대다수 경영자는 경쟁사의 움직임에 어떻게 대응할지를 결정하는 일이 자사의 전략적 의사결정의 핵심이라고 말한다. 그러나 그들에게 ‘당신의 회사가 실제 경쟁사의 대응을 얼마나 깊이 있게 분석하고 대응하고 있냐’고 물어보면 어떤 답이 돌아올까. 많은 경영자들은 그저 눈동자만 굴릴 것이다.
맥킨지의 최근 조사에서 기업 전략 입안자의 30% 이상은 “경쟁사의 대응을 전략적 의사결정에 반영해야 한다”고 답했다. 그러나 데이비드 몽고메리, 매리언 챔프맨 무어, 조엘 얼바니가 2005년 ‘마케팅 사이언스’에 게재한 연구에 따르면, 경쟁사의 대응을 전략 결정에 반영한 관리자의 비율은 10%에도 못 미쳤다. 앞으로 그렇게 할 것이라고 답한 관리자 역시 20% 미만이었다.
이상과 현실의 괴리가 나타나는 이유는 무엇일까. 경쟁사의 행보를 설명해주는 유일한 틀인 게임 이론이 현실 세계에서는 잘 맞지 않기 때문이다. 대부분의 게임 이론 모형은 모든 행위자가 게임 이론의 기본 원칙을 적용한다고 전제한다. 하지만 이는 명백히 잘못된 가정이다. 또 게임 이론 모형은 경쟁사가 선택할 수 있는 대안이 여럿이고, 경쟁사가 어떤 기준으로 이들 각각의 대안을 평가할지를 전략 입안자가 확신하지 못할 때는 적용하기가 매우 어렵다. 경쟁사가 다수이며 그들이 각각 다른 대응을 취할 때도 마찬가지다.
마찬가지로 전략 입안자가 특수 상황에 국한된 예측을 하거나 모의 전쟁 시뮬레이션을 사용하면 완전히 자의적인 분석 결과가 나올 수 있다. 개인적 편견이나 숨겨진 계획 등 경쟁사의 대응을 예측하는 과정에 끼어드는 수많은 요인들도 신뢰할 수 없는 결론을 뽑아낼 위험을 가져온다.
지난 수년간 경쟁사의 행위 모형을 구축하려는 맥킨지의 작업을 이끌어오면서, 우리는 자기 회사의 전략적 행보에 대한 경쟁사의 대응을 예측하려는 많은 기업들과 일해왔다. 이와 관련한 실무 경험과 2008년 고위 경영진을 대상으로 실시한 조사를 통해, 우리는 게임 이론의 이론적 체계와 정확성을 유지하면서도 적용하기 쉬운 경쟁사 대응 예측 체계를 구축했다.(조사에 대한 자세한 내용은 HBR TIP ‘우리의 조사’ 참조) 우리의 접근법은 경쟁사의 대응을 예측할 때 생각할 수 있는 모든 경우의 수를 분석하는 것이 아니다. 우리는 다음의 3가지 순차적 질문을 통해 실용적인 해답을 도출한다.
- 경쟁사가 대응할 것인가?
- 경쟁사는 어떤 안들을 적극적으로 고려할 것인가?
- 이중 경쟁사가 선택할 가능성이 가장 높은 안은 무엇인가?
이 단순한 과정은 2가지 사실 때문에 가능했다. 첫째, 경쟁사가 기초적인 분석법을 사용한다면(우리의 조사에서는 대부분의 기업들이 이에 해당), 당신도 그들의 대응을 예측하기 위해 같은 분석법을 사용할 수 있다. 둘째, 조사에서 밝혀진 것처럼 대다수 대기업들은 경쟁사의 움직임에 대한 대응책을 결정할 때 상당히 예측 가능한 패턴을 보인다.
우리의 접근법을 채택함으로써 얻을 수 있는 성과는 상당히 크다. 경쟁사의 대응에 대해 아무런 예측도 하지 않을 때와 비교하면 특히 그렇다. 우리는 한 대기업에 이 전략을 도입하면 그 회사의 최대 경쟁사로부터 건설적 대응을 이끌어낼 수 있을 것이라고 조언했다. 이 기업은 우리의 전략을 집행했고, 경쟁사는 예상대로 대응했다. 이로써 업계 전체에 긍정적 효과가 나타났다.
반면 우리는 한 통신회사가 경쟁사의 의도를 잘못 파악해 새로운 통신기술 특허 확보에 지나치게 많은 비용을 투자하는 상황도 지켜봤다. 이 회사는 무려 10억 달러를 쏟아부은 투자로 몇 년 지나지 않아 파산하고 말았다.
이 글은 앞서 언급한 3가지 질문을 각각 살펴보고 기업들이 경쟁사를 분석할 때 따르는 여러 규범, 편견, 패턴에 대해 알아보기 위해 쓰여졌다. 본 글에서는 기업의 업종, 위치, 규모, 경쟁 환경 등을 아우르는 평균적인 내용을 다룬다. 이는 기업들이 어떠한 성향을 보이느냐에 큰 영향을 미치는 요소들이다. 만약 세분 시장이 어떻게 움직이는지, 경쟁사가 일반적으로 어떤 선택을 하는지에 대한 정보를 갖고 있다면 우리의 평균적 결과 대신 당신이 보유한 정보를 활용하는 게 바람직하다.
