2007년 10월에 필자는 미국 뉴욕 크로턴빌에 위치한 제너럴일렉트릭(GE)의 유명한 경영개발센터에서 나흘 동안 진행된 리더십·혁신·성장(LIG) 프로그램에 참가했다. LIG 프로그램은 이 센터가 설립된 지 51년 만에 처음으로 각 사업부서의 고위 경영진을 모두 한자리에 모아 훈련시킨 프로그램이었다. 2006년에 처음 등장한 이 프로그램에는 뚜렷한 목적이 있었다. 인수합병(M&A)보다는 사업 확장 및 신규 사업을 통해 회사를 성장시키겠다는 목표를 가진 GE의 최고경영자(CEO) 제프리 R 이멜트의 뜻에 힘을 실어주는 것이었다.
하버드비즈니스리뷰(HBR)의 수석 에디터인 필자는 당시 GE에서 가장 오래된 사업부 가운데 하나인 GE전력(GE Power Generation)의 중역 19명과 함께 LIG 프로그램을 경험할 기회를 얻었다.(GE전력의 역사는 토머스 에디슨 시절로 거슬러 올라간다) 1년 뒤 필자는 LIG 프로그램이 얼마나 많은 영향을 미쳤는지 살펴보기 위해 이멜트 회장이 평소 애정 어린 마음으로 ‘터빈 헤드’라고 부르는 크로턴빌을 다시 방문했다.
필자는 LIG 프로그램이 많은 변화를 만들어냈다는 사실을 쉽게 깨달을 수 있었다. GE전력은 1년 동안 개발도상국으로 시장을 확장해 나갔다. 또 제품 개발 과정을 혁신하기 위한 프로그램을 도입했는가 하면 새로운 사업을 진행하기 위해 많은 노력을 하고 있었다. GE전력 중역들은 성장에 박차를 가하기 위해 자신들의 역할과 행동을 변화시키려고 열심히 노력하는 듯 했다. LIG 프로그램이 이토록 효과적으로 변화를 이끌어낼 수 있었던 까닭은 무엇일까. 몇 가지 답을 소개하면 다음과 같다.
- 팀 훈련을 통해 관리자들이 변화를 거부하게 만드는 장애물이 무엇인지 공감하고 그 장애물을 무너뜨리는 데 가장 효과적인 방법을 찾을 수 있었기 때문이다. 이로 인해 변화 속도가 빨라졌다.
- 참가자들은 변화에 방해가 되는 유형의 장애물(조직구조·능력·자원 등)과 무형의 장애물(관리자들이 개인적 또는 단체로 어떤 행동을 하며 어떻게 시간을 보내는가 등)을 모두 고려하게 됐다.
- 영원히 풀리지 않는 경영 과제인 단기성과와 장기성과 사이의 균형을 이루거나, 현재를 관리하는 동시에 미래를 창조해 내는 문제가 확실히 해결됐다.
- 참가자들은 자신이 이끄는 사업과 자기 자신을 각기 다른 시각으로 바라보게 만들 수도 있는 새로운 콘셉트를 제공하기보다, 모두가 손쉽게 이해할 수 있는 공통된 변화의 어휘를 만들어냈다. LIG 프로그램에서 탄생한 변화와 관련된 어휘들은 GE의 각 사업부서 내와 GE의 전체 사업부서에 걸쳐 일상적인 어휘로 자리 잡았다.
- LIG는 학문적인 프로그램이 아니다. 이 프로그램 아래서는 각 팀이 변화를 실행하기 위해 어떤 조치를 취해야 할지 초안을 직접 작성하고 그 계획을 따른다.
성장과 관련된 변화 관리 프로그램뿐 아니라 어떤 종류의 변화 관리 프로그램이라도 그 설계에 적용할 수 있는 LIG의 이 같은 원칙들이 바로 이 글의 핵심이다.
LIG의 필요성
그 해 10월 LIG 프로그램에 참여하기 위해 크로턴빌로 차를 몰고 가던 중 왜 이런 프로그램이 꼭 필요한지 의문이 들기 시작했다. 이멜트 회장이 취임하기 이전에 GE를 이끈 잭 웰치 전 회장은 뛰어난 운영 능력을 중요시했다. 그러나 이멜트 회장은 2001년 9월 CEO가 된 직후 GE를 혁신과 유기적 성장의 대명사로 만들기 위해 부단한 노력을 기울였다. GE는 뛰어난 성과를 내는 듯했다. 인수 기업을 제외하더라도 2007년 한 해 동안 수익이 9%나 상승했다. 이는 전 세계 평균 국내총생산(GDP)보다 2, 3배 빠른 속도로 유기적 성장을 거듭하겠다는 이멜트 회장의 목표를 3년 연속 충족 또는 능가하는 진기록이다. ‘에코매지네이션(ecomagination·물을 깨끗이 하고 에너지 문제를 풀기 위한 해결책. ‘ecology’와 ‘imagination’을 결합한 신조어)’ ‘상상력의 약진(10억 달러 규모의 사업으로 성장할 잠재력을 지닌 뛰어난 아이디어)’과 같은 전략은 1년여의 기간에 매력적인 이름에 걸맞은 성과를 냈다. GE는 이 2가지 전략 덕분에 이미 수십억 달러의 수익을 올리고 있었던 것이다. 뿐만 아니라 개발도상국 시장에서 점유율을 키우기 위한 노력을 거듭한 끝에 2007년 한 해 동안 개도국 시장에서만 모두 334억 달러의 수익을 올렸다. 그 덕에 해외 시장에서 벌어들인 수익이 GE 역사상 처음으로 전체 수익의 절반을 넘어섰다.
처음에는 GE 내부 조직의 근본적인 변화 때문에 이런 변화가 나타났을 거라고 추측했다. 연구개발(R&D)에 많은 금액을 집중적으로 투자한 덕에 GE 실험실에서는 신기술이 끊임없이 개발됐으며, 고객의 요구를 파악하기 위해 수천 명의 마케터를 고용했다. GE는 관리자들의 성장 가치관(GE가 신규 사업을 설립하고 새로운 시장에 진출하기 위해 꼭 필요하다고 판단하는 특징. 이멜트 회장의 인터뷰가 실린 HBR 2006년 6월호 ‘Growth as a Process’ 참조)을 평가할 때에는 연간 전략 검토(나중에 ‘growth playbook’으로 이름이 바뀌었다), 직원 고과 평가와 같은 핵심 프로세스와 함께 성장 전략을 얼마나 잘 수행하는지 여부를 고려했다.
