지속가능 경영, 기존 사업의 내진설계이자 신사업의 성공 동력

지속가능 경영의 궁극적인 목표는 무엇인가? 지속가능 경영은 미래 세대의 욕구 충족이 지속 가능하도록 현재 세대의 경제활동의 질을 개선하는 것을 의미한다. 이러한 목표 달성을 위해 전세계적으로 많은 회사들이 자체 이익 극대화를 넘어 국가경제의 발전과 사회 복지, 환경 보호를 추구하고 있다. 기업들의 전략적 요구에 대응하는 전략 컨설팅 업계도 친환경 및 지속가능성을 핵심 화두로 인식하고 관련 분야 컨설팅 사업을 전사적으로 지원하고 있다.

지속가능 경영의 발전 단계

지속가능 경영은 최근 등장한 새로운 경영 패러다임인가? 지속가능 경영에 대한 기업들의 고민과 노력은 외부 환경의 변화에 따라 그 개념과 활동 내용이 변해 왔지만 이전부터 존재해 왔다. 초기 단계에는 규제 강화와 거래 제약 요건 등에 대응해 리스크와 손실을 최소화하는 수동적인 전략에 초점이 맞춰졌다. 따라서 지속가능 경영과 관련한 기업 활동도 단순히 규제를 파악하고 내부적으로 윤리경영 체계를 갖추며 관련 인증을 취득하는 데 머무를 수밖에 없었다(표1).

지속가능 경영이 의무 사항을 넘어 ‘투자’의 의미를 갖게 된 시기는 비정부기구(NGO)의 수가 증가하고 여론의 영향력이 확대되며 인터넷을 통해 기업의 활동 정보가 전방위적으로 노출되면서부터다. 기업들은 이에 대응하기 위해 다양한 사회공헌 활동을 전개하고 이해 관계자에 맞는 대응 체계를 마련해 기업 이미지와 평판을 개선해 나가야 했다.

최근 한 발 더 나아가 지속가능 경영을 성장 기회로 해석하고 경쟁사 대비 차별화된 가치를 제공하기 위해 노력하는 회사들이 많아졌다. 이는 소비자의 친환경적·윤리적 구매 성향의 확산과 에너지 및 원자재 가격의 급등에 기인한다. 이러한 변화는 이동 통신사업자가 지능형전력망(Smart Grid) 사업을 추진하는 것에서부터 건설업체와 정부가 클린도시(Zero Waste City)를 건설하는 것과 같이 다양한 분야와 산업에 걸쳐 일어나고 있다.

지속가능 경영 전략 프레임워크

그렇다면 지속가능 경영으로 차별적 가치를 창출하려는 전략적 방향성을 효과적으로 추진하기 위해서 기업 경영진은 어떤 노력을 기울여야 할까. AT커니는 지속가능한 혁신 제품 개발과 신사업 진출, 가치사슬(Value Chain) 효율성 증대, 전략적 사회 공헌을 지속가능 경영의 주요 전략 과제로 제시한다(그림1).

우선적으로 추진 가능한 전략 과제는 외부 환경 변화와 이해관계자의 요구를 반영한 혁신적인 제품을 만들어내거나 신사업을 추진하는 것이다. 신제품 또는 신사업의 성공을 통해 매출이 증가하고 수익성이 향상되면 전략적 사회공헌을 위한 재원 확보도 되는 선순환 구조이기 때문에 이는 지속가능 경영을 추진하는 기업에 매우 중요한 과제다.

신제품 및 신사업의 확산을 효과적으로 유도하기 위해서는 먼저 장기적인 관점에서 제품과 사업에 대한 정의, 개발 전략, 목표 등을 명확히 수립해야 한다. 이러한 기반이 마련돼 있지 않다면 시장 유행을 좇다가 자신의 역량에 맞지 않는 제품을 출시하고 투자 비용과 인적 자원만 낭비하는 상황이 발생할 수 있다. 또한 시장의 변화에 대한 충분한 이해를 통해 규제에 선제적으로 대응하고 시장을 선도할 수 있는 중장기적 관점의 연구개발(R&D) 전략과 운영 가이드라인을 마련해야 한다. 로레알(L’Oreal)은 세포생물학(Cell Biology), 생체조직공학(Tissue Engineering), 대체성분(Alternative Ingredient)과 같은 중장기 연구개발 항목을 지정해 집중 투자하고 있으며, R&D를 위한 엄격한 프로세스와 관문(gate-way) 제도를 적용해 신제품의 경쟁력을 높이고 있다.

기업은 지속가능 경영으로의 전환을 통해 환경·사회적 악영향을 축소하는 동시에 비용 절감을 달성해야 한다. 지속가능 경영으로의 전환 초기 단계에서 발생하는 추가 비용에 대한 부담은 존재한다. 하지만 지속가능 경영은 장기적인 전략 측면에서 비용 절감 효과로 연결되는 경우가 많다. 따라서 자사의 비용 구조를 고려할 때 투자 대비 효과가 가장 큰 과제를 선정하고 이를 적극 도입해야 한다.

에너지 사용량이 많은 캐터필러(Cater-pillar)는 수자원 집중관리 프로그램을 통해 담수 사용량을 3분의 1 수준으로 낮출 수 있었다. 또 고효율 전구와 동작감지 센서 설치, 열병합발전 등 복합적인 프로그램을 통해 단위 매출당 에너지 사용량을 25% 감소시킬 수 있었다. 반면 물류비 비중이 높은 볼보(Volvo)는 물류 과정에서 배출되는 이산화탄소를 2006년 대비해서 2010년까지 20%, 2015년까지 50% 감축한다는 명확한 목표를 정해놓고 지속가능 경영으로의 전환을 시도하고 있다. 볼보는 탄소 배출량이 낮은 해상 운송과 철도 운송의 이용 비중을 80%까지 끌어 올렸으며, 포장재는 모두 재사용 가능한 소재로 교체했다. 볼보는 또 협력 운송사들의 참여도 유도하고 있다. ISO14001이라는 환경 인증을 통해 유럽 납품 업체들의 친환경 기준 준수 여부를 객관적인 관점에서 모니터링하고 있으며, 모든 운송사를 ‘친환경 운송 네트워크(Clean Shipping Network)’에 참여시켜 운송업자들이 화학물질 배출 기준을 준수하도록 유도하고 있다.

전략적 사회 공헌은 기업 이미지 제고 및 매출 증대와 연계할 수 있는 사회 공헌 프로그램에 집중하고, 이를 장기적으로 추진해 효과를 극대화하는 것이다. 전략적 사회 공헌 프로그램은 자사의 경영 이념과 역량에 부합하는지 여부와, 타사와 차별화가 가능한지 여부를 기준으로 선정해야 한다. 추진 대상을 정했으면 다음 단계로 장기적인 목표를 설정해야 한다. 사회공헌 활동은 일회성이 아니라 정기적으로 전개할 때 그 효과를 극대화할 수 있다. 또한 독자적으로 추진하기보다는 해당 분야에 전문성을 갖고 있는 주요 사회 복지 단체나 기관과 파트너십을 이루어 진행하면 목표 설정뿐 아니라 목표 달성 측면에서도 많은 도움이 된다.

유한킴벌리는 1984년부터 장기적인 관점에서 ‘숲 복원’ 활동을 전개했고, 이를 국내의 대표적인 사회공헌 활동으로 자리매김시키는 데 성공했다. 즉 자사가 펄프의 주원료인 나무와 삼림 벌채에 대한 문제를 인식하고 이에 대응하고 있다는 메시지를 고객들에게 효과적으로 전달하기 위해 숲 복원 활동을 전략적으로 선택한 것이다. 이 회사는 숲 복원이라는 전략적 방향성 하에 나무심기와 숲 조성, 환경 캠페인, 환경 생태교육, 환경 세미나 활동 등을 활발히 추진하고 있다.

지속가능 경영 운영체계

앞서 언급한 다양한 전략 과제들에 대한 전사적인 공감대를 형성하고 이를 효과적으로 추진하기 위해서는 효율적인 운영체계가 뒷받침돼야 한다. 명확한 전략이 있더라도 이를 실행에 옮기기 위한 조직 모델 구축이나 전사적 공감대 형성이 미흡하다면 실행력도 떨어질 뿐만 아니라 투입된 시간과 인력의 낭비도 초래할 것이다. AT커니가 제시하는 효과적인 지속가능 경영 운영체계는 <그림2>와 같다.

우선 전사 차원의 지속가능 경영 과제를 실행하기 위한 효과적인 조직 모델을 구축해야 한다. 즉 지속가능 경영을 전담하는 독립적인 조직이나 위원회, 기능별 협의체를 구성해야 한다. 전담 조직의 독립성이 요구되는 이유는 정해진 목표에 맞춰 회사 전체적인 입장에서 지속가능 경영을 실천해 나가야 하기 때문이다. 만일 관련 기능이 사업부별로 산재돼 있다면 관련 부서 간 커뮤니케이션의 복잡성과 소요 시간이 증가할 것이고, 책임관련 문제도 명확하지 않을 것이다. 이러한 문제를 극복하기 위해 듀폰(Dupont)은 지속가능 경영 정책을 심의하고 결정하는 기구인 환경정책협의회(Environmental Policy Committee)를 이사회 내에 설치, 운영하고 있다. 또 부사장 급의 전담 임원인 최고지속가능경영책임자(Chief Sustainability Officer)를 임명해 전사적인 실행 리더십을 확보하고, 일선 사업부와 해외법인의 안전 및 건강, 환경 문제와 관련한 관리 검증을 실시하고 있다(그림3).

하지만 아무리 조직과 인력을 확보했다고 해도 그 구성원들에게 방향성을 제시해주고 동기를 부여하지 못한다면 조직의 목표 달성은 어려워질 수밖에 없다. 전략의 실행력을 확보하고 구성원 간 시너지를 극대화하기 위해서는 명확한 지표와 목표치를 제시해야 한다. 테스코(Tesco)는 지속가능 경영 전략과 연계된 환경 및 경제, 사회 부문의 핵심성과지표(KPI)를 설정했다. 또 이렇게 설정한 핵심성과지표별 임원 담당자(owner)를 지정하고 임원의 성과평가에 반영해 실행력을 높이고 있다. 나아가 ‘BGAR(Blue-Green-Amber-Red) 신호등 시스템’을 이용해 분기별 목표 달성 수준을 명확히 평가하고 이를 전사적으로 공유하고 있다(그림4).

지속가능경영 실행 결과의 공유 대상은 크게 고객과 이해 관계자로 나눠볼 수 있다. 고객과의 정보 공유는 회사에 대한 이미지 제고와 구매 충성도 향상으로 연결될 수 있기 때문에 다양한 방법을 모색할 필요가 있다. 우선 자체 웹 사이트를 통해 고객이 원하는 정보를 효과적으로 전달하고 적극적인 참여를 유도한다거나, 마트나 모델하우스 등 고객 접점에서 직접 고객과 대면하는 방법이 있다. 나아가 자체적인 인증 기준을 개발해 경쟁사와 차별화하는 홍보 효과를 누리거나, 자사 제품과 연계한 캠페인을 진행해 우호적인 이미지를 형성하고 자사 제품을 긍정적으로 포지셔닝하는 효과를 누릴 수 있다.

이해관계자들과의 효과적인 공유 수단으로는 CSR(Corporate Social Res-ponsibility·사회공헌) 보고서의 발간과 지속가능 경영 관련 지수(Index)로의 편입이 있다. 기업은 CSR 보고서를 통해 투자자들에게 지속가능 경영과 관련한 기업의 구체적인 활동 및 정보를 공개할 수 있다. CSR 보고서 발간 자체만으로 ‘신호 효과’도 누릴 수 있다. 한국에서도 운영되고 있는 `다우존스 지속가능경영지수(DJSI·Dow Jones Sustainability Index)’와 한국거래소(KRX)의 사회책임투자지수(SRI·Socially Responsible Investment)로 편입하는 것도 좋은 방법이다. 이러한 지수로의 편입을 통한 객관적이고 긍정적인 평가는 투자자뿐 아니라 고객, NGO 등 다른 이해관계자들로부터도 신뢰성을 부여 받을 수 있는 좋은 방법이다. 지수 편입 자체만으로 언론 노출도가 높아지는 효과도 있다. 지속가능 경영을 적극적으로 추진하고 있는 회사들은 이 두 지수와 관련한 정례화된 대응 프로세스를 운영할 필요가 있다.

지속가능 경영 문화를 조직 내부에 정착시키기 위해서는 다양한 형태의 교육 과정을 개발하고 전사적으로 시행해야 한다. 지속가능 경영의 의미를 이해할 수 있는 기본적인 교육 프로그램은 물론, 일상 업무 처리에도 적용할 수 있는 전문화된 교육 과정도 필요하다. 유니레버(Unilever)는 R&D 직원들이 의무적으로 3일간의 지속가능 경영 교육 과정(Sustainability Training Course)에 참여하게 하고 있으며, 지속가능 경영을 통해 경쟁우위 달성이 가능하다고 소개하고 있다. 또한 환경 문제와 연관성이 높은 포장 부서를 대상으로 지속가능 경영에 대한 기본 교육 및 세분화된 전문 교육 프로그램을 운영하고 있다. 내부적으로 우수사례 공유 활동도 활성화하고 있다.

지속가능 경영을 조직 문화로 자리잡게 하기 위해서는 체계적인 교육과 더불어 사내 캠페인 등 다양한 커뮤니케이션 활동을 실시해 조직 내에 관심과 공감대가 형성되도록 해야 한다. 보다폰(Vodafone)은 지속가능 경영 정책 보고서와 사내 신문, 내부 프로모션을 활용해 전 직원을 대상으로 관련 활동 현황을 공유하고 있다. 또 최고경영진의 회의 및 보고, 관리 항목에 지속가능 경영 관련 내용을 포함시키고 있으며, 사업부 내 관련 업무 담당자의 사내 네트워크를 구축해 전사적인 참여를 촉진하고 있다.

‘지속가능 경영 2.0’을 위한 준비

지속가능 경영은 단편적인 위험 최소화나 평판 제고의 문제를 넘어서는 새로운 패러다임이다. 지속가능 경영은, 외부 환경과 시장 지위의 변화 속에서 안정적으로 성과를 창출하기 위한 ‘내진 설계’이자, ‘사업 전략의 강화 수단’으로 그 영역을 확대하고 있다(그림5).

지속가능한 성장을 위해서는 경제와 사회, 환경을 고려해 자사에 적합한 전략 과제를 선정하고 이의 실행을 뒷받침하는 기반 인프라를 구축해야 한다. 이를 위해 기업들은 뚜렷한 청사진을 갖고 있어야 한다. 지속가능 경영 전략의 실행에는 오랜 기간과 막대한 비용이 소요되므로 사전에 회사의 역량에 대한 냉철한 분석과 관련 신시장 또는 신제품에 대한 철저한 사전조사가 필수적이다. 또 유행을 좇기보다는 R&D에 대한 투자를 늘리고 창의적인 관점에서 새로운 사업 기회를 모색해야 한다. 수익성이 검증되고 잘 알려진 분야는 이미 거대 기업들이 장악하고 있거나 경쟁이 점차 치열해지고 있다. 따라서 차별화된 제품을 얼마나 적시에 출시할 수 있는지가 경쟁력의 중요한 척도가 될 것이다. 한국의 강한 정보기술(IT) 기반을 활용해 공급자 및 동종 업체들과의 개방형 혁신을 추진하는 것도 좋은 방법이다.