우리는 지금 ‘신속한 해결(quick-fix)’의 시대에 살고 있다. 많은 사람이 복잡한 문제를 단순한 해결책으로 풀려고 한다. 이는 기업 경영이나 개인 문제에 있어서도 마찬가지다. 우리는 종업원들이 품질 향상에 기여하도록 하는 비결이나 고객의 감탄사를 유발하는 묘책, 30파운드의 살을 쉽게 뺄 수 있는 요령 등을 바란다. 그러나 불행하게도 대부분의 문제는 하나의 원인으로 이뤄진 게 아니기 때문에 이런 미봉책들은 통하지 않는다. 대개 원인은 동시다발적이다.
지속적으로 문제가 되는 행동과 맞서고 싶다면 영향을 미치는 복합적인 요소들을 조합해 전략을 만들어야 한다. 경영 활동은 물론 개인 생활에서 영향력이 있는 사람은 다른 사람들이 실패하는 부분에서도 성공을 이룬다. 이들은 성공을 ‘과잉 규정’11 프로이트는 꿈이나 시·그림이 주는 하나의 상징이 복합적으로 타당한 의미를 가질 수 있으며, 이 상징은 다양한 영향의 산물이라고 주장하면서 ‘과징 규정(overdetermine)’이라는 말을 유행시켰다. 그는 ‘2개의 점이 하나의 선을 이루며, 3개의 점은 과잉 규정을 이룬다’는 기하학 용어에서 이 말을 차용했다. 닫기하기 때문이다. 이들은 변화를 달성하는 데 필요한 최소한의 것을 찾기보다 바라는 결과를 얻기 위해 영향력을 구사하는 전략을 다양하게 사용한다.
필자들은 최고 경영층부터 일선 관리자까지 전 조직 계층에서 이런 사례를 모았다. 또 기업 내의 잠재된 문화적 이슈에서부터 리더가 주도하는 변화, 금연이나 다이어트 같은 개인적인 문제까지 다양한 영역의 문제에서 다면적 접근법의 성공 사례를 수집했다. 그 결과는 매우 인상적이었다. 방법론도 불확실하지 않은 데다 단순하고 분명한 계산 아래 짜인 것이었다.
영향력 있는 사람들은 동시에 다양한 영향력의 원천에 의존해 변화를 주도한다. 반복적으로 예측가능한 성공을 이루는 사람들은 사실 다른 사람들과 그다지 다르지 않다. 이들은 영향력의 다양한 원천을 결합함으로써 중요하고 지속적인 변화를 도출하는 성공률을 10배 이상 높인다.22 성공률은 4%에서 40%로 상승했다. 닫기
이러한 주장은 3가지 연구를 기반으로 한다.(GP TIP ‘연구에 대하여’ 참조) 필자들은 관료적 내분과 협력 부족, 품질이나 안전기준 미흡과 같이 조직 내에서 사라지지 않는 문제들을 중심으로 조사했다. 필자들이 인터뷰한 경영진의 90% 이상이 자사의 문제를 매우 ‘파괴적’이고 ‘고치기 어려운’ 것라고 설명했다. 그러나 그 문제에 정면으로 맞선 사람은 거의 없었다. 경영진과 시니어 관리자들을 조사했을 때도 결과는 비슷했다. 이들 경영진의 40%는 이러한 파괴적 행동을 변화시키는 데 영향을 주기 위해 노력했다. 그러나 대다수가 이 과정에서 단 하나의 영향력을 구사하는 전략만을 사용했다. 5% 이하의 관리자만이 4개 이상의 영향력 원천을 결합해 사용할 뿐이었다. 이 차이는 엄청 놀라웠다. 4개 이상의 영향력 원천을 결합해 사용한 연구 참가자들은 한 가지 영향력 원천을 사용한 사람들보다 성공할 확률이 약 10배 높았다.
필자들은 후속 연구를 통해 기업구조 재조정, 품질이나 생산성 향상 프로그램, 신제품 출시와 같이 구성원들의 새로운 행동이 요구되는 변화 단계에서 경영진이 어떻게 영향력을 행사하는지 살펴봤다. 또한 고위 관리자들에게 그들이 취한 영향력 행사 전략을 설명해 달라고 요청했다. 조사 결과 거의 40%가 단지 하나의 영향력에 의존하는 전략을 사용하고 있었다. 20%만이 4개 이상의 원천을 결합하는 전략을 사용한다고 응답했다. 앞에서의 연구와 마찬가지로 4개 이상의 영향력 행사 전략을 결합해 사용한 리더들은 하나의 전략을 사용하는 리더보다 훨씬 높은 성공률을 보였다.33 이 사례에서 영향력의 원천을 4개 이상 사용한 리더는 하나의 원천을 사용한 리더보다 성공률이 4배 이상 높았다. 성공률은 14%에서 63%로 상승했다. 닫기
셋째 연구에서 우리는 문제의 초점을 조직 차원에서 개인적 문제로 전환했다. 과식이나 흡연·과소비·과음과 같은 개인적 습관을 어떻게 바꾸는지에 대한 연구였다. 우리는 무작위로 1000여 명의 개인을 뽑아 그들이 시도한 방법을 설명해 달라고 요청했다. 많은 사람이 체육관에 등록한다든가 책에 있는 지시를 따른다든가 금주 클럽에 가는 등 단 하나의 접근법을 통해 자기 행동을 바꾸려고 노력했으며, 대부분 실패했다. 응답자 14%만이 4개 이상의 접근법을 통해 문제 해결을 시도했다. 이들의 성공률은 40%로, 하나의 접근법을 시도한 사람들의 성공률 10%보다 높았다.
[GP TIP] 연구에 대하여
이 논문은 3개의 독립된 연구를 기반으로 했다. 첫째 연구는 최고 경영진 25명을 대상으로 그들의 주요 문제점에 대해 인터뷰했다. 우리가 주목한 문제점은 관료적인 내부 경쟁, 우물 안 개구리식 사고, 책임감 부족 등이다. 우리는 이 문제들을 측정하고, 기업들이 이 문제를 다루는 방식을 살펴보기 위해 설문조사를 실시했다.
설문조사는 기업의 관리자 900명을 대상으로 이뤄졌다. 응답자의 90%가 자기 기업은 이러한 고질적인 습관 가운데 적어도 하나와 싸우고 있다고 답했다. 또 대부분의 응답자가 이러한 문제들이 직원의 만족도와 생산성, 품질, 고객 만족에 부정적인 영향을 준다고 답했다. 이 문제를 해결하기 위해 거의 아무것도 하지 않는다고 답한 관리자가 많았다. 그러나 영향력을 행사하기 위한 전략 가운데 4개 이상의 원천을 사용한 관리자들은 하나의 원천을 사용한 사람보다 10배나 높은 성공률을 보였다.
둘째 연구에서 우리는 더 많은 최고 경영진을 대상으로 이들이 변화 과제에 어떻게 접근하고 있는지 살펴봤다. 내부 구조조정, 품질 및 생산성 향상, 신제품 출시 등 기업 성공에 중요한 과제 100가지에 집중했다. 우리는 기업이 어떤 영향력의 원천을 활용하고, 얼마나 많은 원천을 활용하는지 알고 싶었다. 여기서도 많은 경영진이 단지 하나의 접근법을 사용한다는 점을 발견했다. 4개 이상의 접근법을 사용한 리더가 성공률이 훨씬 높았다.
마지막으로 우리는 개인 1000명을 대상으로 건강하지 못한 식습관, 운동 부족, 흡연, 음주 등 이들이 바꾸고자 하는 개인적인 습관에 대해 조사했다. 조사 대상의 절반 이상이 이 습관들을 없애기 위해 5년 이상 노력하고 있었다. 우리는 이러한 습관을 고치기 위해 무엇을 했는지, 어떤 방법이 가장 효과적이었는지, 얼마나 다양한 방법을 사용했는지 등을 파악했다. 여기서도 마찬가지로 하나의 방법은 효과적이지 못한 것으로 판명되었다.(4개 이상의 서로 다른 영향력의 원천을 결합해 사용한 사람이 결과가 가장 좋았다)
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