SR4. Interview: 신승호 한국야쿠르트 디지털 마케팅 부문장

‘야쿠르트 아줌마’들이 쌓은 고객 정보
디지털로 전송해 플랫폼 경쟁력 키워

301호 (2020년 7월 Issue 2)

Article at a Glance

한국야쿠르트는 나날이 치열해지는 건강 음료 시장에서 전통 구독 비즈니스 방식을 업그레이드해 시장에서의 위상을 되찾았다. 오랜 시간 ‘야쿠르트 아줌마’로 불렸던 프레시매니저들의 공이 크다. 이들은 디지털 마케팅과 오프라인 고객 마케팅을 매개하는 역할을 수행해 한국야쿠르트의 차세대 성장 비즈니스 모델을 완성했다. 그동안 오프라인으로 대면해 얻은 고객 정보를 디지털로 전송해 고객을 더욱 면밀히 분석할 수 있게 됐다. 또한 온라인몰로 이뤄진 주문을 신선하고 정확하게 고객에게 전달해 한국야쿠르트만의 배송 서비스를 고객들에게 각인할 수 있었다.



편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 이지연(한양대 교육공학과 3학년) 씨가 참여했습니다.

한국 음료 시장 경쟁은 나날이 치열해지고 있다. 각 기업에서 다양한 상품을 쏟아내고 있는데다 음료마다 뚜렷한 차별화하기 어려운 이유에서다. 발효유의 원조 격인 한국야쿠르트도 이 난관을 피하긴 어려웠다. 게다가 편의점, 할인마트는 물론 온라인으로 유통 채널이 확대되고 있는 상황에서 방문판매와 정기 배달 중심의 영업 방식이 지속할 수 있을지에 대한 의구심도 늘어갔다. 실제로 2012년 팔도 분사 이후 매출이 감소해 위기감이 증가하기도 했다. 우려도 잠시, 한국 야쿠르트는 5년 만인 2017년 ‘1조 원 클럽’에 다시 진입, 꾸준히 성장하고 있다.

업계 전문가들은 한국야쿠르트가 기존 비즈니스 모델을 축소하는 대신 이를 강화하고 확장하는 방안을 택한 것이 주효했다고 평가한다. 일등공신은 ‘야쿠르트 아줌마(현 프레시매니저, FM)’와 ‘정기 배송 서비스’. 프레시매니저들은 면대면 고객 관리를 통해 끈끈한 관계를 맺는 데 주력하고 있다. 고객의 장기적인 구독 결제를 이끌어낼 수 있었고, 나아가 한국야쿠르트의 안정적인 매출 확대로 이어졌다.

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사업 다각화를 위해 2017년부터 시작해 꾸준히 성장하고 있는 온라인 간편식 배달 서비스 ‘잇츠온’과 온라인 신선 식품 매장인 ‘하이프레시몰’도 마찬가지다. 한국야쿠르트는 이 서비스를 통해 샐러드, 밀키트와 같은 간편 요리에서부터 계란, 정육, 유제품 등 다양한 식품을 판매하고 있다. 주문한 음식을 고객이 원하는 시간대에 배송하는 ‘맞춤형’ 서비스를 통해 고객의 정기 결제를 유도할 수 있었다. 전통 모델의 강점만을 뽑아내 디지털 서비스를 입혀 독자적인 구독 서비스 모델을 구축하고 있는 셈이다.

그 결과 지난해 잇츠온 주문을 포함한 하이프레시몰 매출은 각각 280억 원을 기록했다. 올해 코로나19특수로 매출이 약 500억 원까지 늘어날 것으로 보고 있다. 여전히 전체 매출에서 발효유가 90% 이상 차지하고 있지만 평균 신장률이 50%에 육박하는 등 고무적인 성과라는 평가다. 신승호 한국야쿠르트 디지털마케팅 부문장으로부터 이 같은 성과의 비결을 들었다.


한국야쿠르트가 최근 간편식 배송 서비스 ‘잇츠온’, 신선 식품 배송 서비스인 ‘하이프레시몰’ 등 온라인 서비스를 강화했다. 그 계기가 궁금하다.

한국야쿠르트의 대표 히트 상품인 ‘콜드브루’가 계기가 됐다. 2017년 콜드브루가 출시되고 난 후 젊은 층 사이에서 인기가 높았다. 그런데 마트나 편의점에서 콜드브루를 찾지 못해 아쉽다는 의견을 많이 들었다. 한국야쿠르트의 모든 음료는 당시 ‘야쿠르트 아줌마’(현재는 프레시매니저)1 로 불리던 배달 사원이 끌고 다니는 카트에서만 판매했기 때문이다. 그래서 궁여지책으로 아주 간단하게 ‘야쿠르트 아줌마 찾기’ 애플리케이션을 만들었다. 이 앱이 화제를 모으면서 콜드브루의 인기가 더 높아졌다. 우리도 뭔가 새로운 방식의 마케팅과 영업을 해야 하는 구나라고 깨닫는 순간이었다.

그런데 그것보다 더 중요한 단서는 1년 뒤에 포착됐다. 콜드브루 매출을 분석했는데 젊은 층이 마셔야 할 콜드브루를 50대 이상이 더 많이 마시고 있었다. 2030세대가 야쿠르트 아줌마의 주 고객층이 아니다 보니 판매가 쉽지 않았던 게 가장 큰 원인이었다. 온라인으로 주문하고 배송받는 것에 익숙한 젊은 고객들에겐 야쿠르트 아줌마의 현장 방문판매식 영업이 낯설게만 느껴졌던 것이다. 야쿠르트 아줌마들은 콜드브루를 현재 정기구독을 하고 있는 주 고객층인 50대 이상에게 판매할 수밖에 없었다. 새로운 방식의 돌파구를 마련해야 한다고 생각했다.

방문판매를 줄이고 경쟁사들처럼 마트나 편의점과 같은 유통 채널 공급을 늘리는 방향이 더 효율적이라고 생각했을 것 같다.

물론 과거와 달리 자사 제품이 유통 채널에도 공급되고 있다. 하지만 이는 우리의 핵심 전략은 아니었다. 오히려 어떻게 하면 기존 방식을 지렛대 삼아 새로운 고객을 끌어들일 수 있을까에 집중했다. 그동안 한국야쿠르트가 방문판매와 정기 결제의 이점을 충분히 경험했기 때문이다. 방문판매는 사람이 직접 고객을 만나야 하기 때문에 물리적, 시간적 한계가 있는 것은 분명하다. 하지만 이렇게 한번 고객과 관계를 맺으면 잘 끊어지지 않는다는 큰 장점이 있다. 특히 제품 판매가 단발성에 그치지 않고 정기 결제로 이뤄질 경우 이 장점은 더욱 빛을 발한다. 말 그대로 한 번 고객이 된 사람은 짧게는 수개월, 길게는 수년, 수십 년 한국 야쿠르트의 고객이 될 수 있다. 실제로 십수년간 야쿠르트 구독을 끊지 않는 소비자들이 존재한다. 게다가 정기 결제 구독자 중심으로 사업을 하는 것은 회사 입장에서도 엄청난 이득이다. 고객 반응을 실시간으로 파악해 제품과 서비스에 반영할 수 있고, 장기 수요 예측이 가능해 사업 안정성에도 긍정적인 영향을 미친다. 이미 안정적으로 운영되는 비즈니스 모델을 강화하는 방향이 맞다고 생각한다.

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최근엔 ‘언택트’ 서비스가 각광받고 있다. 야쿠르트 아줌마, 즉 프레시매니저 없이 정기 배송 서비스만으로 충분히 해결할 수 있지 않나?

결코 그렇지 않다. 한국야쿠르트 제품과 서비스의 핵심 경쟁력은 프레시매니저에 있다. 이들은 고객에게 양질의 서비스를 제공하고 지속적으로 관리함으로써 지속가능한 비즈니스 모델을 완성한다. 가장 중요한 것은 의심의 여지없이 배송 서비스다. 지역 단위로 오랜 기간 활동하기 때문에 정확하고 안전하게 식품 배달이 가능하다.

프레시매니저들의 고객 관리 능력 또한 탁월하다. 방문 판매는 한국야쿠르트의 50년 역사가 축적된 노하우다. 장기간 고객과 관계를 맺으면서 고객의 가족 구성원, 직업 등을 모두 파악해 기록해두고 있다. 그 집에서 키우는 아들이 몇 살인지는 물론이고 심지어 강아지 이름과 나이를 알 정도로 밀접한 관계를 맺는다. 이러한 정보를 가지고 고객들에게 상황별로 적합한 제품 구성을 추천해준다. 만약 고객의 남편이 영업직이라 술을 자주 마신다면 숙취에 좋은 음료를, 자녀가 수험생이라면 눈에 좋은 음료를 추천하는 식이다. 이른바 ‘업셀링(up-selling)’이 가능하다는 얘기다. 현장에서 파악한 데이터를 바탕으로 제품을 추천하고, 구성을 바꾸고, 할인 혜택을 제공함으로써 고객과 더욱더 끈끈한 관계를 만들어간다. 이렇게 확보한 정기 결제 고객만 150만 명이다. 단순히 온라인 주문 결제와 배송 서비스만으로는 얻을 수 없는 한국야쿠르트만의 자산이다.

구독 비즈니스 모델 하면 언택트 배송 서비스나 온라인 구독만을 강조하는 경우가 많다. 하지만 꼭 이 방법이 정답은 아니라고 생각한다. 고객을 잘 파악하고 이해할 수 있는 노하우가 이미 회사 내에 존재한다면 이를 강화하고 발전시켜 나가는 것이 중요할 것이다. 한국 야쿠르트도 마찬가지다. 프레시매니저의 ‘대면 서비스’로 축적한 고객 정보를 활용해 고객 관계를 더욱더 강화해 나갈 것이다.

프레시매니저 수를 지속적으로 늘리고 있는 것도 같은 맥락인가?

그렇다. 최근 고객이 증가하면서 프레시매니저 수도 늘릴 예정이다. 프레시매니저 1명이 관리할 수 있는 가구 수는 약 180∼200가구 정도다. 매니저를 늘리지 않고 가구 수만 확대되면 고객 배달 서비스의 질이 낮아지는 것은 물론이고 고객 관리도 소홀해질 수밖에 없다. 제품도 제품이지만 배송 서비스의 질도 우리 상품의 일부다.

프레시매니저들이 효율적이고 효과적으로 일할 수 있도록 지원이 필요할 것 같다.

물론이다. 프레시매니저들의 고객 관리 능력을 업그레이드할 수 있도록 여러 가지 지원을 하고 있다. 우선 2014년부터 냉장 전동 카트인 ‘코코(Cold&Cool)’를 도입해 기동성을 높였다. 직선거리를 기준으로 시속 8㎞로 이동이 가능하다. 이는 획기적인 변화를 이끌어냈다. 프레시매니저들이 카트를 직접 끌고 걸을 때보다 체력과 시간을 아껴 고객 관리에 더욱 집중할 수 있게 된 것이다. 고객과 더 많은 대화를 나누면서 신제품을 소개하거나 새로운 제품 추천도 가능해졌다.

그뿐만 아니다. 코코를 도입함으로써 프레시매니저가 자연스럽게 온라인과 오프라인을 연계하는 플랫폼으로 활약할 수 있게 됐다. 하이프레시몰과 잇츠온 고객이 주문한 제품을 코코에 넣어서 배달할 수 있기 때문이다. 온라인을 통해 고객이 원하는 제품과 시간을 지정하면 프레시매니저들이 제품을 코코에 넣고 배달하는 식이다. 별도의 배송 인프라를 구축하지 않아도 이미 각 지역을 중심으로 활동하는 프레시매니저를 통해 양질의 온라인 배송 서비스를 할 수 있다.

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오프라인 서비스와 온라인 서비스를 연계하는 ‘디지털화’ 작업도 필요할 거 같다.

2010년부터 고객 데이터의 디지털화도 꾸준히 진행하고 있다. 우선 효율적이고 효과적인 고객 관리를 지원하고 있다. 과거 야쿠르트 아줌마들은 고객 정보를 주로 수첩에 적었다. 이름과 나이, 주소가 정확하게 기재돼 있지도 않았다. ××약국 ○○엄마, △△사거리 영미네 등 별명으로 적힌 경우가 대다수다. 결제일도 모두 수기로 찾아봐야 하기 때문에 놓치거나 정확하지 않는 상황도 종종 발생했다.

PDA를 도입해 고객 정보를 전산화하는 방식으로 업그레이드했다. 프레시매니저가 PDA를 휴대해 고객의 결제일이나 고객 관련 정보를 쉽게 검색할 수 있고 고객의 정보도 바로바로 기입해 본사와 공유할 수 있다. 또한 온라인으로 주문한 고객의 정보를 실시간으로 확인해 코코에 넣어 배송할 수 있게 됐다. 온라인상에서 고객이 요청한 사항을 프레시매니저들이 바로 반영할 수도 있다.

업무가 늘어나 불만을 나타내는 프레시매니저들은 없나?

한국야쿠르트가 가장 중요하게 생각하는 것이 프레시매니저들의 성공이다. 관리하는 제품 수가 많아지면서 이전보다 작업이 늘어났다고 느낄 수 있다. 그러나 모든 프레시매니저가 자신의 매출이 비례해 수익을 얻는다. 개당 몇천 원인 발효유보다 잇츠온, 하이프레시몰의 제품 단가가 훨씬 더 높다. 특히 밀키트 같은 경우에는 한 개당 2만∼3만 원인 경우도 있다. 객단가가 올라가면 프레시매니저들의 수익도 올라간다. 자발적으로 고객에게 제품을 소개하고 판매할 수 있는 인센티브가 충분하다. 실제로 많은 프레시매니저가 기존 고객에게 신선 식품과 간편식을 적극적으로 영업하고 있다.

기존 오프라인 고객 외에 하이프레시몰과 잇츠온 등 온라인 정기 배송 서비스를 이용하는 신규 고객을 어떻게 확보하고 있는지 여전히 궁금하다.

온라인 고객 확보는 두 가지 방법으로 진행되고 있다. 첫째는 기존 고객을 온라인 플랫폼으로 옮겨오는 것이다. 프레시매니저들이 기존 고객에게 프레시몰 할인 쿠폰을 제공해 가격 혜택을 주는 식이다. 나이가 든 고객도 많기 때문에 프레시매니저들이 직접 온라인 회원 가입, 앱 결제 방식을 일일이 가르쳐준다. 대부분 기존 오프라인 가격보다 저렴하게 제공되기 때문에 계속해서 온라인 결제를 유지하고 있다. 초기에 하이프레시몰 가입자 43만 명을 모을 수 있던 것도 기존 오프라인 고객들 덕분이다.

두 번째는 좀 더 어려운 작업인데 기존에 한국야쿠르트의 오프라인 배송 서비스를 이용하지 않는 신규 고객을 유치하는 것이다. 정기배송을 유도할 수 있는 제품을 구성해 경쟁력 있는 가격에 제공하는 데 주력하고 있다.

가격 정책은 어떻게 세우고 있는가?

가격 전략은 정말 어렵다. 오죽하면 넷플릭스도 1년 뒤 이탈하는 고객이 85%나 된다고 할까. 한 달 무료 정책이 고객을 유입시키기도 하지만 그만큼 체리피커들이 많을 수밖에 없다는 것을 시사한다. 그렇기 때문에 가격 인센티브를 제공하는 것도 여러 가지 고려해야 할 것이 많다. 그중에 가장 염두에 둬야 할 것이 바로 체리피커 고객을 어떻게 최소화할 것인가이다. 가격 혜택을 제공하면 그 혜택만 받고 이탈하는 고객이 없을 순 없다. 하지만 고객 데이터 분석을 통해 이를 최소화할 수는 있다.

‘100원 쿠폰’을 예로 들어보자. 100원으로 계란을 사게 해주는 경우와 100원으로 5000원어치의 제품을 살 수 있다고 하는 것 중 어떤 게 더 회사에 유리할까. 언뜻 보면 100원에 계란을 구매하게 해주면 고객도 좋고 회사도 돈을 덜 써서 좋을 것 같다. 하지만 오히려 회사로선 손해를 볼 가능성이 많다. 고객이 정말 계란 한 개만을 구매할 가능성이 높기 때문이다. 오히려 5000원어치를 구매하게 해주면 고객들은 5000원보다 더 구매할 가능성이 높다. 실제로 5000원어치를 할인받은 경우 평균 3.7개 제품을 구매했다. 원래 사려고 했던 물품들도 우리 앱에서 구매한 것이다. 그렇게 여러 개를 구매해 배송을 받아본 후 경험이 나쁘지 않으면 두 번째 방문으로 이어진다. 여러 번 방문하다 보면 자신이 자주 구매하는 식품의 경우 정기 결제를 하는 것이 더 저렴하다는 것을 깨닫고 구독으로 이어진다.

이제 온라인 식품 배송 서비스를 시작한 지 3년이다. 시행착오는 없었나?

결국 하이프레시몰은 정기배송을 염두에 둔 식품 배송 서비스다. 그만큼 처음에 고객들을 정기배송으로 유인할 수 있는 제품군을 정하는 것이 중요했다. 그렇게 처음 시작한 것이 반찬이었다. 맞벌이 부부가 늘어나면서 간편식이나 조리된 식품을 찾는 수요가 늘어나고 있기 때문에 매일 새롭고 신선한 반찬을 제공해주면 반응이 좋을 것이라 생각했다. 그런데 예상 밖의 결과가 나왔다. 고객들의 입맛이 각기 달랐다. 좋아하는 단맛 정도, 짠맛 정도, 식감 등이 각양각색이었다. 당연히 반찬이 맛있다는 반응이 잘 나오지 않았다. 짧은 유통기한도 문제였다. 반찬은 보통 수일에서 수주를 냉장고에 보관해 놓고 먹는데 배송하는 반찬의 유통기한은 상대적으로 짧아 남기고 버려야 했다. 고객들이 생각하기에 가격이 비싸다 느낄 수밖에 없었다. 결국 반찬 사업을 6개월 만에 접었다.

그다음에 시작한 것이 밀키트 사업이다. 밀키트는 반 조리 형태로 배송해 각 가정에서 열을 가해 간단한 조리만 하면 요리가 완성된다. 찌개류, 탕류에서부터 유명 셰프들과 협업해 스파게티, 스테이크 등 다양한 제품을 내놨다. 포장해서 가져오거나 배달하더라도 돈이 많이 들었던 식품군을 공략하다 보니 생각보다 반응이 좋았다. 또한 신선하게 당일 만들어 배송된다는 것이 크게 부각됐다. 이미 배송 인프라가 있어 밀키트 단가 자체를 다른 경쟁사들보다 낮게 책정할 수 있다는 것도 장점이 됐다. 밀키트 제품 인기에 힘입어 상대적으로 낮은 가격에 샐러드를 정기 배송하는 서비스로 확대할 수 있었다.

이미 식품을 배송하는 경쟁 플랫폼이 많다. 차별점이 무엇이라고 생각하는가.

한국야쿠르트의 이미지와 서비스 전문성에 맞춰 건강 중심의 ‘신선 식품’과 ‘간편 식품’에 주력하고 있다는 것이 강점이다. 유사한 제품을 배송해주는 업체는 많지만 그날 출고한 식품을 바로 냉장 캐리어로 직접 배송하는 서비스는 한국야쿠르트의 프레시매니저들이 유일할 것이다. 계란, 정육, 과일, 야채 등 우리가 배송했을 때 다른 경쟁업체와 차별화할 수 있는 제품군에 집중하려는 이유기도 하다. 게다가 대부분의 식품은 당일 제조, 당일 판매를 원칙으로 하기 때문에 식품에 대한 안전성도 높은 편이다. 전날 주문받은 수량만큼만 제조(daily order made)하는 원칙을 적용해 재고가 적다는 것도 장점이다. 이렇게 절약한 비용은 고스란히 소비자들의 이익으로 들어간다. 프레시몰에서 제공하는 샐러드가 다른 채널에 비해서 저렴하다는 평가를 받는 이유다. 또한 배송 시간도 고객이 새벽 혹은 오후로 지정해 자신이 원하는 시간대에 정확하게 받을 수 있어 하루 끼니 계획을 무리 없이 세울 수 있다는 것도 장점이다.

동아비즈니스리뷰 305호 New Era of Data Business 2020년 9월 Issue 2 목차보기