1에 불과했다.

직원들에게 영향을 미치는 이슈에 대해 직원과 공개적으로 커뮤니케이션 하는 부분에서 아시아-태평양 지역 기업들의 점수가 다른 지역의 기업들보다 훨씬 높게 나왔다. 그러나 직원들에게 영향을 미치는 이슈에 직접 의견을 낼 수 있는가 하는 측면에서는 오히려 다른 지역보다 점수가 낮게 나왔다.

비결 3관리자들이 효과적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 도와라

최고 성과를 내는 기업들은 현장 관리자들과 직원들 간 매일 매일의 접촉이 얼마나 중요한지를 인식하고 있다. 고성과 기업들은 관리자들을 통해 주요 메시지를 강조하고, 직원들의 의견을 수집하며, 직원 개인의 목표가 기업의 목표와 연계될 수 있도록 노력한다.

<그림7>을 보면 고성과 기업들 역시 관리자들이 효과적인 커뮤니케이터로서 역할을 하도록 지금보다 더 준비시켜야 하지만, 저성과 기업들에 비하면 한참 앞서 있음을 보여준다. 고성과 기업들은 정보가 쉽고 효과적으로 전달되도록 구성하고, 관리자들이 먼저 정보를 받도록 한다. 즉 관리자들이 정보를 효과적으로 이해하고 소화할 시간을 갖게 한다. 또 탁월한 커뮤니케이터 역할을 하는 관리자에게는 합당한 보상을 제공하며, 관리자들의 커뮤니케이션 역량을 향상시키도록 교육하는 데 더 많이 투자한다. 유럽 기업들은 직원들에게 정보를 공유하기 전에 관리자들이 받아볼 수 있도록 하는 점에서 북미나 아시아-태평양 지역보다 높은 점수를 받았다(유럽 기업의 90%가 그렇게 하고 있음).

<그림8>은 관리자들을 훈련시키는 측면에서의 고성과 기업들과 저성과 기업들의 차이를 보여준다. 관리자들이 효과적으로 커뮤니케이션 하면 직원들은 회사의 목표와 성과에 대해 보다 명확하고 정리된 메시지를 받을 수 있다. 이러한 커뮤니케이션은 기업의 방향성에 대한 임직원 자신의 역할 인식을 강화시킨다. 역할 인식이 강한 직원은 그들의 행동이 회사의 목표에 어떻게 영향을 끼치는지 이해할 수 있다. 결과적으로 그들은 자신들의 행동을 통해 보다 긍정적 결과가 나오도록 조정할 수 있다. 임직원의 역할에 대한 이해는 재무 정보, 경영 계획, 경영 목표, 고객 피드백, 기타 경영 정보 등을 임직원과 공유하는 회사들에서 더 높게 나타난다. 흥미로운 점은 기업들은 고객 피드백보다 경영 계획이나 경영 목표를 더 쉽게 직원들과 공유한다는 점이다.

관리자들이 효과적으로 커뮤니케이션 하도록 돕는 일은 글로벌 기업에는 보다 복잡한 문제지만, 대부분 기업들은 중요한 메시지의 전달을 각 지역 관리자들에게 의존하고 있다. 글로벌 기업이 본사 외의 지역에 메시지를 보낼 때는, 해당 지역의 언어로 메시지를 번역하고 다양한 국가별, 문화적 특징과 청중의 특징에 맞게 조정해서 보내야 한다.

비결 4변화를 효과적으로 관리하라

고성과 기업들은 회사가 변화를 기획하는 단계에서부터 커뮤니케이션 부서가 관여하도록 한다. 저성과 기업에 비해 고성과 기업은 인수합병이나 구조조정, 경영진의 변화, 보상제도 개혁과 같은 다양한 사안에 대해서 커뮤니케이션 전략을 사전에 수립하고 실행하는 비율이 두 배 정도 높은 것으로 나타났다. 물론 커뮤니케이션 전략의 사전 수립 및 실행 여부만이 고성과 기업과 저성과 기업을 가르는 것은 아니다. 핵심은 이 과정에 경영진과 관리자 계층이 얼마나 참여하느냐에 있다. 고성과 기업들은 경영진과 관리자들이 직접 나서서 변화에 대한 커뮤니케이션을 주도하며, 직원들의 고민이나 이슈를 경청하고 이를 해결할 수 있도록 적극 지원한다.

이번 조사에서도 ‘관리자들이 솔선수범과 적극적인 태도를 통해 회사의 비전을 지지하는 데 앞장섰는가’라는 질문에 대해 고성과 기업의 82%가 ‘그렇다’고 응답한 반면, 저성과 기업은 27%에 그쳤다. ‘관리자들이 회사의 새로운 변화를 열정적으로 받아들이고 구현하는가’에 대해서 고성과 기업과 저성과 기업은 9배의 차이를 보였고, ‘직원들의 욕구와 고민을 경청하며 이를 해결하려고 노력하는가’에 대해서도 5배의 차이를 보였다.

구조조정 기간에 진행되는 커뮤니케이션의 효과성을 주기적으로 측정하는 일은 매우 중요하다. 고성과 기업은 저성과 기업에 비해서 직원들의 변화에 대한 인식 정도와 변화에 대한 수용성 등을 좀 더 자주 측정하고 있는 것으로 나타났다(그림9). 아울러 임직원들의 행동에 실질적인 변화가 있는지에 대해서도 고성과 기업들이 좀더 적극적으로 측정하고 있는 것으로 나타났다. 변화에 있어서 커뮤니케이션 담당 부서의 참여도는 지역에 따라 다른데, 아시아 기업의 경우 중요한 변화 사안에 대해서는 초기부터 적극적으로 개입하지만 전체적으로는 선별적으로 개입하는 경향을 보이고 있다(그림10).

비결 5사내 커뮤니케이션의 효과를 측정하라

사내 커뮤니케이션의 효과 측정을 통해 기업들은 커뮤니케이션 프로그램의 개선을 이끌어낼 수 있다. 조사 참여 기업의 절반 이상이 실제 커뮤니케이션의 효과를 측정하고 있고 특히 직원들에게 행동 변화가 있는지를 자주 묻고 있는 것으로 나타났다. 고성과 기업일수록 커뮤니케이션의 효과를 영역별로 고루 측정하고 있었는데, 직원들의 몰입도, 업무 성과, 핵심인재 유지, 노동 생산성, 전략적 목표 순으로 측정하고 있는 것으로 나타났다(그림11).

고성과 기업일수록 커뮤니케이션 대상을 내부고객과 외부고객으로 구분해서 관리하고, 내부고객(직원)을 대상으로 한 포커스 그룹 간담회를 적극적으로 활용하고 있는 것으로 나타났다. 고성과 기업은 저성과 기업에 비해 일반직원 대상 포커스 그룹 간담회를 5배 이상 자주 활용하고 있었고, 관리자급 대상 포커스 그룹 간담회도 4배 이상 자주 활용하고 있었다. 고성과 기업은 매출 신장률이나 고객만족도 등 외부고객 관련 수치를 커뮤니케이션 효과 측정에도 보다 적극적으로 반영하는 것으로 나타났다. 

다만 이러한 측정 결과를 실제로 내부 평가의 잣대로 활용하는가에 있어서 고성과 기업의 26%만이 ‘그렇다’고 응답했다. 저성과 기업은 이의 절반에도 미치지 않았다. <그림12>는 커뮤니케이션의 효과를 측정하는 데 있어서 지역별로 어떤 차이가 있는지를 보여준다.

비결 6직원들의 경험을 브랜딩하라

대기업들은 자사 제품에 대한 브랜드 이미지를 형성하기 위해 수백만 달러의 돈을 쏟아 붓고 있다. 이제는 직원들의 경험도 브랜딩의 대상이 되고 있다. 고성과 기업들의 직원 경험 브랜딩, 즉 ‘고용 브랜드’ 구축은 핵심인재를 보다 쉽게 채용하고 유지하는 동시에, 직원들이 회사가치를 내재화하도록 하는 좋은 방법이다. 궁극적으로는 고용 브랜드 구축을 통해 존경받는 기업으로서 이미지를 형성할 수 있다(그림13).

고용 브랜드를 정착하기 위해서는 기본적으로는 다음과 같은 세 가지 활동이 필요하다. 첫째, 직원 대상 각종 프로그램이나 정책을 회사의 전략 및 조직문화와 연계시킨다. 둘째, 직원들의 전체 재직기간 동안에 발생할 수 있는 다양한 협상에 대해서 면밀히 검토한다. 셋째, 제품 브랜드를 통해 자사 제품에 대한 고객의 충성도를 강화하듯이 고용 브랜드를 통해 직원들의 회사에 대한 충성도를 강화시킨다.

 고용 브랜드는 기업과 직원과의 관계를 공고히 하는 커뮤니케이션 수단이며, 사업목표와 고용을 연계시키는 방법이다. 고용 브랜드는 비단 현재 재직중인 직원에게만 의미 있는 커뮤니케이션 수단이 아니라, 퇴직자들과 잠재적 직원, 외부 채용전문가(헤드헌터)에게도 의미 있는 메시지를 전달한다. 최근 들어 많은 기업들이 총보상(total rewards program)이라는 관점에서 고용 브랜드를 재정립하고 있다. 이는 임금과 복리후생뿐 아니라, 교육·계발의 기회, 일과 삶의 균형 등 다양한 금전적·비금전적 보상을 포함하는 개념이다.

여섯가지 커뮤니케이션 비결을 실무에 적용하려면…

고성과 기업과 저성과 기업 간에 커뮤니케이션에 있어서 뚜렷한 차이가 있다는 것을 아는 것만으로는 부족하다. 사내 커뮤니케이션에 강한 기업을 만들기 위해서는 아래와 같은 접근 방식을 도입해야 한다.

①현장 관리자들이 변화를 잘 헤쳐나갈 수 있도록 필요한 정보와 도구, 교육을 충분히 제공한다:구조조정이든 급여체계 개혁이든 어떤 변화라도 직원들은 그들의 관리자들이 충분한 정보와 설명을 제공해 주기를 원한다. 따라서 변화를 성공적으로 이끌기 위해서는 현장 관리자들이 커뮤니케이션 전문가가 되도록 필요한 교육과 지원을 제공해, 직원들의 바람직한 행동 변화를 이끌어내야만 한다. 현장 관리자의 커뮤니케이션 역량 강화에 대한 지원에서 저성과 기업과 고성과 기업 간 차이는 14배에 이른다.

②직원들의 삶에 영향을 주는 사안에 대해서는 직원들의 의견을 수렴하고 반영할 기회를 제공한다: 직원들에게 발언권을 주는 데 있어 고성과 기업과 저성과 기업의 차이는 열 배에 달한다. 아울러 내부에 커뮤니케이션 전문가 그룹을 두고, 정교한 커뮤니케이션 전략을 사전에 수립하고 실행하는 비율은 고성과 기업이 저성과 기업보다 7 배 높은 것으로 나타났다. 여기에는 쌍방향 대화가 가능한 채널 운영, 직원 의견 수렴에 효과적인 도구 활용, 제시된 의견에 대한 신속한 피드백 제공 등이 포함된다.

③정보공유를 권장하는 조직문화를 조성한다:기업 조직에서 소셜미디어를 활용하는 사례는 아직 많지 않지만, 많은 기업들이 보다 자유로운 정보공유가 가능하도록 기존 인트라넷을 개선해 나가고 있다. 특히 조직 내 원활한 지식 공유를 위한 노력에서 고성과 기업과 저성과 기업의 차이는 8배에 달한다. 글로벌화한 거대 기업 조직에서는 온라인 커뮤니케이션이 대세긴 하지만 얼굴을 맞대고 직접 만나서 대화하는 커뮤니케이션에 대한 관심도 조금씩 커지고 있다. 기업들은 커뮤니케이션 전문가들로 하여금 새로운 기술을 활용해서 조직 내 커뮤니케이션을 활성화하도록 하는 한편 이를 사업성과 제고로 이끌기 위한 관심을 계속 가질 것으로 전망된다.

④고객의 소리를 공유한다:고성과 기업은 저성과 기업에 비해서 고객의 피드백을 직원들과 공유하는 비율이 5배 높다. 투입자원의 효율성과 의사결정 및 실행의 신속성이 그 어느 때보다 강조되고 있는 지금, 고객의 니즈를 직원들에게 전달하고 공유하는 체계는 계속 강화돼 왔으며, 앞으로도 그럴 것이다.

사내 커뮤니케이션의 9가지 베스트 프랙티스

지난 수년간의 커뮤니케이션 연구를 통해 타워스왓슨은 9가지의 커뮤니케이션 베스트 프랙티스를 파악할 수 있었다. 또 이를 유형별로 토대적 요인과 전략적 요인, 행동적 요인의 세 가지 계층으로 재분류 할 수 있다(그림14). 아울러 각 베스트 프랙티스가 최고의 수준에 도달할 경우 해당기업의 시장가치 증가에 기여하는 정도를 통계적으로 계산했다. 물론 하나의 프랙티스만 잘 한다고 해서 시장가치가 오르는 것은 아니다. 다른 요인들까지 포함하는 균형 잡히고 조화로운 개선이 필수적이라는 것을 잊어서는 안 된다.

9가지 프랙티스의 맨 밑단에 존재하는 토대적 요인(foundational area)은 커뮤니케이션의 일관성과 효율성을 의미한다. 여기에는 공식적이고 체계적인 커뮤니케이션 프로세스가 준수되는지, 직원들의 피드백을 수렴하는지, 총보상의 관점이 반영돼 있는지, 커뮤니케이션 기술을 적절히 활용하고 있는지 등이 포함된다. 이러한 요소들을 아주 잘 수행한다고 해도 실제로 기업의 시장가치 증가에 기여하는 수준은 상대적으로 낮은 편이다. 그러나 이러한 토대적 요인이 없다면 기업은 커뮤니케이션을 전략적으로 활용할 수 없을 뿐만 아니라, 직원들의 바람직한 행동을 유발하는 데 실패하게 된다.

전략적 요인(strategic area)은 커뮤니케이션을 회사의 전략과 변화관리에 연계하는 것이다. 여기에는 변화관리 전반에 대한 조정자(facilitator) 역할이 수행되고 있는지, 또 회사의 전략이 담긴 메시지나 프로그램이 얼마나 효과적으로 커뮤니케이션 되고 있는지 등이 포함된다.

행동적 요인(behavioral area)은 실제 관리자나 일반 직원들의 일상 생활에서 회사가 지향하는 바람직한 행동들이 얼마나 발현되고 있는지를 커뮤니케이션을 통해 모니터링하고 개선하는 것이다. 즉 직원의 몰입을 관리하는 이 영역은 커뮤니케이션이 기업가치 증가에 기여하는 데 있어 가장 중요한 역할을 한다.

<그림15>와 <그림16>은 기업들의 커뮤니케이션과 관련한 웹 등 정보기술 활용 현황에 대해 조사한 내용이다. 2003/200 4 조사와 2007/2008 조사를 비교할 때 많은 기업들은 단순히 커뮤니케이션과 관련된 새로운 정보기술을 계속 도입하기보다 이미 도입된 기술들을 어떻게 조직에 확산시키고 효율적으로 운영할 것인가에 좀더 무게중심을 두는 것으로 보인다.

결론

커뮤니케이션은 공기나 의식주처럼 우리 생활에 없어서는 안 되는 필수요소인 동시에 어떻게 인식하고 활용하느냐에 따라 엄청난 효과를 불러일으킬 수 있는 마술 같은 존재다. 마음을 전달하기 위해서는 그에 맞는 메시지와 전달방식을 적용해야지, 마음만 가지고 내 맘대로 커뮤니케이션 했다간 고객과 직원들이 받는 부정적 영향으로 인해 당사자의 경력은 물론이고 기업의 존폐도 영향을 받을 수 있다.

단순히 미사여구의 사용이나, 번쩍번쩍한 홍보 동영상이 커뮤니케이션의 전부라고 생각하면 오산이다. 커뮤니케이션은 이해관계자에게 내가 이야기 하려고 하는 바가 잘 전달됐는지, 그래서 이해관계자가 공감하는지, 궁극적으로 의도한 행동의 변화를 이끌어내 비즈니스 성과에 긍정적 영향을 미치는지를 정교하게 파악할 수 있는 전략적인 도구다. 또 이슈가 발생할 때 그 원인을 신속하게 파악할 수 있는 효과적인 도구다.

직원 의식 조사를 정기적으로 활용하지만, 직원 몰입도나 만족도 점수는 오르는데 실제 현실은 변하지 않았다는 기업들을 자주 볼 수 있다. 이는 직원 의식 조사가 단순히 직원들의 만족도를 확인하는 데 그치기 때문이다. 앞서 언급한 토대적 요인과 전략적 요인, 행동적 요인들이 반영되고 있는지를 확인해 봐야 한다. 또 직원들의 의견에 회사가 어떻게 반응하고 어떤 변화를 주고 있는지를 커뮤니케이션 관점에서 더욱 고민해야 한다.