전용욱 중앙대 교수, 백풍렬 LG경제연구원 연구위원
우리는 지금 불확실성 시대에 살고 있다. 미국을 중심으로 하는 신자유주의 경제 체제가 주창해 온 금융 자본의 글로벌화가 전 세계를 ‘파산 도미노’ 공포에 몰아넣었다. 소비자들은 미래에 대한 불안감으로 주머니를 쉽게 열지 못하고 있으며, 경영자들도 언제 닥쳐올지 모를 위험에 잔뜩 몸을 움츠리고 있다. 이런 불확실한 상황에서 기업의 경영자는 어떻게 대처해야 할까.
여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 것은 경영자들의 심리적 공황 상태가 기업의 경영 활동에 도움이 되지 않는다는 것이다. 경영자가 불안해하면 구성원 또한 불안해진다. 경영자가 불안해하면 참모들이 불안감에 휩싸이게 된다. 따라서 참모들이 리스크를 지나치게 확대 해석할 가능성도 상당히 높아진다. 참모들이 위험을 확대 해석할 경우 경영자는 자칫 잘못된 의사결정을 내릴 수 있다. 이런 의사결정은 다시 조직 구성원의 불안감을 증폭시킨다.
산속의 메아리처럼 소리 지른 대로 되돌아오는 것이 바로 경제 현상이다. 불확실하다고 예측하는 사람이 많아질수록 불확실성은 더욱 커진다. 불확실성을 가정한 사람들의 행위가 미래 예측을 더욱 어렵게 만들기 때문이다.
확실한 불확실성
분명한 사실은 지금의 금융위기가 너무나 ‘확실한 불확실성’이라는 점이다. 이렇게 명확한 상황은 어떻게 보면 전에 없이 확실한 상황이라고 할 수 있다. 앞으로 무엇이 일어날지 모르는 정말 불확실한 상황에서도 경영자들은 지금까지 흔들림 없이 기업을 잘 이끌어 왔다. 불확실한 상황은 어제도 있었고, 오늘도 있고, 내일도 있을 것이다. 따라서 불확실한 상황이라는 것은 경영에 있어서 불가피한 요건과도 같다.
이제 불확실성은 더 이상 기업 경영의 ‘변수’가 아닌 ‘상수’가 된 것이다. 불확실성은 예기치 못한 사건이 아니라 항상 발생할 수 있는 사건이라는 점을 명심해야 한다. 일반적으로 회사의 운명과 관련한 결정적인 의사결정은 최고경영자(CEO) 등 톱매니지먼트팀(TMT)이 내리는 것으로 알려져 있다. 그러나 불확실한 환경에서는 결코 그렇지 않다. 예를 들어 CEO라 불확실성을 간과한 경우에는 큰 손해를 보거나 기업이 도산할 수도 있다. 그러나 불확실성이 높은 상황에서는 CEO뿐 아니라 하급관리자도 엄청난 ‘소용돌이’를 만들 수 있다. 2008년 금강산 관광객 피살사건에서 보여 준 ‘불확실성’이 좋은 예다. 현대아산은 사업 중단 등으로 1000억 원의 손실을 본 것으로 추정된다. 관광객을 책임지고 교육하는 하급관리자가 자신의 역할을 충실히 했다면 현대아산은 이런 어려움을 겪지 않을 것이다. 불확실성이 높아진 경영환경에서는 조직원 모두가 항시 긴장상태를 유지하면서 불확실성이 상수가 된 환경에 적응해야 한다.
환경에 대한 불확실성이 클수록 경영자는 좀 더 단순하게 대처할 필요가 있다. 단순하게 대처하는 것이 미래 상황을 더욱 단순하게 만들기 때문이다. 경쟁자가 예측 가능하고 소비자가 예측 가능할 때 기업을 둘러싼 상황도 예측 가능해진다. 이런 상황을 만들려면 스스로 예측 가능한 행동을 해야 한다. 지금과 같이 불확실한 상황에서 좀 더 단순하고 현명하게 대처하기 위한 방법을 알아본다.
① ‘시나리오’를 점검하되 무거운 지팡이는 버려라
우선 대안 경영, 즉 시나리오 경영을 점검할 필요가 있다. 아주 복잡해 보이는 문제라도 하나하나 정리해 ‘가능성 시나리오(Scenario of Possibility)’를 만들어 보면 의외로 문제가 간단해지는 경우가 많다. 하나의 목표를 달성하는 방법은 여러 가지가 있을 수 있다. 그러므로 설정한 목표를 달성하는 방법으로 한 가지 전략에만 집착할 필요가 없다. 항상 가능한 시나리오를 염두에 두고 실행해야 한다. 최악의 상황이 전개된다 하더라도 이에 대한 대비책을 마련하고 있다면 더 이상 불확실성을 걱정할 필요가 없다. 이처럼 불확실한 미래를 구체적으로 현실화하려는 노력이 바로 시나리오 경영이다. 답은 쉬운 데 있다.
시나리오 플래닝을 잘 활용한 대표적인 기업이 로열 더치셸이다. 다국적 기업인 로열 더치셸 입장에서 미래 석유자원의 확보는 매우 중요한 과제였다. 로열 더치셸은 러시아 원전 확보를 목적으로 사할린 프로젝트를 진행했고, 결과적으로 큰 성공을 거뒀다. 불확실한 상황에서도 소련의 붕괴와 석유수출국기구(OPEC)의 정책 변화와 관련한 시나리오 플래닝을 바탕으로 이익을 본 것이다. 이처럼 여러 상황에 대한 예측과 변수들을 고려한 시나리오 플래닝을 통해 최적의 선택을 한다면 불확실성을 극복하는데 큰 도움이 될 것이다.
다만 시나리오를 작성할 때 경영환경의 위험을 효과적으로 관리하겠다는 목적으로 수많은 변수를 모두 관리하려는 무리한 전략을 세우는 기업이 있는데 이는 오히려 부담만 된다. 지나치게 다양한 변수를 모두 고려하다 보면 기업이 스스로 무거운 지팡이를 들고 다니는 것과 같다. 무거운 지팡이를 들고 다니는 것은 차라리 지팡이를 안 들고 다니는 것만 못하다. 무거운 지팡이 때문에 힘을 모두 소진해 정작 중요한 일에 기운을 쏟지 못하기 때문이다.
