만약 우리가 피터 드러커의 지혜를 빌릴 수 있었다면 오늘날 전 세계를 어지럽히고 있는 수많은 문제들을 해결할 수 있었을지도 모른다. 회계 부정과 금융위기의 여파로 실추된 기업의 신뢰감을 회복하는 법, 회사 재정에 부담을 주지 않으면서도 유능한 인재를 채용하고 그들에게 동기를 부여하는 법, 지구 온난화, 복지, 공교육과 관련된 각종 사회 문제를 해소하는 법, 중앙아시아와 중동 등 분쟁 지역을 다루는 법 등을 찾는 데 도움을 얻었을 거란 뜻이다.
만약 지금 피터 드러커가 살아 있다면 이런 시급한 현안에 대해 뭐라고 말할까? 아마 그는 “내가 전에 그렇게 말하지 않았는가”라는 말로 입을 뗄 것이다. 그에게는 분명히 그렇게 말할 자격이 있다. 그는 선견지명이 빛나는 저술들을 통해 주목할 만한 변화, 다가오는 재앙에 대해 지적했다. 또 ‘단절’이라고 일컬은 여러 사건들에 주목하며 기업을 둘러싼 정황을 폭넓은 시각으로 읽어냈다.
드러커는 미래에 일어날 재난의 조짐은 현재에 반영되어 있다는 사실에 입각해 아마 이렇게 말할 것이다. “근본 시스템을 점검해보라.” 그는 한 개인을 문제의 원인으로 지목하거나 비난하지 않았다. 대신 기업의 조직, 절차, 규범, 관행 속에서 근본 원인을 찾으려 했다. 그는 기업의 궁극적인 목표를 염두에 둔 채 회사의 체제를 변혁해야 할 책임을 경영진에게 돌렸을 것이다. 그리고 경영진들에게 다음과 같은 다소 도발적인 질문을 던졌을 것이다. “당신의 회사의 사명은 무엇인가? 당신이 지금 중단해야 할 일은 무엇인가? 단기 효율에 대한 집착 때문에 장기 효율이 위협받고 있는 부문은 어디인가? 당신의 목표와 기본 원칙은 무엇인가?”
필자가 피터 드러커와 처음 조우한 것은 25년도 훨씬 넘은 사회 초년생 시절이었다. 당시 필자는 브뤼셀에서 열린 좌담회에 그와 함께 패널로 참석했었다. 그때의 인연이 그가 세상을 떠난 지금까지 이어지고 있다. 필자는 최근 출간한 <슈퍼 기업(SuperCorp)>을 집필하기 위해 여러 나라에서 조사를 벌이면서 그의 족적들을 다시 확인할 수 있었다. 세계 곳곳, 특히 아시아의 관리자들은 그들의 기업이 잘 굴러갈 수 있도록 하고 그들의 나라가 발전할 수 있도록 하는 데 피터 드러커와의 만남이 결정적인 역할을 했다고 말했다.
미래를 내다본 피터 드러커의 경고
드러커는 변화하는 세상에서 버텨낼 수 있도록 조직을 이끄는 일이 앞으로 관리자의 중요한 역할이 될 것이라고 내다봤다. 그가 예견한 주요한 사안들을 몇 가지 살펴본다.
보너스 대란 그가 살아 있었다면, 과도한 보너스가 최근에 발생한 금융 위기에 일조했다는 사실에 그리 놀라지 않았을 것이다. 1980년대 중반 그는 지나치게 높은 경영진의 보너스에 대한 일반의 원성에 대해 이미 경고한 바 있다. 이는 2008년 은행들의 잇단 부도 이후 미국 정부의 주요 논제가 된 사안이기도 하다. 피터 드러커는 이미 20년 전에 최고 경영진과 말단 직원의 보너스 비율이 40:1이라는 점을 지적했었다. 그가 사망하기 직전에 이 비율은 무려 400:1에 도달했다.
드러커는 부의 축적을 반대하지는 않았지만, 기업과 사회의 활동에 있어 실용주의적 입장을 취했다. 그는 동기 부여와 보상을 통해 직원들의 활동을 원활히 하는 게 경영진의 역할이라고 생각했다. 그러나 또한 임금은 성과에 연동되어야 한다고 믿었다. 이 믿음은 그의 실용주의 경영 철학에서 가장 널리 알려진 목표관리 경영(MBO)의 핵심 요소였다. 그의 말을 귀담아 들었더라면 월스트리트 전반이나 AIG 같은 회사가 성과와 연동하지 않은 터무니없는 액수의 보너스를 지급하지 않았을 것이다.
드러커는 회사 내에서 점점 비중이 커져가고 있는 지식 근로자들에 대해서는 돈이 아닌 목적 의식에 의한 동기 부여가 필요하다고 주장했다. 또한 그는 성과를 넓은 의미로 정의하여 주주들뿐만 아니라 다양한 이해관계자들에 대한 책임까지 아우르는 개념으로 보았다. 그는 기업의 장기적인 안녕을 보장하고 미래를 위협하는 단기적인 이익을 지양하는 것이 경영진의 최우선 과제라고 강조했다.
자동차 업계의 재앙과 창조적 파괴 드러커는 제너럴 모터스(GM)의 설립 초창기에는 분산화된 조직 구조를 높이 평가한 바 있다. 그는 후일 이 회사의 몰락을 거의 예견하다시피 하기도 했다. 수년 전 그는 GM의 경영진이 화려했던 과거의 영화에 사로잡혀 ‘지금 중단해야 할 일은 무엇인가’라는 그의 잘 알려진 질문을 던져보지 않는다면 어려움에 빠질 거라고 경고했었다. GM은 혁신의 필요성을 깨닫지 못한 대표 사례였다. GM의 조직 구조는 매우 경직됐고, 최고 경영진들은 변화를 모색하지 못했다.
드러커는 오스트리아에서 태어나 어릴 적부터 아버지의 친구인 조셉 슘페터의 영향을 받고 자랐다. 조셉 슘페터는 창조적 파괴라는 개념으로 여러 세대의 기업가들을 정의한 경제학자였다. 혁신과 기업가 정신은 피터 드러커 이론의 구심점이었다. 드러커는 효율과 효과의 개념을 이렇게 구분했다. 효율은 관리자들이 같은 업무를 하는 데 더욱 적은 노력 혹은 낮은 비용을 들임으로써 달성할 수 있는 일을 뜻한다. 효과는 올바른 목표를 세우고 주어진 조건의 변화에 따라 조직을 변혁하는 일을 뜻한다.
