Competitive Strategy in Practice

레드오션 + α > 블루오션

60호 (2010년 7월 Issue 1)

 
최근 좀 가라앉았지만 한때 블루오션 열풍이 한국을 강타한 적이 있었다. 음악이나 의상과 마찬가지로 경영 전략도 유행을 심하게 탄다. 대표적 예가 리엔지니어링, 리스트럭처링, 블루오션 등이다. 이 전략들은 개혁의 중요성을 상당히 강력한 느낌을 주는 어휘로 표현했다는 공통점을 가지고 있다. 표현이 강할수록 사람들의 많은 주목과 관심을 끌 수 있지만 내용이 이를 받쳐주지 못하면 그 열풍은 곧 시든다. 최근 베스트셀러라 불리는 경영 서적들의 제목들을 보면 현란할 정도로 새로운 전략과 개혁의 필요성을 강조한다. 과연 이렇게 파격적인 전략만이 해결책일까?
 
블루오션 전략가들은 레드오션을 버리고 블루오션으로 나가라고 주장한다. 그러나 전략의 본질은 한 가지 방향만이 옳다고 주장하는 게 아니라, 잘 정리된 전략적 선택(strategic alternatives) 중 가장 적절한 방안을 고르는 것이다. 손자병법은 전략의 기본으로 정()과 기()를 제시한다. 이 중 단 한 가지만 좋은 게 아니라 상황에 따라 이를 잘 조합해서 적절하게 선택해야 한다고 말한다. 동양철학은 음양(陰陽) 이론 중 음과 양 모두를 중요시한다. 마찬가지로 경영전략의 기본인 저원가(low cost)와 차별화(differentiation) 중 무조건 둘 중 하나만 주장하는 건 옳지 않다. 저원가와 차별화 전략을 적절하게 구사할 수 있어야 한다. 따라서 레드오션을 버리고 블루오션으로 나가라고 하는 주장이 항상 옳은 건 아니다. 레드오션 전략이 필요할 때가 있고 블루오션 전략이 필요할 때가 있기 때문이다.
 
그렇다면 블루오션 전략의 허()와 실()은 어떻게 알 수 있을까. DBR 57호에 실린 필자의 글 “베낄 것이냐 틀을 바꿀 것이냐”에서 언급한 운영 효과성(OE: Operational Effectiveness)과 전략적 포지셔닝(SP: Strategic Positioning) 개념을 기초로 블루오션 전략을 분석해 보자.
 
벤치마킹 전략과 패러다임 변화 전략
기업의 생산성을 높일 때 사용하는 전략으로는 OE를 높이는 벤치마킹 전략과 새로운 SP를 만들어내는 패러다임 변화 전략이 있다. 블루오션 전략은 두 가지 방법 중 패러다임 변화 전략에 해당한다(그림1 참조). 다시 말해 블루오션 전략은 전혀 새로운 개념이 아니며 블루오션 저자들도 이를 인정한다. “블루오션은 분명 새로운 용어지만 블루오션 자체가 과거에 존재하지 않았던 건 아니다(Although the term blue oceans is new, their existence is not).”
 
 
블루오션은 이미 알려진 OE와 SP 두 방법 중 SP만 강조한 전략이다. 나아가 SP 전략 중에서도 블루오션 전략은 범위를 더욱 국한하고 있다. DBR 44호에 실린 ‘한국인이 검토해야 할 다이아몬드 모델’ 아티클에서 다이아몬드 모델이 경영의 범위를 크게 생산조건, 수요조건, 관련산업, 경영여건 등 4가지로 구분할 수 있다고 말한 바 있다. 블루오션 주창자들은 새로운 시장을 만들어 내는 데 초점을 맞추고 있어 수요조건만을 강조한다(그림2 참조).
 
 
블루오션 주창자들은 레드오션이 오늘날 존재하는 모든 산업이자, 이미 세상에 알려진 시장 공간이라고 한다. 반면 블루오션은 현재 존재하지 않는 모든 산업이자, 아직 우리가 모르고 있는 시장 공간이다. 때문에 기존 시장에서 경쟁하지 말고 경쟁자가 없는 새로운 시장, 즉 블루오션을 창조하라고 주장한다(표1 참조).
 
 
그러나 실제로 존재하지 않는 시장 중에서 성공할 수 있는 시장을 찾는 일은 말처럼 쉽지 않다. 벤처 비즈니스에서 성공 사례보다 실패 사례가 훨씬 많은 이유는 이 때문이다. 현재 진행 중인 사업이 있는 사업가라면 제한된 자원과 능력으로 현재의 사업에 충실할 것인가, 새로운 사업 창출에 몰두할 것인가를 세밀하게 따져봐야 한다.
 
설렁탕 전문 음식점을 운영하는 사업가가 있다. 현재 음식점 운영이 잘 안되고 있다고 가정하자. 이 사업가에게 2가지의 전략적 선택이 있다. 첫째, 현재의 상황을 획기적으로 전환할 수 있는 설렁탕에 관한 새로운 요리법을 개발하는 전략이다. 얼핏 보면 매우 매력적으로 들릴지 모르나 사실은 성공 확률이 매우 낮다. 둘째, 현재 설렁탕을 가장 잘 만드는 설렁탕 전문점을 찾아서 철저하게 배우면서 벤치마킹하는 전략이다. 제대로만 한다면 성공 확률이 매우 높다. 즉 무조건 블루오션에 해당하는 첫 번째 전략보다는 레드오션에 해당하는 두 번째 전략이 필요할 때가 많다. 성공 확률 또한 후자가 높다.
 
그렇다면 블루오션 전략이 필요할 때는 언제인가? 이 설렁탕 식당이 최고의 맛을 낼 수 있는 상태라면 그 다음 단계, 즉 한 차원 더 높은 설렁탕을 만들어 내려고 할 때 블루오션 전략이 필요하다. 기존 설렁탕 국물의 목표는 영양가가 많은 진한 국물이었다. 반면 오늘날에는 칼로리를 줄이고 담백한 맛이 나는 국물이 소비자들에게 더 먹혀든다. 따라서 칼로리가 적고 시원한 맛을 내는 일본식 우동 국물을 잘 연구해서 이를 기존의 설렁탕 국물에 적용할 수 있다면 새로운 차원의 경쟁력 있는 제품을 만들어낼 수 있다.
 
즉 블루오션 전략은 일류 기업에 적합하고, 아직 이 수준에 도달하지 못한 이류 기업엔 레드오션에 있는 일류 기업을 벤치마킹하는 전략이 더 적절하다. 물론 블루오션 전략을 통해 혜성처럼 나타나 단번에 일류 기업이 될 수도 있다. 바로 애플이다. 하지만 현실적으로 일반 기업이 애플처럼 성공할 확률이 얼마나 되겠는가? 세계적 천재인 스티브 잡스도 수 차례 실패의 고배를 마신 후에야 현재의 성공을 이뤄냈다. 블루오션 전략가들이 인용하는 많은 사례들은 대부분 예외적으로 성공한 사례들이다. 즉 사례 자체가 일반적이지 않다. 과장된 설명은 독자들에게 일시적 감동을 줄 수는 있어도 경영 전략 강의의 올바른 방법이라고 볼 수 없다.
 
실제 레드오션에서 성공을 많이 해본 기업일수록 블루오션 전략을 더 잘 구사한다. 마이크로소프트(MS)가 대표적 예다. MS는 레드오션에서 수 많은 성공을 했고, 이를 바탕으로 수 없이 많은 블루오션을 만들어냈다. 따라서 무조건 레드오션을 버리고 블루오션을 찾기보단 레드오션과 블루오션을 모두 중요시 해야 한다. 더 나아가 대부분의 기업들은 레드오션에서의 성공을 우선 목표로 삼아야 한다. 진정한 블루오션 전략은 레드오션을 버리는 게 아니라 레드오션을 한 차원 더 발전시키는 일이기 때문이다.
 
세계적인 과학자 아이작 뉴턴의 말을 되새겨 보자. “내가 남들보다 더 멀리 보았다면, 이는 기존의 훌륭한 과학자들인 거인들의 어깨 위에 올라서서 보았기 때문이다. (If I have seen further, it is by standing on the shoulders of giants - Sir Isaac Newton.)”
저원가 전략과 차별화 전략
앞서 언급했듯 경쟁 우위의 원천에는 저원가와 차별화가 있다. 전통 경영 전략 이론은 이 둘 중 하나만 택해 자신의 독특한 전략적 위치를 구축하라고 한다. 블루오션 전략가는 둘 중 하나만 택할 게 아니라 둘을 동시에 추구하라고 주장한다. 하지만 둘을 동시에 추구하라는 주장의 현실성도 고려해야 한다. 현실에서 성공한 기업은 저원가와 차별화를 동시에 추구하는 게 아니라 두 전략을 순차적으로 실행해서 성공할 때가 많기 때문이다. 삼성전자가 해외 시장에 처음 진출했을 때 저원가에 중점을 두다, 성공한 후 점차 차별화 전략으로 바꾼 게 좋은 예다.
 
저원가와 차별화 전략 중 한 가지를 택하는 일은 사실 상당히 심오한 의미가 있다. 개발도상국 기업이 어떤 산업에 뒤늦게 뛰어들었다면 차별화 전략보단 저원가 전략이 유리하다. 아직 선진국 기업의 기술 수준을 따라갈 순 없지만, 인건비 등 생산원가가 상대적으로 낮기 때문이다. 물론 기술 수준이 너무 낮아서 제품 품질에 심각한 문제가 있다면 지속적으로 살아남기는 어렵다. 즉, 저원가 전략은 기본 수준의 품질은 유지하면서 원가를 절감하는 전략이다.
 
차별화 전략은 완전히 반대 개념이다. 자사의 기술이 점차 표준화해 개발도상국 기업들도 쉽게 습득할 수 있고, 인건비까지 상승하는 상황에 놓인 선진국 기업이 있다고 치자. 높은 가격을 받을 수 있는 차별화한 제품을 내놓지 않으면 이 기업은 살아남기 어렵다. 대표적 예가 독일 기업이다. 독일 기업은 경제발전과 더불어 노동자의 임금이 급격히 상승하는 상황에서 지속적으로 더 좋은 품질의 제품을 내놓아 이윤을 높여야 급증하는 생산비용을 감당할 수 있었다. 물론 여기에서도 생산비용이 너무 높으면 안 된다. 기본 생산비용에 따른 가격을 일정 수준 유지하면서 차별화 정도를 높여가는 게 차별화 전략의 핵심이다.
 
즉, 저원가 전략은 기본 품질을 유지하면서 원가 절감에 주력하고, 차별화 전략은 기본 원가를 가능한 한 낮게 유지하면서 차별화에 주력하는 전략을 말한다. 전자는 주로 개발도상국 및 이류 기업의 전략이고 후자는 선진국 및 일류 기업의 전략이다. 두 가지 전략 모두 저원가와 차별화를 병행하지만, 둘 중 어느 쪽에 더욱 집중하느냐에 따라 저원가와 차별화 전략으로 구분할 수 있는 셈이다.
 
자동차 산업의 블루오션 전략
1970년대 석유위기를 경험한 후 미국 소비자들은 연료 효율이 높은 소형차를 찾기 시작했다. 그러나 미국의 자동차 제조업체들은 소형차는 초보자들이 타는 싸구려 차라는 인식을 버리지 못했다. 미국 자동차업체들도 소형차를 만들긴 했지만 이들이 만든 차는 품질과 연료 효율성이 떨어졌다. 반면 일본 자동차업체들은 소형이고 연료 효율성이 높으면서도 기본 품질도 우수한 자동차를 생산하면서 미국 시장에 진출했다. 일본 자동차업체들은 처음엔 소형차 부문의 몇 개 제품만 판매하다 점차 중형차 등 다양한 차량에서 성공을 거뒀다. 이를 제1단계 성공적인 블루오션 전략이라고 할 수 있다(그림3 참조).
 
 
이 때 미국의 소형차 전략과 일본의 소형차 전략의 차이점을 확실하게 구분하는 일이 중요하다. 둘 다 저원가 전략이지만 일본 자동차 업체는 기본 품질에 초점을 맞췄다. 반면 미국 자동차업체는 그렇지 못했기에 실패했다.
 
이제 일본 자동차업체의 2단계 블루오션 전략을 살펴보자. 한동안 저원가 전략에 주력하던 일본 자동차업체들은 그 동안의 기술 축적을 바탕으로 도요타의 렉서스, 혼다의 아큐라, 닛산의 인피니티 등 고급차 브랜드를 속속 출시했다. 미국차가 아닌 독일의 벤츠나 BMW를 경쟁 상대로 겨냥한 제품을 내놓기 시작한 셈이다. 일본 고급차에 위협을 느낀 독일 업체들은 고품질의 소형차를 출시하면서 일본 고급차와의 전면전에 돌입했다. 독일 업체들은 렉서스 등 일본의 고급차 가격이 독일 차에 비해 여전히 낮다는 점에 착안, 자사 상품 가격을 너무 높지 않게 책정하면서 일본 차와의 차별화를 시도했다.
 
<그림3>을 보자. 결과만 보면 일본 차와 독일 차가 모두 저원가와 차별화 전략을 동시에 추구하는 듯 보인다. 하지만 더욱 정교한 분석을 하려면 단계별로 살펴봐야 한다. 즉, 일본 자동차회사는 1단계에서는 저원가, 2단계에서는 차별화 전략을 주로 추구했다. 반면 독일 자동차업체들은 원래 차별화 전략만 추구했으나 이제 저원가 측면에서도 상당한 노력을 기울이고 있다. 결론적으로 성공한 기업은 저원가와 차별화 전략을 동시에 추구하는 게 아니라 발전 단계에 따라 초점을 맞추는 방향이 달라진다. 일본 자동차업체들이 미국시장 진출 초기부터 렉서스와 같은 고급차를 내놓았다면 성공하지 못했을 가능성이 높다.
 
같은 맥락에서 미국 자동차 회사들이 몰락한 이유도 쉽게 파악할 수 있다. 과거에는 미국, 독일, 일본 자동차업체들이 겨냥하는 시장이 매우 달랐다. 그 경계가 무너지면서 미국 자동차 업체들이 큰 피해를 보기 시작했다. 품질에선 독일 차에 뒤지고, 저원가에선 일본 차에 밀렸기 때문이다. 일본 차는 확실한 저원가 우위를 갖고 차별화 전략을 추구했고, 독일 차는 확실한 차별화를 갖고 저원가 전략을 시도했다.미국 차는 처음부터 저원가와 차별화를 동시에 추구하면서 이도 저도 아닌 어정쩡한 상황에 놓였다. 이게 바로 경영 전략에서 일컫는 ‘중간에 끼인 어중간한 상태(stuck in the middle)’다.
 
블루오션 전략에 대한 재평가
살펴본 바와 같이 블루오션 전략은 새로운 개념이 아니고 정통 경영 전략의 일부분이다. 기업 경쟁력을 높이는 두 가지 방법인 벤치마킹 전략과 패러다임 변화 전략 중 블루오션 전략은 패러다임 변화 전략에 해당한다. 블루오션은 패러다임 변화 전략의 여러 방안 중 지나치게 새로운 시장 개척만을 강조한다. 때문에 블루오션 전략을 기존의 경영 전략과는 완전히 다른 새로운 전략으로 보고, 기존의 경영 전략을 무시하는 태도를 경계해야 한다. 유행에 민감한 한국 기업들은 새로운 전략 모델이 등장할 땐 과도한 관심을 보이다가 이후엔 곧 관심을 꺼버린다. 새로운 모델에 대한 문제점과 유용성을 제대로 파악하지 못하기 때문이다.
 
블루오션 주창자들은 기존 전략의 장점을 버리고 새로운 전략만 추구하라면서 성공했을 때의 장밋빛 시나리오를 제시한다. 하지만 실패했을 때 감당해야 할 비용 또한 염두에 둬야 한다. 확실한 핵심 역량을 구축하지 않고 새로운 전략만 지나치게 추구하다 보면 큰 부작용이 생길 수 있다. 얼마 전 필자를 포함한 한국의 연구 팀은 두바이를 방문해 경쟁력 컨설팅 작업을 했다. 두바이에서도 같은 문제점을 발견했다. 한 동안 기발한 아이디어로 세계 최고, 세계 최초의 기록을 연일 경신하던 두바이 경제가 글로벌 금융위기 후 크게 흔들리는 게 우연은 아닌 셈이다.
 
블루오션 전략이 많은 위험성을 내포하고 있는 건 사실이지만 현재 한국에선 매우 유용한 전략적 선택일 수 있다. 한국이 개발도상국이었던 과거에는 주로 선진국 방식을 벤치마킹해서 발전해 왔지만 선진국 문턱에 들어선 오늘날엔 선진국과 어깨를 겨루면서 새로운 방법을 개발해야 하기 때문이다. 완전히 새로운 블루오션 전략이 아니라 기존 레드오션에서 획득한 핵심 역량을 바탕으로 이를 더욱 발전시키는 ‘레드오션+알파’의 ‘블루오션 전략’이 필요하다.
 
편집자주 전략 경영 이론의 의미와 배경을 제대로 이해하지 못하면 실전에서 기업이 피해를 볼 수도 있습니다. 전략 경영 분야에서 두드러진 연구 성과를 내온 문휘창 서울대 국제대학원 교수가 ‘Competitive Strategy in Practice’ 코너를 통해 경영 전략 이론의 분석 틀과 그 올바른 활용법을 제시합니다. 고전 이론뿐만 아니라 최신 경영 이론도 함께 소개하니 많은 관심 바랍니다.
 
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기