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시장 조사의 한계와 극복 방안

말 못하는 아이와 소통하는 엄마의 지혜 배워

황경남 | 55호 (2010년 4월 Issue 2)

많은 기업은 그 어느 때보다 불확실한 미래를 예측하기 위해 다양한 시장 조사를 활용한다. 하지만 조사 결과를 믿지 못하는 경영자가 많다. 한국 기업에서는 ‘시장 조사? 하면 도움이야 되겠지만 꼭 해야 하나? 조사를 하지 않고 경험에 의존한 결정을 내려도 큰 문제가 없던데…’라는 식의 반응을 보이는 경영자가 상당수다.
 
실제 최근 신제품 개발에 매진하고 있는 한 회사의 직원은 필자에게 “시장 조사를 통해 과연 어떻게 해야 성공할 수 있느냐를 알고 싶었는데 어떤 단서도 찾지 못했다”라며 답답함을 토로했다. 그는 시장 조사가 이미 알고 있는 상식을 확인시켜줬을 뿐, 획기적인 아이디어는 제공하지 못했다고 지적했다. 일본 히토쓰바시대 노나카 이쿠지로 교수가 쓴 <씽크 이노베이션>에서는 시장 조사가 ‘백 미러’에 불과하다고 표현한다. 즉 시장 조사는 지난 과거만 알려줄 뿐, 미래를 예측하는 통찰을 주지는 못한다는 비판이다. 실제 전구, 자동차, 워크맨, 아이팟 등 세계적인 히트 상품은 대부분 시장 조사 결과에서는 실패가 예상됐지만 개발자의 신념에 의해 탄생했다.
 
시장 조사의 한계가 나타나는 이유
그렇다면 시장 조사는 왜 이런 한계를 지니는 걸까. 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 사람은 자신이 경험하지 않은 사안을 잘 모른다. 아무리 정교한 질문 기법을 적용한다 해도 자신이 모르는 사안을 대답할 수 있는 사람은 없다. 예를 들어 ‘어떤 MP3를 만들면 좋겠는가’라는 질문에 대부분의 응답자들은 ‘얇고, 가볍고, 음질이 좋고, 저장 용량도 크고, 가격도 싸고 배터리도 오래가는 제품을 만들어달라’고 할 뿐이다. 그 어떤 응답자도 터치 스크린이라는 개념을 얘기하며 이런 제품을 만들어달라고 답하지는 않는다. 아이팟이 나오기 전 터치 방식의 제품을 써본 소비자가 없었기 때문이다.
 
100년 전에도 이를 지적한 사람이 있다. 현대 자동차 산업의 기초를 닦은 미국의 자동차 왕 헨리 포드는 “사람들은 더 빨리 달리는 말을 원한다고 얘기할 뿐, 길거리에 배설물을 흘리지 않으면서 스스로 달릴 수 있는 자동차가 필요하다는 얘기를 해주지는 못한다”고 말했다. 즉, 아무리 우수한 조사법을 사용해도 자신의 경험만을 얘기할 수 있다는 인간의 한계를 바꿀 수는 없다. 물론 인간의 경험에 근거한 자료는 이미 출시되어 있는 제품 성능을 개선한다거나, 사용 경험 및 만족도 등을 파악할 때는 상당히 정확한 지침을 제공해줄 수 있다.
 
둘째, 커뮤니케이션 문제다. 시장 조사는 소비자의 생각을 이해하기 위한 커뮤니케이션 수단이다. 사람은 대부분의 정보를 오감을 통해 받아들인다. 그중 가장 많은 부분을 차지하는 건 바로 눈을 통한 시각적 정보다. 하지만 저장된 시각 정보를 언어로 표현하기는 쉽지 않다. 사람들이 맛있는 음식을 먹거나 멋진 장면을 볼 때 ‘말로 표현할 수 없다’고 하는 이유도 이런 맥락이다.
 
셋째, 심리적인 왜곡이다. 심리적인 왜곡은 조사 결과에 대한 불신을 가져오는 중요한 요인이다. 그만큼 응답자가 의도적, 또는 비의도적으로 거짓 응답을 할 때가 많다는 의미다. 우리는 장사꾼이 밑지고 판다거나, 처녀가 시집가기 싫다는 말을 그대로 믿지 않는다. 그런 응답이 사회가 선호하는 응답이고 자신이 답하기에도 편해서일 뿐 응답자의 속마음은 그렇지 않다는 걸 너무나 잘 알고 있다. 소비자 역시 심리적 제약 때문에 솔직한 응답을 내놓지 않을 때가 많다.
 
1989년 창간된 여성 월간지 <마리안느>를 보자. <마리안느>는 창간 전 철저한 시장 조사를 한 잡지로 유명했다. 당시 사전 시장 조사 결과에서는 주부들이 낯 뜨거운 섹스 이야기, 연예인 루머 일색의 기존 여성 잡지에 상당한 식상함과 거부감을 느끼고 있다는 결론이 나왔다. 무려 95%의 응답자들이 ‘만일 유익한 정보만을 담은 잡지가 나온다면 이를 구독하겠다’고 답했다. <마리안느>는 이런 고객의 욕구에 맞춰 3無(無 섹스, 無 루머, 無 스캔들) 잡지라는 콘셉트를 고수했다. 하지만 불과 17호만 발행된 끝에 1991년 1월 폐간됐다. 이유는 자명하다. 어떤 주부가 조사원 앞에서 섹스, 스캔들, 루머가 많은 잡지를 원한다고 얘기하겠는가?
 
시장 조사의 방법이 낳는 한계
시장 조사를 수행하는 방식에서도 많은 한계점이 드러난다. 첫째, 너무나 많은 질문을 한꺼번에 한다는 문제다. 미국의 소규모 렌트카 회사였던 엔터프라이즈의 사례를 보자. 돈이 없어 임대료가 비싼 공항 인근에서는 대리점을 운영할 수 없을 정도로 작은 회사였던 엔터프라이즈는 여러 혁신을 통해 허츠나 에이비스와 같은 쟁쟁한 대기업을 제치고 1위에 올랐다. 엔터프라이즈의 성공 비결 중에는 이 회사의 독특한 고객 만족도 조사법도 상당한 비중을 차지하고 있다.
 
엔터프라이즈의 최고경영자(CEO)인 앤드류 테일러는 다른 기업처럼 오랫동안 고객 만족을 목표로 노력해왔지만 실제 경영 성과와 고객 만족도에는 큰 관련이 없다는 점에 의문을 가졌다. 이에 엔터프라이즈는 렌터카 서비스의 가격이 마음에 드느냐, 차량의 상태는 어땠느냐 등 잡다한 질문들을 다 포기하고 ‘엔터프라이즈와 다시 거래하시겠습니까’라는 단 하나의 질문만 하기로 했다. 복잡하고 유사한 질문은 응답자에게 고통만 안겨준다는 생각에 테일러는 오직 하나의 질문만 했고, 그 결과만을 고객 관리 지표로 활용했다.
 
질문 방식 또한 조사 결과의 한계를 낳는다. 최근 국내 한 결혼 정보 회사에서는 전국의 미혼 여성이 바라는 이상적인 남성 배우자 상의 조사 결과를 발표했다. 975명을 조사한 결과, 우리나라 여성들이 생각하는 이상적인 신랑감은 연봉 4600만 원, 자산 보유액 2억 1600만 원, 키 177cm로 나타났다. 이는 원하는 남성 배우자의 연봉과 자산, 키 등을 개별적으로 물은 후 이를 평균해서 제시한 수치다. 하지만 이런 식의 질문과 답변은 현실적으로 큰 도움이 안 된다. 이렇듯 질문을 분할해서 조사하는 ‘구성 요소적 접근(compositional approach)’으로 수집한 데이터를 통해 얻은 평균치를 고객들이 실제로 원하는지는 누구도 장담할 수 없다. 특히 실제 결혼 의사결정에서는 질문 항목에 포함되지 않은 요소가 매우 중요한 역할을 할 수 있으며, 두세 개 요인의 결합이 전혀 다른 효과를 낼 수도 있다.

기업의 관점에서도 구성 요소적 접근은 문제가 있다. 예를 들어 고객들은 신용카드를 고를 때, 발행 회사는 어디인지, 연회비는 얼마인지, 신용 한도는 어느 정도인지, 제휴 서비스는 무엇인지, 적립 포인트는 얼마나 주는지 등을 종합적으로 고려한다. 하지만 소비자가 원하는 신용카드를 파악하기 위한 조사 설문지에 연회비는 얼마가 적당합니까, 주유 할인이 얼마나 필요하십니까, 신용 한도는 얼마가 적당합니까 등으로 속성을 하나씩 쪼개서 물어봤다고 가정하자. 그렇다면 천편일률적으로 더 좋은 서비스를 원한다는 답변이 나올 뿐이다. 모든 소비자들이 연회비는 적고, 신용 한도는 높으며, 할인은 많을수록 좋아한다. 이런 정보는 치열한 시장 상황하에서 어떤 신용카드를 만들어야 하는지 결정하는 데 도움을 주지 못한다. 따라서 시장 조사를 할 때 질문 형태는 반드시 응답자가 의사결정을 해야 하는 현실과 유사한 방법으로 설계해야 한다.
 
정보를 수집하는 방식 또한 시장 조사의 질을 좌우하는 데 큰 영향을 미친다. 스팸 전화, 스팸 이메일, 스팸 문자 등이 워낙 많다 보니, 흔쾌히 설문 조사에 응해주는 사람이 많지 않다. 특히 전화 조사를 위해 각 가정에 전화를 해보면 응답자가 아무도 집에 없거나, 노인들만 답할 때가 많다. 조사자는 응답자가 깊이 생각하고 대답할 만한 시간적 여유를 주지 않고, 응답자 또한 건성으로 대답하는 사례도 많다. ‘쓰레기를 넣으면, 쓰레기가 나온다(Garbage In, Garbage Out)’는 말에서 보듯 주입한 내용이 나쁘면 결과도 나쁠 수밖에 없다. 응답자의 몰입과 헌신 없이 이뤄진 시장 조사 결과는 독이 될 뿐이다.
 
시장 조사의 목적은 의사결정의 지표가 되는 것
이런 시장 조사의 한계를 극복할 수 있는 방법은 없을까. 우선 시장 조사의 목적부터 논해보자. 많은 사람들이 시장 조사의 목적이 조사 결과의 정확성에 있다고 생각한다. 시장 조사에 대한 불신이 높아진 이유는 조사 결과가 정확하지 않기 때문이며, 결과의 정확성만 높이면 조사에 대한 신뢰도 회복될 거라는 생각이다. 하지만 이는 사실이 아니다. 시장 조사의 목적은 이를 현실의 의사결정에 적용할 수 있느냐 없느냐에 있다. 즉, 조사 결과가 100% 정확하더라도 의사결정에 적용할 수 없는 조사보다는 정확성이 다소 떨어지더라도 의사결정에 적용할 수 있는 게 낫다.
 
시장 조사의 목적은 사람의 행동 예측이다. 화장실에 들어갈 때와 나올 때의 마음이 다르듯, 인간의 실제 행동은 상황에 의해 많은 영향을 받는다. 때문에 정확한 정보를 수집하기 위해서는 데이터를 수집하는 상황에 관심을 기울여야 한다. 데이터를 수집하는 상황이 실제 상황과 유사할수록 더 정확한 정보를 얻을 수 있기 때문이다.
 
최근 모 우유 회사는 제조 일자를 표기가 매출 증대에 얼마나 기여할지에 대한 시장 조사를 무려 8차례나 실시했다. 여러 차례의 조사에도 불구하고, 이 회사는 의사결정을 자꾸 주저했다. 조사를 할 때마다 결과가 다르게 나왔기 때문이다. 사실 제조 일자를 표기하더라도 경쟁사가 제조 일자를 표기하지 않는 이상 어떤 회사 우유가 더 신선한지 소비자는 알 수는 없다. 회사마다 유통 기한을 다르게 책정하기 때문이다. 설령 더 일찍 만든 우유라도 유통 기한이 더 길면 소비자는 이 우유가 나중에 만든 우유보다 더 신선하다고 착각할 수 있다.
 
8번의 조사에도 불구하고 매번 다른 결과가 나왔던 이유는 무엇일까. 바로 제조 일자 표기에 대한 소비자의 선호도만 측정했기 때문이다. 조사 결과, 응답자들의 76%는 ‘제조 일자 표기를 선호한다’고 답했다. 하지만 실무자들은 이렇게 높은 선호도가 고스란히 실제 구매로 이어지지 않는다는 점을 잘 알고 있었다. 즉, 시장 조사 결과는 소비자들이 제조 일자 표시 제도를 선호한다는 점은 알려주지만, 제조 일자를 표기하면 얼마나 더 많이 팔릴 것인지에 대해서는 정확히 알려주지 못한다. 의사결정자가 알고 싶은 내용은 제조 일자를 표기하면 시장점유율이 얼마나 더 증가하느냐지, 선호도 그 자체가 아니다. 제조 일자 표기가 당연히 소비자에게 도움을 주는 정보라는 점을 감안하면, 76%가 아니고 100%가 나왔어야 마땅하다.
 
그렇다면 의사결정의 지표로 활용할 수 있는 시장 조사를 수행하려면 어떤 조건이 필요할까. 첫째, 소비자가 처한 실제 상황과 가장 유사한 상황을 만들어놓고 조사를 시행해야 한다. 앞서 언급한 우유 회사가 우유의 제조 일자 표기가 매출에 미치는 효과를 예측하려 했다면, 제조 일자 표기에 대한 선호도를 질문하지 말고, 실제 판매대와 유사한 상황을 만들어놓고 응답자가 어떤 우유를 구매하는지를 실험했어야 했다. 최근 많은 여론 조사 회사들은 선거를 마치고 나오는 유권자에게 투표 용지와 비슷한 응답지를 주고 답을 받는 방식으로 조사를 수행한다. 선거와 유사한 상황을 조성하기 위해서다. 초고속 통신과 인터넷의 보급으로 정보는 넘쳐나고 있으며, 응답자가 질문에 관심을 갖고 몰입할 수 있는 시간은 점점 더 짧아지고 있다. 길거리에서 지나가는 사람을 붙들고 답을 얻은 결과와 실제와 유사한 상황에서 답을 얻은 결과는 다를 수밖에 없다.
 
둘째, 언어를 통한 소비자의 논리적 사고만 파악하는 맹점에 빠지지 말아야 한다. 엄마가 말을 할 수 없는 어린 아기의 마음을 정확히 알 수 있는 이유는 아기와 대화하기 때문이 아니다. 아기의 행동을 세심히 관찰하기 때문이다. 즉 ‘누구에게 투표했습니까’라고 묻기보다는 투표 용지를 주고 투표하는 모습을 관찰해야 더 정확한 결과를 예측할 수 있다. 제품 시장 조사 또한 마찬가지다. ‘어떤 MP3를 원하느냐’고 묻지 말고 터치스크린이 작동하는 모습을 보여주고 어떤 제품을 구매하는지 관찰해야 더 정확한 정보를 얻을 수 있다. 어떤 신랑감을 원하는지 묻지 말고, 여러 명의 신랑감 프로파일을 보여주고 응답자의 행동을 관찰해야 응답자 스스로가 말하지 않는 내면의 깊고 정확한 요구를 알 수 있다.
 
셋째, 시장 조사 결과를 활용하는 기업이 조사의 품질을 판단할 수 있는 안목을 가져야 한다. 이는 조사 회사의 노력이나 여러 방법론보다 훨씬 중요하다. 시장 조사의 목적이 의사결정 지표로서의 활용이라는 점을 감안하면, 조사의 실패 또한 조사 회사가 아니라 이를 활용하는 고객에게 돌아간다. 제너럴 일렉트릭(GE)의 제프리 이멜트 회장 사례는 매우 인상적이다. 그는 GE의 각 계열사가 사용하는 순 추천 고객 지수(NPS·Net Promoter Score)가 어떻게 산출되는지를 실무자만큼 잘 아는 CEO로 유명하다. 세계적 기업의 CEO가 계열사별 고객 충성도 산출 방법을 일일이 파악하고 있다는 점도 놀랍지만, CEO의 관심이 없으면 어떤 전략이나 시장 조사를 도입해도 실질적인 성과로 이어지기 어렵다는 점도 시사해준다.
 
기업의 경쟁력은 고객의 미묘한 욕구 변화를 얼마나 빨리, 그리고 정확히 읽어내느냐에 달려 있다. 시장 조사는 미묘한 욕구 변화를 파악해서 기업 전략의 변화를 촉발하는 유용한 도구다. 많은 한국 기업들이 이런 점을 반영해 새로운 방식의 시장 조사를 개발하고, 이를 신제품 개발에 이용하기를 바란다.
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