DBR Case Study: 마켓컬리의 유통 혁신 전략
매일 아침 현관문 앞에 놓인 선물, 불편함에서 나온 아이디어가 ‘샛별’이 됐다
Article at a Glance
마켓컬리는 ‘누구나 당연하게 여기는 불편’을 비즈니스 기회로 바꿔냈다. 저온유통체계(콜드체인)와 물류창고까지 필요한 ‘신선식품 유통업’을 창업 아이템으로 잡고 2년여 만에 이를 궤도에 올렸다. 스스로 유통 ‘스타트업’이 아니라 ‘유통’ 스타트업이라 여기며 ‘유통’에 방점을 찍고 ‘유통의 본질’에 집중했다. 많은 벤처들이 화려한 디자인의 앱과 현란한 빅데이터/IT 활용에만 골몰할 때 이 모든 것들을 그저 ‘유통을 더 잘하기 위한’ 도구로 생각했다.
성공요인과 시사점을 정리해보면 다음과 같다.
1) 고객의 잠재욕구를 제대로 찾아냈다.
2) 소비자의 가격민감도에 따른 적절한 가격을 제시했다.
3) 효율적 유통망 구축에 일단 성공했다. 이를 보완하고 혁신하는 게 향후 과제다.
편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 현승준(가톨릭대 경영학과 3학년) 씨와 최원일(연세대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.
“진짜 내일 아침에 배송이 와요? 이거 사기 아니에요? 업체 이름도 처음 들어봐요. 아무래도 이상한데….”
2015년 5월 말, 마켓컬리가 서비스를 시작하자 한 30대 여성은 의심 가득한 목소리로 전화를 걸어 이렇게 따져 물었다. 유기농 채소를 소량으로 산지에서 직접 가져와 하루 만에 소비자의 집 현관문 앞까지 가져다준다는 발상은 이런 의심까지 불러일으켰다. 그들이 배달하는 채소보다 더 신선한 발상이었지만 현실에는 난관이 가득했다. 신선식품은 본래 신선도를 유지하기 위해 ‘콜드체인(저온유통체계)’을 갖춰야 한다. 사소한 문제만 생겨도 식품의 질이나 안전성 논란이 생길 수 있다. 제법 규모가 큰 기업들에도 초기 투자 및 관리 비용이 많이 드는 어려운 비즈니스다.
그런데 이걸 경험과 노하우가 전무한 창업기업이 해냈다. 많은 이들의 부정적 전망에도 2년을 훌쩍 넘겨 비즈니스를 궤도에 올렸다. 2015년 5월부터 시작된 인터넷·모바일 식품유통 서비스 마켓컬리1 얘기다. 그들이 만들어낸 아침 7시 전 새벽배송 시스템은 이제 신선식품 배송체계의 대세가 됐다. 마켓컬리가 ‘샛별배송’이라는 명칭으로 시작한 이 서비스는 밤 11시까지 마켓컬리 사이트와 앱에서 신선식품 등 각종 상품을 주문하면 다음 날 아침 7시 이전에 집 앞까지 배달해준다. 9800원이라는 최소 주문 가격만 맞추면 배송료는 따로 내지 않아도 된다. 산지에서 냉장·냉동 상태로 이송돼 마켓컬리의 식품 전용 냉장·냉동 창고에 잠시 보관된 후 최대 12시간 보랭이 가능한 박스에 담겨 배송된다. 즉, 오늘 아침에 밭에서 딴 채소가 내일 아침 식탁에 오를 수 있다. (‘마켓컬리의 상징, 샛별배송’을 참고) 뒤늦게 신선식품 전문 유통 비즈니스에 뛰어든 유통 대기업들도 이제 당연히 새벽배송 시스템을 채택하고 있는 상황이다.2
마켓컬리는 현재 눈부신 성장세를 보이고 있다. 처음 서비스가 시작된 직후 직원과 지인들의 구매로 시작된 이 서비스는 이후 서울 강남지역에서 주부들의 입소문을 타기 시작하면서 회원 수가 빠르게 늘었다. 서비스 출시 1년 만인 2016년 6월 기준으로 가입자는 10만 명 이상이 됐고, 2년 만인 2017년 6월을 기준으로 28만 명을 넘어섰다. 월 매출액 역시 1년 만에 20억 원을 넘어섰고, 2년 만에 40억 원 규모가 됐다.3 마켓컬리가 제공한 최신 자료에 따르면 2017년 9월 초를 기준으로 누적 가입자 수는 33만 명이고 월 매출액은 약 50억 원이다. (그림 1, 2) 창업 후 두 달 뒤인 2015년 7월 말에 회원 3만 명 돌파 기념 이벤트가 진행된 것을 돌이켜보면4 2년 만에 가입자 수 기준 10배 성장이 이뤄진 셈이다. ‘샛별 배송’ 총 누적건수는 95만 회를 넘겼다. 첫 구매고객 중 재구매에 나서는 비율도 60%에 가까워 매우 높은 편이다. 상품 구색도 서비스 출시 당시 25개 품목에서 현재 1700개로 늘어났으며 자체상표(PB) 제품의 가짓수도 150여 개에 이른다. 창업 당시 투자금 50억 원을 모았고 2016년 겨울 다수의 투자회사로부터 총 170억 원의 투자를 받아 큰 화제가 됐다. 벤처투자자들로부터 지속적인 성장 가능성을 인정받은 것이다.
이 같은 지난 2년간의 마켓컬리 성적표를 놓고 다양한 해석이 나오고 있다. 마켓컬리가 ‘성공 궤도’에 올랐다는 사실에는 아무도 토를 달지 않는다. 다만 그 핵심 성공 요인이 무엇인지에 대해서는 업계와 학계 전문가들마다 의견이 조금씩 다르다. 혹자는 1∼2인 가구가 대세가 된 한국 사회의 인구구조 변화를 성공요인의 중심에 놓기도 하고, 또 다른 이들은 마켓컬리가 ‘치밀한 O2O(Online to Offline) 비즈니스 모델’을 만들어냈다고 강조하기도 한다. 또 어떤 이들은 물류 시스템이나 IT 분석 시스템 등에 방점을 찍고 설명하기도 한다. 사실 어느 한두 개 요인만으로 설명할 수 없는 게 비즈니스의 성공과 실패다. 그럼에도 불구하고 성공 요인을 몇 개로 추리고 정리해 분석하는 일은 비즈니스 교훈과 시사점 도출을 위해 필요한 일이다. DBR은 이를 위해 마켓컬리에 대한 기존 성공요인 분석 기사와 아티클을 찾아 정리하고 김슬아 마켓컬리 대표(더파머스 대표) 등 회사 관계자들을 직접 만나 이야기를 들었다. 긴 이야기를 짧게 정리하면 다음과 같다. 불편함이 아이디어를 낳았고, 아이디어를 발로 뛰며 실행했으며, 그렇게 창업한 회사가 ‘업의 본질’에서 벗어나지 않도록 관리하고 성장시켰다. 김 대표는 아직도 “성공한 게 아니다. 이제 시작일 뿐”이라고 말하지만 마켓컬리가 이제 어느 정도 궤도에 올랐다는 건 업계의 공통된 평가다.
유통 ‘스타트업’이 아닌 ‘유통’ 스타트업!
1. ‘불편함’은 ‘창업의 어머니’
글로벌 금융회사와 컨설팅 회사 등에서 화려한 경력을 쌓아가던 김슬아 대표가 ‘식품’과 ‘식품 유통’에 관심을 갖게 된 건 결혼 후 2년이 채 되지 않아서였다. 이미 결혼 전부터 자타가 공인하는 미식가였고 ‘식재료의 질’에 집착하는 것으로 유명했다. 그랬던 그가 막상 맞벌이 주부로 살다보니 ‘장을 보는 것’은 사실상 불가능한 임무가 됐다. 컨설턴트로 일하던 그의 남편도 시간이 없기는 마찬가지. 오픈마켓이나 대형 유통기업 사이트에서 주문하는 방법도 있었지만 배송을 받는 시간에 맞춰 집에 있기도 어려웠고, 배송된 식재료의 상태가 마음에 들지 않는 사례도 많았다. 낮에 주문해서 저녁때 받은 상품, 특히 신선 채소의 경우 시들해지기 일쑤였고 다른 신선식품들도 날이 더우면 혹시나 상할까 걱정되기도 했다. 더군다나 부부의 퇴근시간도 일정하지 않았고, 일하다 날을 넘겨서 들어오는 경우도 많았다.
온라인 매장의 구성도 마음에 들지 않았다. 한 화면에 들어오지 않을 정도로 엄청나게 많은 상품이 나열돼 있었고, 마우스 스크롤을 내리다가 혹은 손으로 화면을 내려가다 어느 순간 ‘아, 모르겠다’며 창을 닫아버리는 일이 많았다. 지나치게 많은 선택지가 문제였다. 전자제품처럼 가격별로, 기종별로 분류해서 보는 것도 여의치 않은 신선식품과 식재료 쇼핑은 ‘잦은 포기’와 ‘빠른 포기’를 유발했다. 그러다 김 대표는 어느 날 깨달았다. 그 누구도 문제제기를 하지 않았지만 사실은 지금 겪고 있는 문제와 고민이 ‘지독한 불편함’이라는 사실을.
‘불편함’이야말로 ‘창업의 어머니’다. 많은 스타트업들이 실패하는 이유는 이 본질을 놓쳐서다. 화려한 기술 발전과 IT 디바이스 등에 매몰돼 ‘이걸 활용해 뭔가 비즈니스를 할 순 없을까’라는 고민에서 출발하고 소비자의 니즈 대신 자신들이 할 수 있는 것, 흥미로운 것에 집착한다. 하지만 소비자들은 흥미롭기만 한 제품이나 서비스에 지갑을 잘 열지 않는다. 많은 IT/모바일의 스타트업 실패공식이다.
스타트업의 성공은 결국 ‘치명적 불편함’ 혹은 ‘문제’를 해소할 때 이뤄지는 경우가 많다. 문자 한 건마다 돈을 지불해야 하고, 단체로 대화하기 힘들다는 문제점과 불편함은 ‘카카오톡’의 성공으로 이어졌다. 특정 시간, 특정 장소에서 거의 불가능에 가까워지는 ‘택시 잡기’의 문제를 해결한 ‘카카오택시’5 는 대표적인 O2O(Online to Offline) 성공 사례로 꼽힌다. 명함을 받아 사진 찍어 올리면 누군가 대신 입력해 내 주소록에 넣어주는 리멤버6 서비스의 (잠정적) 성공도 같은 맥락이다.
김 대표는 기존 유통업체들이 제공하지 못하는 가치에 대해 고민했고, 현재 많은 소비자들이 겪고 있는 치명적인 불편함을 해결하고 싶었다. 많은 이들이 선망하는 글로벌 컨설팅사를 그만두고 ‘창업’이라는 험난한 여정에 들어선 계기다.
2. 유통업, 플랫폼, 그리고 공급자
마켓컬리는 ‘유통’을 잘하고 싶었다. 마켓컬리를 O2O의 또 다른 성공 사례로 보는 전문가들이 있지만 마켓컬리 사람들은 O2O, 푸드테크(음식과 기술의 결합으로 만들어지는 다양한 비즈니스), 식재료/신선식품 큐레이션 서비스 등의 ‘현란한’ 단어는 별로 생각해본 적이 없다.
“우리는 ‘유통’ 스타트업입니다. 방점이 유통에 있지, ‘스타트업’에 있지 않아요. 그저 좋은 유통 플랫폼이 되고 싶었고, 부동산 임대업에 가까운 한국 오프라인 유통업의 한계를 극복하고 싶었습니다. 그걸 잘하려고 돈이 적게 들고 소비자에게 접근성이 좋은 온라인 매장을 선택했을 뿐입니다.”
김슬아 대표의 말이다. 김 대표의 이 말은 마켓컬리의 철학을 정확하게 드러낸다. 최근 ‘플랫폼 비즈니스’가 스타트업의 대세이자 새로운 성공 비즈니스 모델의 대표격이 됐지만 사실 유통업만큼 플랫폼 비즈니스의 본질에 가까운 것도 없다. 우선 양질의 제품과 서비스를 제공해주는 공급자가 있어야 하고 소비자를 플랫폼 안으로 유인해 구매를 하게 만들어야 한다. 섬세한 큐레이션과 프로모션, 그리고 마케팅은 일단 공급자를 확보한 이후에나 가능하다. 카카오택시가 무엇보다 택시회사와 기사들을 유인하는 데 엄청난 노력을 기울였고, 최근 DBR에서 다룬 미국 실리콘밸리의 웹툰 플랫폼 기업 ‘타파스미디어’7 가 양질의 콘텐츠 생산자, 즉 작가 확보에 사활을 걸었던 이유이기도 하다.
마켓컬리도 마찬가지였다. 처음 50억 원의 투자를 받고 비즈니스를 본격적으로 시작하기 전 사이트나 앱을 화려하게 만드는 데 돈을 쓰기보다 ‘좋은 상품’과 ‘좋은 공급자’를 확보하는 데 공을 들였다. 모바일 시대에 온라인 식품 마켓 비즈니스를 하는 곳이 모바일 앱을 비즈니스 시작 10개월 뒤인 2016년 3월에야 출시했다는 사실은 마켓컬리가 집중했던 포인트가 무엇이었는지를 제대로 보여준다. 소비자가 원하는 건 화려한 디자인의 앱이 아니라 신선하고 질 좋은 식품과 식재료라는 게 마켓컬리의 신념이었다. 서비스를 시작하기 전, 김 대표를 비롯한 마켓컬리 임직원들은 모두 배낭을 메고 전국 각지를 떠돌았다. 오직 ‘질 좋은 신선식품을 제공하는 공급자’를 찾기 위해서였다. 이때 김 대표를 비롯한 창업초기 멤버8 가 간단히 끼니를 때우기 위해 먹은 김밥만 300줄이다.
처음에는 유기농 채소의 상징과도 같은 장안농장이 입점했다. 마켓컬리가 서비스를 개시하는 그날 처음 판매하기 시작한 30개의 품목 중 삼겹살과 더불어 가장 중점적으로 홍보했던 건 바로 이 장안농장의 쌈채소였다. 그리고 한 달 뒤 ‘미식가의 고기’ 본앤브래드가 입점했고, 이후에 ‘착한 커피’로 유명한 리브레, 줄서서 사는 빵집 오월의종 빵이 들어왔다. 초기 이런 유명 브랜드의 연이은 입점은 마켓컬리를 처음 알리고(장안농장), 입소문이 나게 만들어 성장시켰으며(본앤브레드), 가입자를 폭발시켰다(오월의종). 이 브랜드들의 입점과정을 보면, 마켓컬리가 어떤 비즈니스를 꿈꿨고 이를 어떻게 실행해왔는지를 알 수 있다. (‘마켓컬리 초기 성공의 견인차가 된 세 브랜드’ 참고.)
이처럼 ‘상징성’이 강한 제품군, ‘유기농’ ‘고품질’ ‘장인정신’과 ‘미식’으로 상징되는 아이템들을 연이어 입점시키면서 마켓컬리의 위상은 한껏 높아졌다. 그런데 자체 콜드체인 시스템과 서울 송파구 장지동에 위치한 자체 물류공장을 활용하고 중간상을 거치지 않는데다 적은 품목을 필요한 만큼만 매입해 판매하다 보니 가격 자체는 생각보다 높게 책정되지 않았다. 이건 또 다른 측면에서 입소문을 낳았다. 이미 어느 정도의 가격대를 각오하고 클릭하는 사람들에게 ‘예상보다 낮은 가격’은 고민 없이 구매하도록 만드는 데 일조했다. 김 대표가 처음 장안농장을 입점시키면서 ‘원하는 고객들에게 집 앞까지 배달해주면서도 기존 매장에서의 가격 수준 혹은 그 이하로 맞출 수 있다’고 했던 바가 유통과정 합리화로 실제 이뤄지고 있었던 셈이다.
3. 안전성과 품질에 대한 집착: 상품위원회
마켓컬리는 최근 회사가 성장하면서 내부적으로 창업 초기 멤버의 역할이 많이 바뀌었다. 김슬아 대표가 주로 관심을 갖고 관여하는 부분도 물론 조금씩 바뀌고 있다. 그런 김 대표가 창업 이후 단 한 번도 놓지 않은 역할이 바로 15명의 MD와 소통하는 ‘MD헤드’라는 자리다. 김 대표는 “마켓컬리의 상징과도 같은 샛별배송을 어떤 이유에서 안 하게 되더라도, 사업모델이 어떻게 바뀌더라도 마지막까지 놓지 말아야 할 것은 바로 좋은 상품과 좋은 생산자에 대한 집착”이라고 말했다.
이러한 마켓컬리의 고집은 ‘상품위원회’라는 시스템에서 잘 드러난다. 마켓컬리에 들어오는 모든 상품은 이 위원회의 내부 검증 절차를 통과해야 한다. 김 대표도 MD헤드이자 마켓컬리의 대표로서 이 회의에 꼭 참석한다. MD들은 마켓컬리가 만들어 놓은 양식에 따라 사전 상품기획서를 제출한 뒤 상품을 들고 와서 매주 열리는 이 회의에서 프레젠테이션을 해야 한다. 지금은 내부에서 2년 동안 양성된 전문가들로 위원회가 구성돼 있지만 초기에는 푸드스타일리스트와 여러 식품 전문가들을 초빙해 위원회를 꾸렸고, 마켓컬리는 이 위원회를 일종의 학습장소로 삼았다. 김 대표는 “70여 개의 기준으로 심사가 이뤄지는데 다 밝힐 순 없지만 첫째는 일단 ‘안전성’”이라며 “안전성과 관련된 세밀한 기준만 20개에 이른다”고 설명했다. 어떤 상품이냐, 어떤 카테고리냐에 따라 다르지만 가공식품류, 그중에서 과자 하나를 예로 들면, 그 과자에 들어 있는 모든 성분의 원산지는 다 알아야 하고, GMO 작물 포함 여부, 생산설비는 어떻게 돼 있는지 등을 모두 꼼꼼히 따져본다. 유아식의 경우 생산업체에 ‘이물탐지기’가 구비돼 있고 실제 활용되고 있는지 현장에서 점검한 내용이 없으면 탈락이다. 안전성 기준은 ‘Go or No Go’ 기준이다. 즉 여기서 통과하지 못하면 입점은 아예 불가능하다.
그다음에 6개의 범주에 따라 나머지 50여 가지 평가 기준이 있다. 콘텐츠 부합성, 즉 생산자가 나름의 브랜드 스토리를 갖고 있는지, 패키징 수준은 어떤지 등을 평가하고 오히려 다른 모든 조건이 좋은데 패키징이 ‘촌스럽다’ ‘투박하다’는 판단이 들면 마켓컬리에서 역으로 생산자에게 새로운 포장법을 제안하고 심지어 돕기도 한다. 마켓컬리에서 파는 ‘토종두부’가 대표적인 사례다. 안전성과 ‘장인의 정성’이라는 스토리까지 완벽했는데 포장이 거의 ‘판두부’ 수준이었다. 마켓컬리가 직접 업체로 가서 포장지를 디자인한 뒤에 입점시켰다. 상품위원회는 단순히 어떤 상품이 기준에 맞느냐, 아니냐를 판단하기만 하는 게 아니라 안전하고 스토리가 있는 상품일 경우 곧바로 ‘컨설팅위원회’로 변신하는 셈이다.
최근에는 세계적으로 유명한 셰프인 제이미 올리버의 파스타 소스를 수입하기로 결정했다. 안전성 기준을 통과한 이후에는 상품위원회에서 ‘콘텐츠 부합성’에서 최고점을 받았다. 제이미 올리버라는 이름이 만들어내는 스토리와 콘텐츠가 무궁무진하기 때문이다.
4. “IT와 데이터는 거들 뿐”
앞서 살펴봤듯 젊은 주부/중산층 이상의 주부 고객들이 좋아하는 브랜드들이 마켓컬리라는 ‘듣도 보도 못한’ 온라인 매장에 입점하게 된 데에는 마켓컬리 MD(상품기획/구매담당)와 김슬아 대표의 피나는 노력이 주효했다.9 다른 측면, 특히 시스템 측면에서는 직접 구매해서 재고 부담을 마켓컬리가 떠안으며 책임지고 판매하는 ‘매입과 재고 책임관리 시스템’이 큰 역할을 했다. 물론 신선식품의 판매비중이 높은 마켓컬리에 이런 방식의 비즈니스 모델은 큰 부담이자 리스크다. 다른 어떤 업체보다 ‘데이터’에 집착하게 된 이유다. 수요 예측을 해서 정말 팔 수 있을 만큼만 상품을 사와야 하기 때문이다. 너무 적게 사와서 계속 품절사태가 벌어지면 소비자들의 불만이 커지고, 수요 예측을 잘못해 너무 많은 상품을 사오면 재고 부담으로 마켓컬리의 손해가 커진다. 그래서 기존 구매 데이터와 날씨 데이터 등 변수가 될 수 있는 데이터를 토대로 수요 예측 모델을 운영하고 있다. 이제는 2년이 넘는 기간 동안 데이터가 축적됐기 때문에 비교적 수월한 예측이 가능하지만 초기에는 데이터가 없어 거의 실시간으로 전화통화를 하면서 수요에 공급을 맞추기도 했다. 김 대표는 “초기에 채소를 팔 때는 장안농장 등 공급처에 직원이 한 명 나가 있고, 사무실에서는 컴퓨터로 고객들의 예약 상황을 보면서 전화로 채소를 얼마나 더 따야 할지 알려주는 주먹구구식 대응을 했다”고 회상했다. 그러나 방식이 세련되지 못했다고 해서 잘못된 것은 아니다. 그렇게 쌓인 데이터가 이제는 비교적 정확한 예측을 만들어주는 기반이 됐다.
맨 처음 비즈니스를 시작할 때 외부에서 구매해 온 유통 관련 데이터는 마켓컬리가 개척하는 시장과는 잘 맞지 않았다. 결국 이렇게 스스로 데이터를 쌓아 올릴 수밖에 없었다. 마켓컬리에 따르면 창업 1년 정도가 지난 뒤인 2016년 중반부터 데이터가 스스로 많은 정보를 알려주기 시작했다. 월 매출액이 15억 원 정도를 넘어서고 1년 정도의 데이터를 쌓고 나니 제대로 된 분석이 가능해졌다. 지금도 마켓컬리에서는 판매 예측, 실제 판매 등의 각종 수치를 대시보드를 통해 수시로 점검한다. 김 대표도 이를 주시하다 평소와 다른 패턴이나 특이한 숫자가 발견되면 그 이유를 묻고 반드시 따져본다. 이런 데이터 기반 경영에 ‘관찰기법’을 더했다. 유명 디자인컨설팅 기업 아이디오에서 쓰는 ‘고객 따라다니기’를 온라인에서 적용해 실행했다. 예를 들어 마켓컬리 고객인 게 확실한 인스타그램 유저를 팔로하면서 그 사람이 언제, 어디에서, 주로 무엇을 사서 먹고, 어떤 생활패턴을 가지며, 인스타그램에 사진을 찍어 올리는 건 어떤 제품인지 등을 파악해 고객의 니즈에 접근했다.
대부분의 데이터 시스템은 무료/공개프로그램을 바탕으로 구축했고, 소비자를 따라다니는 것 역시 돈이 안 드는 인스타그램 팔로를 통해 실행했다. 중요한 건 알아내고자 하는 것이 무엇인지 명확하게 정의하고, 이를 제대로 실행하는 것이지 어떤 프로그램을 쓰느냐가 아니라는 얘기다.
‘입소문’과 ‘충성도’: 기획하지 않은 기획
1. 어설픈 홍보와 마케팅 대신 세심한 상품과 서비스로 승부하다
네이버 등 포털 사이트에서 ‘마켓컬리’라고 검색하면 1000여 건이 넘는 블로그 글이 뜬다. 대부분 샛별배송의 편리함과 좋은 품질을 칭찬하는 글이다. 혹시나 파워블로거들에게 혜택을 제공하고 글쓰기를 독려하지 않았을까, 블로그 마케팅과 바이럴을 기획하지 않았을까 의심이 들 정도다. (그림 3)
하지만 마켓컬리는 창업 초기부터 몇 달간 마케팅에 한 푼도 쓰지 않았다. 앞서 설명했던 몇 개의 유명 브랜드가 들어오고 나서야 본격적으로 자체 홈페이지를 통해 마켓컬리를 알려나갔다. 좋은 공급자 확보, 세심한 상품 구성과 서비스가 유통에서는 가장 강력한 마케팅이라는 신념 때문이었다. 앞서도 언급했던 장안농장, 본앤브레드, 커피리브레, 오월의종 등 입점한 상품의 구색 그 자체가 입소문을 만들어냈다. 마켓컬리에 대한 소문은 주부들의 모임에서, 블로그와 SNS를 통해 퍼져나갔다. 특히 김슬아 대표 본인 스스로 느꼈던 불편함을 바탕으로 상품 구색을 무리하게 늘리지 않았고 최대한 고객들이 편하게 고를 수 있게 배려했던 것이 큰 효과를 봤다. 과일이나 채소도 엄선한 한두 종류, 우유도 등급에 따라 두 개 정도로만 제한했고, 대형마트에서 쉽게 구할 수 없는 각종 허브를 소량으로 팔았으며, 심지어 여성들이 다이어트 샐러드에 자주 넣어 먹는 아보카도는 그냥 1개씩 구매할 수 있게 했다. ‘끝없는 리스트에서 선택해야 하는 부담’을 없앴기에, 그럼에도 불구하고 신뢰할 수 있는 양질의 제품을 공급했기에 블로그에 자연스럽게 ‘품질에 만족했다’는 글은 지속적으로 올라올 수밖에 없었다.
마켓컬리에서 가장 많이 팔리는 상품 중 하나인 ‘제주 목초우유’는 그들이 집중하고 있는 분야가 어디인지, 핵심 가치를 어디에 두고 있는지를 제대로 보여준다. 우유는 아침에 신선하게 배달받아서 먹고자 하는 니즈가 많은, 특히 마켓컬리 주 고객층인 30대 ‘육아맘’들에게는 가장 중요한 아이템이다. 이런 우유가, 그것도 이제는 판매 1위 품목에 올라 있는 우유가 마켓컬리가 생긴 지 1년이 넘어서야 판매되기 시작했다. 이유는 단순했다. 마켓컬리 MD들이 사전조사를 통해 정의한 ‘좋은 우유’의 기준이 매우 높았고, 그들 마음에 드는 우유는 좀처럼 찾기 어려웠기 때문이다. 그렇게 이 농장, 저 농장을 찾아다니고, 관련자들을 만나고 다니던 중 제주도의 한 농장을 알게 됐다. 천혜의 환경을 가진 농장이었다. 1년 내내 소를 방목할 수 있는 환경이었고 환경오염이 전혀 없었다. 그 농장 옆에 있는 차밭에서 나는 차는 ‘무공해’ 인증을 받아 영국 왕실에 전량 납품하고 있을 정도였다. 문제는 농장주가 이미 목축업을 접은 상태였다는 것. 비싸고 힘들게 좋은 우유 만들어봤자 팔기도 어려운 유통 구조에 좌절하고 땅을 팔아버리기로 결심한 상황. 김 대표와 우유 담당 MD는 필사의 설득을 시작했다. 농장주 부인의 한마디가 결국 그의 마음을 바꿨다. “당신이 그렇게 자부심 갖고 만들던 우유, 제대로 공급해주겠다는 사람들이 나타났는데 육지 사람들에게 한번 먹여보자. 우리나라에 이런 우유 하나쯤 있어야 하지 않느냐?” 그렇게 ‘제주 목초우유’가 마켓컬리에 입점했다. 마켓컬리는 가격을 합리적으로 책정하기 위해 유기농 인증 대신 무항생제 인증을 택한 배경을 고객들에게 설명했고, 소비자들은 마켓컬리에 대한 신뢰를 바탕으로 구매하기 시작했다. 맛있다는 소문, 믿을 만한 목장에서 믿을 만한 유통업체를 통해 나오는 우유라는 소문이 퍼지면서 어느새 소비자들이 가장 많이 구매하는 상품이 됐다.10 현재는 이러한 자신감을 바탕으로 유기농 인증까지 받은 우유도 출시할 계획을 세운 상태다.
이런 모든 것들이 ‘기획하지 않은 입소문 마케팅’의 중심에 있다. 세심한 서비스 관리 역시 고객들 사이에서는 종종 화제가 된다. 만약 시든 채소가 배송되면 환불이나 재배송 등의 조치가 취해진다. 그런데 고객의 항의 댓글이나 메일에 ‘손님 초대’ ‘아이’ 등의 단어가 발견되면 특별히 더 신경을 쓴다. 손님 초대를 앞두고 식재료를 주문했다면 무리를 해서라도 퀵으로 다시 배송해주는 경우도 있다.
2. 인스타그램의 보랏빛 컬리, 팬, 그리고 충성고객
마켓컬리의 상징은 보라색이다. 이것도 아무렇게나 정한 건 아니다. 실제로 포장지에 여러 색의 마켓컬리 로고를 넣고 대형 식품 매장에 가서 사진을 찍어보며 푸른색 채소와 잘 어울리는 것을 전문가와 함께 판단해 정했다. 컬리라는 이름은 브로콜리에서 따온 것이기도 하지만 마치 사람 이름처럼 ‘컬리’라고 쉽게 불릴 수 있도록 의도했다. 처음부터 돈 쓰는 마케팅과 광고를 기획하진 않았으나11 ‘브랜드 구축’에는 꽤나 신경을 썼다는 얘기다.12
이렇게 브랜드 구축을 하고 나니 SNS는 최고의 마케팅 툴이자 홍보도구가 됐다. 그중에서도 인스타그램은 마켓컬리 성장의 1등 공신이다. 보라색의 강렬하고 예쁜 색감의 로고와 음식, 식재료, 상품 사진을 최대한 예쁘게 찍어 올리면서 ‘보랏빛 컬리’는 ‘인스타의 스타’계정이 됐다.
‘먹스타그램’이라 불릴 정도로 인스타그램에는 예쁜 음식 사진이 많이 올라온다. 마켓컬리는 광고비를 지출하는 대신 음식 사진에 투자했다. 음식 전문 사진작가에게 촬영을 맡겨 정말 제대로 찍어 올렸다. 사람들은 열광했다. ‘이렇게 찍고 싶다’며 공유하고 퍼가는 횟수가 늘었다. 자연히 마켓컬리도 홍보가 됐다. 이제는 사람들이 마켓컬리의 음식/식재료 촬영 스타일을 ‘컬리스타일’이라고 부르며 따라하고 있다. 김슬아 대표는 “이전까지는 유기농 채소, 건강한 식품이라고 하면 흙 묻은 채소 더미를 밀짚모자 쓴 농부가 어색하게 웃으면서 들고 있는 사진이 떠올랐던 게 사실”이라며 “그걸 세련되게 바꿔보고 싶었다”고 말했다. 현재 마켓컬리 인스타그램에 올라오는 사진 게시물마다 평균적인 좋아요 수는 최소 250개에서 500개에 이르며 팔로어 수는 51만5000명이 훌쩍 넘는다. 이렇게 인스타그램에서 관심을 가진 사람들은 충성고객이 되기도 한다.
샛별배송이라는 혁신, 좋은 상품에 대한 집념과 세심한 서비스, 세련된 브랜드 이미지와 SNS 활동이 더해지자 인터넷 블로그와 SNS에 서비스의 우수성을 알리는 게시물을 올리는 충성고객이 확보됐다. 이러한 충성고객들은 위기의 마켓컬리를 전혀 엉뚱한 측면에서 본의 아니게 지원사격하는 일을 해내기도 했다. 한때 마켓컬리의 2차 투자 진행이 예상보다 늦어지면서 위기가 온 적이 있었다. 자신의 차를 갖고 마켓컬리에서 새벽배송을 해주는 기사들(마켓컬리는 이들을 매니저라 부른다)에게 회사의 어려운 상황을 김 대표가 직접 설명했다. 불안한 분들은 마음 편히 떠나셔도 좋다는 메시지였다. 당시 폭염 속에 냉장차에 대한 수요가 폭발하고 있었음에도 잠시 고민하던 매니저들 대부분은 마켓컬리와 함께하기로 결정했다. 김 대표도 놀랄 정도였다. 그때 한 매니저(기사)의 말에 답이 있었다. 그는 “배송일을 10년 넘게 했지만 새벽에 물건 놓으러 갔을 때 ‘배송기사님 고맙습니다. 이거 드시고 하세요’라고 쪽지를 적어놓고 음료수를 놓아주는 고객들은 처음 봤다”며 “이런 충성고객들이 많은 기업이라면 잘될 것 같다. 나도 보람 있다. 여기 남겠다”고 말했다.
성공 요인 및 시사점
1. 고객의 잠재 욕구를 찾아내는 것이 성공의 첫 단추
불편함은 창업의 어머니지만 누구나 그 불편함을 찾아낼 수 있는 것은 아니다. 왜냐하면 고객들이 나의 불편함은 이러할 때 저러하게 일어나는 일이라고 나열할 만큼 자신의 불편함이 무엇인지 구체적으로 인지하는 경우가 많지 않기 때문이다. 이러한 불편함은 잠재 욕구를 의미하는데 잠재욕구를 발견하고 정확한 표적시장에 맞춘 제품 및 서비스를 제공할 수 있느냐가 신규 브랜드의 초기 시장 진입의 성공 여부를 가리게 한다. 2011년 당시 안경은 시력보정을 위한 실용주의적 제품이라고만 생각하고, 또 그러한 것이 당연하다고 받아들여지던 때 젠틀몬스터13 는 매일 자신의 기분에 따라, 자신이 원하는 이미지에 따라 남성들이 넥타이를 선택하듯이 ‘나의 선택권의 영역으로 안경을 끌어들이고 싶다’는 고객의 잠재욕구를 포착했다. 이는 ‘안경은 예술품이자 액세서리’라는 새로운 개념을 제시하며 고객의 잠재적 욕구를 끌어내고 이에 부합하는 제품을 제공해 성공한 사례다. 반면 ‘강글리오’라는 녹용 성분이 들어간 고급 커피믹스를 출시했던 농심14 의 경우, 출시 전부터 커피믹스시장의 지각변동을 일으키리라는 기대와는 달리 고객들로부터 외면받았다. 골프장에서 VIP에게 녹용커피나 홍삼커피를 제공했을 때 좋은 반응이 있음을 확인하고 강글리오라는 고급 믹스커피를 출시했으나 실패했다. ‘왜’ 그러한 커피를 좋아할지, ‘누가’ 그것을 좋아할지에 대한 욕구분석이 이뤄지지 않아 발생한 사례다. 마켓컬리의 성공요인은 여러 가지 측면에서 포착할 수 있겠지만 그 무엇보다 고객의 잠재욕구 포착이 성공의 첫 단추였음을 부인할 수 없다.
박충환 교수15 가 제시한 ‘고객욕구의 틀’은 고객의 욕구를 빠짐없이 발굴하는 데 유용하게 쓰이는 도구인데 [그림 5]와 같이 고객욕구의 형태/발생원천/발생시점에 따라 분류하고 있다. 마켓컬리가 찾아낸 고객의 욕구를 이 도구를 이용해 분석해 보고자 한다.
고객욕구의 형태에 따라 혜택/잠재적 혜택/문제/잠재적 문제 욕구로 나뉘고 있다. 고객이 특정 혜택을 얻고자 하는 욕구가 혜택 욕구이고, 특정 불편함이 없어졌으면 하는 욕구가 문제 욕구다. 잠재적 욕구는 고객에게 분명 욕구가 존재하고 있으나 자신의 욕구가 무엇인지 정의할 수 있을 만큼 인지 가능한 수준의 욕구가 아니다.
기존 식료품 온라인몰을 이용하던 고객들은 낮은 가격대부터 높은 가격대까지 너무 다양한 제품들의 나열로 인해 선택의 어려움을 겪어 왔다. 비슷한 수준의 제품들만 나열돼 있어 빠른 선택이 가능할 수 있도록 상품들이 정리되길 바라는 ‘문제 욕구’가 있었다는 것이다. 온라인으로 주문하면 채소와 같은 신선식품의 질이 들쑥날쑥하기 일쑤였고, 날씨가 더울 때는 풀이 다 죽은 채소들이 배달돼 오는 일도 다반사였다. 매번 제품의 질이 고르길 바라고 어느 계절에 주문하든 싱싱한 채소를 받기를 바라는 ‘혜택 욕구’가 존재했다는 뜻이다. 맞벌이 부부의 경우 퇴근이 언제 가능할지 예측할 수 없는 경우가 허다하다. 집 앞에 신선식품이 ‘배송완료됐다’는 문자를 받고 마음이 불편했던 경험이 있을 것이다. 출근하기 전에 신선한 제품을 받아서 냉장고에 넣어두고 출근하고 싶은 욕구가 분명 존재함에도 이러한 불편함은 어쩔 수 없는 거라고 여기며 참고 지내왔다. 신선한 제품을 출근 전에 받고 싶은, 또는 부재중에 제품이 배달돼 시들까 봐 걱정하는 것을 원치 않는 ‘잠재적 혜택/문제 욕구’가 존재했던 셈이다. 김슬아 마켓컬리 대표는 소비자들에게 발생하고 있는 잠재적 혜택/문제 욕구에 대해 스스로는 혜택/문제 욕구로 인지하고 있었기에 이 욕구를 창업 아이템으로 연결할 수 있었다.
고객 욕구를 발생시점에서 나눠 보고 마켓컬리가 어떻게 그 욕구를 공략하고 있는지 분석해 보고자 한다. 첫 번째 단계에 해당하는 ‘구매 전 단계’는 구매의사결정을 위해 소비자가 고민하는 단계다. 마케터가 가장 많은 노력과 시간을 들여야 하는 단계이기도 하다. 소비자가 기존 온라인몰에서 너무 많은 상품의 진열로 인해 피로감을 느꼈던 점을 해소하기 위해 중상급 이상의 질을 보유하고 있다고 판단되는 브랜드로 취급 품목을 제한했다. 그러다보니 평균 이상의 가격대 제품들로 구색이 갖춰졌다. 이는 마켓컬리가 비슷한 욕구를 지닌 특정 시장에 초점이 맞춰진 집중화 전략을 펼치고 있음을 의미한다. 다양한 가격대로 다양한 제품을 진열하면 보다 넓은 시장을 공략할 수 있다는 이점은 있지만 그만큼 브랜드 개성이 모호해지기 때문에 스타트업 기업의 입장에서는 니치마켓에 대한 집중적 공략이 효과적이라 할 수 있다. 마켓컬리는 웰빙에 대한 관여도가 높아 고품질 식품에 대한 선호도가 높은 주부들, 1∼2인 가구로서 ‘나를 위한 작은 사치’를 누리며 식료품에 대한 가격민감도가 낮은 소비자들, 맞벌이 부부로서 선별된 고품질의 상품을 빠른 시간 내에 선택하고 원하는 시간대에 정확히 배송받기를 원하는 시간 비용이 높은 소비자들을 표적시장이라 봤다. 선별된 수준의 제품들로 브랜드의 폭을 줄이고, 온라인상 제품의 진열 시 큰 사진을 이용하고 있다는 것이 특징이다. 시각적인 정보를 많이 제공함으로써 시간 비용이 높은 고객들로 하여금 보다 빠른 의사결정을 할 수 있도록 돕고 있는 것이다.
[그림 4]에서 살펴봤듯 스튜디오에서 푸드스타일리스트와 사진가가 효과적인 시각적 표현을 위해 공을 들인 결과다. 온라인몰 화면 오른쪽에 배너가 있는데 신상품 메뉴를 통해 단골고객으로 하여금 마켓컬리에 새롭게 진출한 상품이 무엇인지 빨리 인지할 수 있도록 했고, 질 높은 상품에 대한 선호가 강하면서도 가격민감도가 상대적으로 높은 고객들을 위해 알뜰쇼핑이라는 메뉴를 구비했다. 한편 가격 민감도는 낮으나 판촉 민감도가 높은 고객을 위해 이벤트 메뉴를 만들어 판촉 구매에서 오는 만족감을 느낄 수 있도록 별도 메뉴를 구성했다. 다수의 고객들로부터 좋은 호응을 얻고 있는 제품들을 모아 베스트라는 메뉴에서 별도로 소개함으로써 구매의사결정에 확신을 불어넣도록 설정했다. (그림 6) 여기서 한 가지 아쉬운 점은 제품 추천 시스템이 없다는 것이다. 해당 제품을 선택한 소비자가 주로 함께 구매한 제품들로는 이러이러한 것들이 있다고 리스트를 보여준다면 새로운 제품 구매를 시도할 수 있는 기회를 제공하게 될 것이고, 동시에 쇼핑의 시간을 줄여주는 역할도 하게 될 것이다.16
고객 욕구의 발생시점 중 두 번째에 해당하는 ‘구매 단계’는 소비자가 특정 제품을 구매하기로 의사결정을 하고 장바구니에 담아 결제를 하는 단계다. 한 가지 요리에 재료가 한 가지만 들어가는 경우는 거의 없다. 여러 가지 재료들이 어우러져 하나의 요리가 완성되는데 하나의 요리를 만드는 데 필요한 재료들을 미리 구상해 개별적으로 주문한다는 것은 상당히 번거로운 일이다. 마켓컬리에서는 재료들을 개별적으로 선택하는 것이 아니라 요리를 선택하면 그에 따른 재료들을 묶어서 구매 결정할 수 있도록 별도의 세션을 꾸려놓고 있다. 가령 ‘닭고기 라타투이’라는 요리를 선택하면 그에 필요한 재료들이 아래의 [그림 7]과 같이 리스트 형태로 펼쳐진다. 이미 집에 보유하고 있는 재료들을 제외하고 추가로 필요한 재료들만 선택하면 되는 것이다. 하나의 요리를 완성하는 데 필요한 소량의 재료들을 한꺼번에 장바구니에 담을 수 있도록 설정해 뒀다. 이는 구매단계에서의 편리성을 한층 끌어올린 것이다. 이렇게 제품들을 장바구니에 담은 다음에는 결제 단계로 넘어가게 된다.
온라인 쇼핑몰에서의 결제단계는 대부분 흡사한 형태를 지니고 있다. 단 마켓컬리에서만 볼 수 있는 독특한 기재사항이 있다. 공동 현관 출입방법에 대한 사항을 기재하도록 돼 있다. 아침 7시 이전에 배송이 되기 때문에 고객이 자고 있는데 택배 기사가 보안현관문 앞에서 인터폰 연결을 시도한다면 고객으로서는 매우 불편한 일이다. 조용히 집 앞에 배송해 놓고 가길 바라는 고객들의 욕구를 반영해 이런 메뉴를 구성한 것이다. (그림 8)
고객 욕구의 발생시점 중 세 번째에 해당하는 ‘사용 단계’는 배송된 제품들을 사용하는 단계다. 고객의 만족감 극대화를 위해서는 사용 단계의 욕구를 파악해 미리 대비할 필요가 있다. 제품들을 어떻게 사용할 수 있는지에 대한 설명을 제공해 준다면 제품 구매에 대한 후회를 줄일 수 있다. 고객들은 나름 고민해 구매결정을 한 뒤에도 인지부조화를 겪는 사례가 적지 않다. 해당 제품을 선택한 것은 자신이 신중치 못한 결정을 했기 때문이라고 자신의 인지 부조화의 원인을 자기 자신에게 귀인(내적 귀인)시키기도 하지만 제품 제공자의 정보 제공 부족 등을 이유로 제품 제공자에게 귀인(외적 귀인)시키기도 한다. 외적 귀인의 경우는 재구매 확률을 현격하게 감소시키기 때문에 경계할 필요가 있다. 구매단계에서 필요한 재료들을 한꺼번에 장바구니에 담은 경우, 그 재료들로 요리를 성공적으로 만들어 내고자 하는 욕구가 사용단계에서 발생하게 된다. 사용단계에서의 욕구 충족을 위해 마켓컬리 온라인몰에서는 레서피를 제공하고 있다. (그림 9) 사용단계에서의 실망감을 예방함으로써 외적 귀인할 확률을 줄이고자 하는 노력이다.
고객 욕구의 발생시점 중 네 번째에 해당하는 ‘사용 후 단계’는 구전이 일어나는 단계다. 자신이 현명한 선택을 했음을 다른 이에게 알리고 싶어 하는 성향을 지닌 소비자들이 있다. 특히 얼리어댑터에서 주로 보이는 성향인데, 이들은 도입기에 있는 브랜드가 성장기 단계로 진입하기 위해 꼭 필요한 존재다. 긍정적 구전의 확대는 신규 고객의 유입을 유도할 뿐만 아니라 긍정적 구전을 실행한 고객들은 충성고객으로서 안정적인 수익창출의 원동력이 되기 때문이다. 마켓컬리 온라인몰에서는 다른 이에게 알리고 싶어 하는 욕구를 충족시켜주기 위한 채널을 열어줬다. 베스트 구매후기라는 메뉴를 통해 자랑도 할 겸 자신들이 구매한 제품을 어떻게 활용하고 있는지 사진을 찍어 보여줄 수 있는 공간을 마련한 것이다.
종합해볼 때 마켓컬리는 고객의 잠재적 혜택/비용 욕구를 발굴해 타 브랜드와 차별화된 브랜드 위상을 확보했고, 작지만 성장 가능성이 큰 표적시장을 골랐으며, 욕구가 발생하는 시점별로 마켓컬리의 편리성을 어필하는 포인트들을 지니고 있다. 이러한 디테일들이 모여서 지금의 성공, 즉 고객 만족을 낳았다. 하지만 고객 만족은 상대평가임을 기억해야 한다. 절대적으로 높은 수준의 제품 및 서비스를 제공받았다고 해서 고객이 높은 만족도를 지니는 것이 아니라 자신의 기대에 대비해 그보다 높은 제품 및 서비스를 제공받았다고 느낄 때 만족감을 느끼는 것이다. 따라서 향후에도 고객이 기대하는 수준보다 앞서는 서비스를 제공하기 위해 늘 고민해야 할 것이다.
2. 소비자의 가격민감도에 따른 가격 제시는 성공의 필요조건
마켓컬리 온라인몰에서 볼 수 있는 ‘유기농’ ‘고품질’ ‘장인정신’ ‘미식’ 등은 높은 가격의 등장을 예고하는 단어들이다. 가격이 높으리라고 고객들이 염려했던 것에 비해서는 비싸지 않다는 반응이다. 신규 고객의 유입뿐 아니라 기존 고객의 유지를 위해 적정가격 책정 문제는 마켓컬리가 지속가능한 경영을 하기 위한 최소한의 필요조건일 것이다. 수도권의 경우 23시까지 주문하면 다음 날 오전 7시 전까지 배송한다는 파격적인 차별화 포인트가 있기 때문에 소비자들은 수용 가격 범위에 다소 높은 가격대까지 포함시키고 있다. 하지만 마켓컬리가 발굴한 니치마켓은 그 존재감을 드러낼 만큼 커졌기 때문에 향후 경쟁자들의 진입을 막을 수는 없을 것이다. 소비자는 원가에 의존해 준거가격을 정하지 않는다. 자신의 경험, 경쟁자의 가격 등 내적/외적 정보들을 바탕으로 준거가격을 결정하게 된다. 따라서 공급자/유통업자 입장에서는 비용에 연동한 가격 책정방식이 합리적이라고 판단되겠지만 그렇게만 판단해 가격을 책정할 경우 고객의 외면을 초래하기 쉽다. 원가의 상승으로 인해 고객이 수용할 수 있는 가격범위를 벗어나는 경우는 해당 품목 또는 해당 제품을 과감하게 진열대에서 걷어내야 할 것이다. 그렇다면 소비자의 수용 가능 가격의 범위는 어떻게 알아낼 것인가.
루이스 등(Lewis & Shoemaker, 1997)17 이 개발한 가격민감도 측정(PSM·Price Sensitivity Measurement) 방법을 소개한다. 이 방법론은 (1) 무관심 가격(Indifference Price Point) : 소비자가 싸지도 비싸지도 않다고 인식하는 가격, (2) 적정 가격(Optimal Price Point) : 소비자의 구매가 일어나는 최적의 가격, (3) 최저한계가격(Point of Marginal Cheapness)18 : 소비자가 수용할 수 있는 최저 가격, (4) 최고한계가격(Point of Marginal Expensiveness) : 소비자가 수용할 수 있는 최대 가격 - 4가지 종류의 가격을 알아낼 수 있어 실무에서 유용하게 사용할 수 있는 방법론이다. 유기농 유정란(5구)에 대한 소비자의 수용 가능 범위를 알아보고자 한다고 가정해 보자. 설문조사를 통해 소비자에게 4개의 질문을 제시하는데 유기농 유정란(5구)이 (A) 싸다고 생각되는 가격(저가), (B) 비싸다고 생각되는 가격(고가), (C) 너무 싸서 품질을 의심하게 되는 가격(최저가), (D) 너무 비싸서 구매할 의향이 없는 가격(최고가)을 보기에서 선택하라고 요청한다. 보기에는 터무니없이 싸다 싶은 가격부터 터무니없이 비싼 가격까지 나열해 놓는다. 다음으로 소비자의 응답값들로 [그림 10]과 같이 x축을 가격, y축을 누적 응답률로 하는 그래프를 그려본다. (A) 저가 그래프와 (B) 고가 그래프가 만나는 부분은 무관심 가격으로서 소비자가 싸지도 비싸지도 않게 인식하는 가격이 된다. 또한 (C) 최저가 그래프와 (D) 최고가 그래프가 만나는 부분은 적정가격으로서 소비자의 구매가 일어나는 최적의 가격, 즉, 가격 저항감이 없는 가격이 된다. 한편 [그림 10]의 (A) 저가와 (B) 고가의 수치를 각각 100%에서 뺀 수치로 전환하면 [그림 11]과 같이 각각 ‘저가가 아닌 가격(Not A)’과 ‘고가가 아닌 가격’(Not B)의 그래프를 도출할 수 있다. 즉, 각각 가격이 싸다고 생각되지 않는 가격과 가격이 비싸다고 생각되지 않는 가격을 의미한다. (Not A) 저가가 아닌 가격과 (C) 최저가 그래프가 만나는 부분이 저가 한계점인 최저한계가격이다. 그리고 (Not B) 고가가 아닌 가격과 (D) 최고가 그래프가 만나는 부분이 고가 한계점인 최고한계가격이다. 최저한계가격으로부터 최고한계가격까지가 바로 소비자의 수용 가격 범위다. 루이스 등은 무관심 가격의 누적 응답률이 37% 이하이면 소비자들이 가격에 비교적 민감하다고 볼 수 있다고 주장했다. 37%라는 수치는 산업군에 따라 변할 수밖에 없기 때문에 절대적 기준으로 삼기보다는 시간의 흐름에 따른 가격민감도의 패턴을 살펴보는데 무관심 가격의 누적 응답률을 참고하는 것이 바람직하다. 가령 매년 무관심 가격의 누적 응답률이 줄어든다면 그 시장의 고객들이 점차 가격에 민감해지고 있음을 의미한다는 것이다.
3. 효율적인 유통망 구축이 장기적 성공의 핵심
마켓컬리는 자신들의 물류창고로 모든 상품을 예측해 입고시킨다. 대부분 신선식품이기 때문에 수요예측에 실패할 경우 손실이 커질 수밖에 없는 구조다. 달리 말하면 수요예측 정확도가 높아질 경우 동일 매출 수준에서 더 높은 이익률을 달성할 수 있다는 것이다. 따라서 소비자의 구매패턴을 분석할 수 있는 빅데이터의 축적이 매우 중요할 수밖에 없다. ‘새벽같이’ 배송하는 샛별배송을 위해 빅데이터 분석팀이 가동되고 있다. 비가 오는 날에 유난히 잘 팔리는 상품이 무엇인지는 빅데이터 분석가가 가장 잘 알고 있기 때문에 마켓컬리에서는 상품의 발주를 MD에게만 의존하지 않고 빅데이터 분석가와 함께하고 있다. 오후 3시쯤 물류센터에 입고되면 전문 검수요원이 검수를 하고, 밤 12시까지 포장을 완료한다. 이러한 작업이 이뤄지는 동안 소비자의 주문이 들어온다.
수도권 1∼2인 가구가 주 고객이기에 주거지가 아직은 넓게 분포돼 있지 않아 현재의 시스템으로 가격경쟁력을 유지할 수 있다. 하지만 2017년 9월 초 기준으로 누적 가입자 수가 33만 명인데 앞으로 꾸준히 증가할 것으로 예상되고 있고, 1700가지 품목에 2만여 가지의 상품을 보유하고 있는데 이 규모도 확대될 것으로 예상된다. 또 고객의 거주지 또한 전국적으로 확장될 것으로 예상되기 때문에 샛별배송의 지속적 성공 여부는 정확한 수요 예측 및 재고 관리에 절대적으로 의존하게 될 것이다. 성공의 필요조건이라고 했던 ‘적정수준의 가격 제시’라는 조건을 향후에도 달성하기 위해서는 효율적인 유통망 구축이 핵심이 될 것이고, 이에 대한 기반은 IT가 담당하게 될 것이다. 마켓컬리가 벤치마킹할 만한 사례를 소개하고자 한다.
유통산업은 매우 오래된 산업이지만 최근 10∼20년간 비약적인 효율성 향상을 이뤄냈다. 하지만 유통보다 빠르게 발전하는 분야는 누가 뭐래도 IT다. 모바일 관련, 콘텐츠 관련, 또는 반도체, 디스플레이, 배터리에 이르기까지 매우 다양한 산업군이 IT 분야라는 테두리 안에 속한다. 그중 유통업계가 벤치마킹할 만한 분야는 의외로 콘텐츠 업계다. 얼핏 두 업계는 유사성이 없어 보인다. 그러나 세계적인 유통업계는 콘텐츠 업계의 유통 시스템을 과감하게 도입하고 있는 추세다. 유튜브(YouTube)의 경우 동영상 콘텐츠들이 전 세계 각지에서 생산되고 있고, 전 세계 각지의 최종 소비자들에게 전달되고 있으며, 나날이 상품 다양성이 늘어가고 있다. 유튜브의 콘텐츠 상품 유통과정을 살펴보게 되면, 애플(Apple)의 라임라인(limelight, iTunes 콘텐츠 공급사)도 범접하지 못하는 방식으로 굳건히 시장을 넓혀가고 있다. 유튜브 콘텐츠의 유통망을 책임지는 CDN(Contents Delivery Network) 회사인 아카마이(Akamai)라는 회사를 한번 살펴보자. 아카마이는 마치 일본과 관련된 이름인 듯 보이지만 그렇지 않다. MIT 출신들이 미국 보스턴에서 스타트업으로 설립한 회사이고, 사명은 하와이말로 지혜(Wisdom)라는 뜻이다. 이 회사의 콘텐츠 유통방식은 전통적인 유통회사들이 눈여겨볼 만한 내용들을 다수 포함하고 있다.
접속자가 많지 않던 시절에는 대형 서버를 한곳에 두고 모든 동영상을 이 서버에서 배송했다. 하지만 전 세계에서의 유튜브 접속 수가 늘면서 전 세계에 여러 개의 서버를 두게 됐다. 전 세계에서 수집되는 동영상들은 각 서버에 복사해 보관하고 소비자가 유튜브에 접속하면 가장 가까운 서버에서 동영상을 배달하는 방식으로 진화해 갈 수밖에 없었다. 유통업체들이 전국적으로 수요가 확장되면 전국 각지에 물류공장을 놓고 각 물류공장에 제품들을 보관한 후 근처의 배송지로 운송하는 것과 같은 이치다. 하지만 똑같은 콘텐츠를 전 세계의 서버에 모두 보관하고 있는 것은 효율적이지 못하다는 사실을 아카마이는 문득 깨닫게 된다. 최종 고객의 수요를 정교하게 예측(Demand forecast)함으로써 콘텐츠 유통비용(여기서는 통신망 사용료)을 절감할 수 있음을 알게 된 것이다. 가령 아이유의 뮤직비디오 동영상을 접속하는 소비자가 아시아권에 집중돼 있다면 아시아권을 커버하는 서버에만 그 동영상을 가져다 놓는 방식을 취했다. 각 서버에 해당 지역의 수요에 맞춰 필요한 동영상만을 저장해 둠으로써 서버 관리 비용 및 콘텐츠 유통비용을 현격하게 줄일 수 있게 됐다.
이런 방식을 ‘에지컴퓨팅(Edge Computing)’이라고 부른다. 최종 소비자 부근(Edge)에서 콘텐츠를 배포하기 때문에 붙여진 이름이다. 이러한 최종 소비자의 수요 예측이 바로 아카마이사의 기술 전략이다. 고객별, 지역별 콘텐츠 소비 패턴을 예측해 개별 콘텐츠를 유통비용이 가장 저렴한 시간에 각 지역으로 콘텐츠를 배송해 놓고 소비자의 선택을 기다리는 것이다. 이러한 방식의 유통은 IT 산업이 발달하기 전에는 이론에만 머무를 수밖에 없었던 방식이었기에 이를 가장 먼저 실행에 옮긴 산업이 IT 산업이라는 것은 어찌 보면 당연하다.
최근에는 이러한 방식을 오프라인 유통업에서도 접목하고 있는데 이 부분을 마켓컬리가 주목해야 한다. 아마존(Amazon)은 처음에 책이라는 고정된 상품 영역의 유통으로 출발했지만 점차 상품 영역을 넓혀 나갔고, 사업 영역의 확장에 필수적이라 인식된 유통산업과 IT 산업으로 업태를 확장해 나가면서 비약적인 성장을 거듭했다. 여기서 주의해 관찰할 부분은 다음과 같다. 아마존의 시작은 단순한 유통구조를 가진 책에서 조금 복잡한 구조의 공산품 유통으로, 이제는 유통이 매우 중요해지는 신선식품에 이르기까지 확장됐다는 점이다. 최근 아마존은 홀푸드(Whole Foods)사를 인수했고, 이는 아마존의 유통 혁신이 정점에 이르렀음을 대내외 알리는 계기가 됐다. 이로 인해 경쟁 구도에도 변화가 생길 수밖에 없다. 특히 아마존이 지닌 최종 소비자에 대한 수요 예측 기술력이 산업 전반에 파장을 일으키고 있음을 재삼 확인하게 됐다.
2014년 아마존이 등록한 특허는 ‘예측배송’이라고 번역할 수 있는 ‘Anticipatory Shipping’이라는 유통 방식이다. 이는 고객별, 지역별 수요를 미리 예측해서 그 수요만큼 미리 구매해 그 지역 부근에 있는 물류창고로 보내놓고 소비자의 선택을 기다리는 방식이다. 예측된 수요에 따라 유통업체가 선구매를 하는 방식이기 때문에 이를 비판적인 시각으로 바라보는 이들은 ‘도박적 혹은 투기적 배송(Speculative Shipping)’이라는 말로 그 효과를 의심하기도 했다. 그러나 아마존의 예측배송은 최종 소비자의 수요를 예측해 주문 전에 다양한 상품을 집단 배송함으로써 배송비를 절감하는 효과와 함께 수요 예측 정확도를 높여 선(先)배송과 후(後)주문 간의 시차를 점차 줄여가는 방법으로 진화, 발전을 거듭해 가고 있다. 즉 [그림 12]와 같이 ‘이 소비자는 열흘에 한 번씩 A품목을 구매하더라’는 구매패턴이 포착되면 소비자가 주문을 하기 전에 먼저 그 부근의 물류창고로 배송해 놓음으로써 일반적으로 일주일 이상이 소요되는 미국 내 배송 서비스(Standard Shipping)를 ‘같은 날 배송(Same Day)’, 또는 ‘몇 시간 내 배송(Prime Now)’까지 가능하게 만드는 혁신을 거듭하고 있는 것이다.19
이러한 아마존의 수요 예측 정확도는 유통구조의 자신감으로 발전했고 이러한 자신감이 홀푸드라는 신선식품 회사를 인수하게 된 배경이라고 업계 관계자들은 판단하고 있다. 또한 이러한 수요 예측 기술력을 통해 미국 내 유통산업의 구조를 변화시키고 있으며 나아가 전통적인 유통업계 강자들을 종국에는 퇴출시켜 버릴 수도 있는 산업 혁신을 이끌어 나가고 있는 것이다.
마켓컬리는 지금까지 소규모 자영업자들의 사업을 대형화, 구조화시키는 방식으로 사업의 규모를 키워오고 있으며 특이한 부분은 기존 전통적인 유통회사들과는 차별화된 CTO (Chief Technology Officer)를 둬 유통 혁신을 지원한다는 사실일 것이다. 유통에는 여러 가지 다양한 기법들이 있지만 소비자들의 피부에 와 닿는 유통 혁신을 제공하기 위해서는 첨단기술이 뒷받침돼야 함을 마켓컬리는 간파하고 있는 것이다.
유통산업에서는 비교적 신생 회사인 마켓컬리는 최근까지 지속적인 성장을 거듭했고, 이제는 흑자전환의 모멘텀을 눈앞에 두고 있는 상황이다. 지속적인 성장을 위해서는 최종 고객과의 채널을 다양화하고, 이를 통해 고객 경험 데이터를 축적해 고객의 선호도 (preferences)를 명확히 짚어냄으로써 긴 꼬리(long tail) 시장20 인 O2O(Online to Offline) 유통시장에서 지속 성장을 구가할 수 있을 것이다.
마켓컬리가 어떻게 최종 고객의 수요를 정확히 예측해낼 수 있을 것인가 하는 문제는 마켓컬리의 데이터 관리 및 분석력과 밀접하게 관련이 있으며 이는 결국 IT 기술력이 유통산업의 혁신에 밀접한 관련이 있다는 것을 보여줄 것이다. 단순 책판매상(?)이었던 아마존이 현재는 전 세계 수많은 기업들이 사용하는 아마존웹서비스(AWS·Amazon Web Services)라는 클라우드 서비스 회사이고 나아가 알렉사(Alexa)라는 인공지능 네트워크를 서비스하는 회사로 발돋움했다는 사실은 필연적인 결과였음을 유추해 볼 수 있다.21
마켓컬리가 당장의 대규모 IT 투자에 집중하기보다는 고객 채널관리와 고객경험 데이터 축적 방법에 더 노력을 기울이며 향후 데이터 분석기술 투자를 대비하는 방향으로 사업을 조율해 나간다면 한국에서도 미국의 아마존과 같은 유통혁신 기업이자 기술혁신 기업이 탄생할 수 있으리라 조심스럽게 기대해 본다.
고승연 기자 seanko@donga.com
이승연 홍익대 교양학부 교수 yonyleee@hongik.ac.kr
이승연 교수는 연세대 경영학과에서 박사 학위를 취득했다. 광고와 프로모션 분야에 대한 연구를 많이 진행했으며 VIP 마케팅, 한식세계화 마케팅 등에 관한 다양한 연구를 해왔다. 국내외 저명 학술지에 여러 편의 논문을 게재한 바 있다.
마켓컬리는 ‘누구나 당연하게 여기는 불편’을 비즈니스 기회로 바꿔냈다. 저온유통체계(콜드체인)와 물류창고까지 필요한 ‘신선식품 유통업’을 창업 아이템으로 잡고 2년여 만에 이를 궤도에 올렸다. 스스로 유통 ‘스타트업’이 아니라 ‘유통’ 스타트업이라 여기며 ‘유통’에 방점을 찍고 ‘유통의 본질’에 집중했다. 많은 벤처들이 화려한 디자인의 앱과 현란한 빅데이터/IT 활용에만 골몰할 때 이 모든 것들을 그저 ‘유통을 더 잘하기 위한’ 도구로 생각했다.
성공요인과 시사점을 정리해보면 다음과 같다.
1) 고객의 잠재욕구를 제대로 찾아냈다.
2) 소비자의 가격민감도에 따른 적절한 가격을 제시했다.
3) 효율적 유통망 구축에 일단 성공했다. 이를 보완하고 혁신하는 게 향후 과제다.
편집자주
이 기사의 제작에는 동아일보 미래전략연구소 인턴연구원 현승준(가톨릭대 경영학과 3학년) 씨와 최원일(연세대 경영학과 4학년) 씨가 참여했습니다.
“진짜 내일 아침에 배송이 와요? 이거 사기 아니에요? 업체 이름도 처음 들어봐요. 아무래도 이상한데….”
2015년 5월 말, 마켓컬리가 서비스를 시작하자 한 30대 여성은 의심 가득한 목소리로 전화를 걸어 이렇게 따져 물었다. 유기농 채소를 소량으로 산지에서 직접 가져와 하루 만에 소비자의 집 현관문 앞까지 가져다준다는 발상은 이런 의심까지 불러일으켰다. 그들이 배달하는 채소보다 더 신선한 발상이었지만 현실에는 난관이 가득했다. 신선식품은 본래 신선도를 유지하기 위해 ‘콜드체인(저온유통체계)’을 갖춰야 한다. 사소한 문제만 생겨도 식품의 질이나 안전성 논란이 생길 수 있다. 제법 규모가 큰 기업들에도 초기 투자 및 관리 비용이 많이 드는 어려운 비즈니스다.
그런데 이걸 경험과 노하우가 전무한 창업기업이 해냈다. 많은 이들의 부정적 전망에도 2년을 훌쩍 넘겨 비즈니스를 궤도에 올렸다. 2015년 5월부터 시작된 인터넷·모바일 식품유통 서비스 마켓컬리1 얘기다. 그들이 만들어낸 아침 7시 전 새벽배송 시스템은 이제 신선식품 배송체계의 대세가 됐다. 마켓컬리가 ‘샛별배송’이라는 명칭으로 시작한 이 서비스는 밤 11시까지 마켓컬리 사이트와 앱에서 신선식품 등 각종 상품을 주문하면 다음 날 아침 7시 이전에 집 앞까지 배달해준다. 9800원이라는 최소 주문 가격만 맞추면 배송료는 따로 내지 않아도 된다. 산지에서 냉장·냉동 상태로 이송돼 마켓컬리의 식품 전용 냉장·냉동 창고에 잠시 보관된 후 최대 12시간 보랭이 가능한 박스에 담겨 배송된다. 즉, 오늘 아침에 밭에서 딴 채소가 내일 아침 식탁에 오를 수 있다. (‘마켓컬리의 상징, 샛별배송’을 참고) 뒤늦게 신선식품 전문 유통 비즈니스에 뛰어든 유통 대기업들도 이제 당연히 새벽배송 시스템을 채택하고 있는 상황이다.2
닫기DBR mini box I 마켓컬리의 상징, 샛별배송 본문에서도 언급했듯이 마켓컬리의 초기 차별화 요소 중 하나는 바로 밤 11시 전까지 주문하면 다음 날 아침 7시 전에 물품을 받아볼 수 있는 새벽배송, 이른바 ‘샛별배송’ 서비스였다. 처음 이 아이디어를 생각하게 된 배경에는 다른 유통 플랫폼의 온라인 장보기 서비스를 이용하면서 김슬아 대표가 겪었던 불편이 자리 잡고 있다. 주문을 해놓고 제때에 집에 가지 못하면 현관 앞에 놓인 채소가 시들어버리거나 정말 중요한 물건일 경우 일하던 중간에 나와서 받아야 하는 등의 여러 불편함을 겪으면서 ‘내가 항상 집에 있는 시간은 언제인가’를 고민했고 그게 바로 출근 전이라는 당연한 결론을 얻었기 때문이다. 이 발상의 전환은 매우 중요한데 심야시간대에 배송차량이 움직이면 우선 교통 체증의 영향을 거의 받지 않고, 소비자는 본인이 주문한 물건이 새벽 4시에 도착했든, 아침 6시가 넘어서 도착했든 ‘눈 뜨자마자 받아보는 경험’을 할 수 있기 때문이다. 보랭만 신경써준다면 소비자는 잠옷 바람으로 현관에 나와 방금 배송된 식재료를 ‘선물’처럼 받아볼 수 있다는 얘기다. 당연히 ‘택배를 수령하기 위해 집에서 대기하는 시간’이라는 개념도 사라진다. 어차피 중간 유통단계가 없으니 이 방법을 사용하면 ‘농장에서 식탁까지’ 이르는 시간을 일관되게 관리하면서 ‘24시간 이내’라는 마켓컬리의 목표를 맞출 수 있었다. 현재 이 서비스는 서울과 경기도 지역에서만 이뤄지고 있다. 처음에는 서울 전역과 경기 지역 일부에서만 진행했으나 무리가 안 가는 선에서 조금씩 확장해 김포, 광주, 남양주 등 처음 서비스가 시작할 때에는 ‘커버’하지 않던 지역에도 샛별배송이 이뤄지고 있다. 2015년 말, 세종시에도 대전까지 대형 차량으로 배송해 주변 지역으로 재배송하는 방식의 샛별배송을 시도했으나 3개월 정도 시행 후 물량 대비 비용 이슈로 일단은 멈춘 상태다. 서울과 수도권 샛별배송을 위해서 2016년 7월부터 서울 송파구 장지동에 물류창고를 임대해 운영하고 있다. 그전에는 경기도 하남시의 물류창고를 임대해 활용했다. 처음 서비스를 론칭하던 때에는 3주 정도 장안농장의 도움을 받아 충주의 물류센터 일부를 임대해 활용하기도 했다. 자체 임대 물류센터, 즉 마켓컬리만의 물류창고가 없었던 이때에는 매일 밤 충주에서부터 고속도로를 타고 배송을 올라가야 했기에 마켓컬리 창업멤버들은 거의 밤잠을 자지 못했다. 폭우가 내리는 등 기상상황 악화 등이 발생하면 배송이 늦어질까 봐 전전긍긍하면서 상황을 주시하고 사고가 나면 대책을 마련해 ‘반드시 아침 7시 전에 물건을 갖다 놓는다’는 원칙이 지켜지도록 했다. 초기에 고객들로부터 신뢰를 얻지 못하면 안 된다고 생각했기 때문이다. 공동 창업 멤버 중 한 사람이 이전에 자신이 운영하던 콜드체인 업체에서 일하던 배송기사(지입차주)들을 끌어들였고, 현재는 다수의 지입사를 복수 선정해 130여 대의 배송차량이 운영되고 있다. |
마켓컬리는 현재 눈부신 성장세를 보이고 있다. 처음 서비스가 시작된 직후 직원과 지인들의 구매로 시작된 이 서비스는 이후 서울 강남지역에서 주부들의 입소문을 타기 시작하면서 회원 수가 빠르게 늘었다. 서비스 출시 1년 만인 2016년 6월 기준으로 가입자는 10만 명 이상이 됐고, 2년 만인 2017년 6월을 기준으로 28만 명을 넘어섰다. 월 매출액 역시 1년 만에 20억 원을 넘어섰고, 2년 만에 40억 원 규모가 됐다.3 마켓컬리가 제공한 최신 자료에 따르면 2017년 9월 초를 기준으로 누적 가입자 수는 33만 명이고 월 매출액은 약 50억 원이다. (그림 1, 2) 창업 후 두 달 뒤인 2015년 7월 말에 회원 3만 명 돌파 기념 이벤트가 진행된 것을 돌이켜보면4 2년 만에 가입자 수 기준 10배 성장이 이뤄진 셈이다. ‘샛별 배송’ 총 누적건수는 95만 회를 넘겼다. 첫 구매고객 중 재구매에 나서는 비율도 60%에 가까워 매우 높은 편이다. 상품 구색도 서비스 출시 당시 25개 품목에서 현재 1700개로 늘어났으며 자체상표(PB) 제품의 가짓수도 150여 개에 이른다. 창업 당시 투자금 50억 원을 모았고 2016년 겨울 다수의 투자회사로부터 총 170억 원의 투자를 받아 큰 화제가 됐다. 벤처투자자들로부터 지속적인 성장 가능성을 인정받은 것이다.
이 같은 지난 2년간의 마켓컬리 성적표를 놓고 다양한 해석이 나오고 있다. 마켓컬리가 ‘성공 궤도’에 올랐다는 사실에는 아무도 토를 달지 않는다. 다만 그 핵심 성공 요인이 무엇인지에 대해서는 업계와 학계 전문가들마다 의견이 조금씩 다르다. 혹자는 1∼2인 가구가 대세가 된 한국 사회의 인구구조 변화를 성공요인의 중심에 놓기도 하고, 또 다른 이들은 마켓컬리가 ‘치밀한 O2O(Online to Offline) 비즈니스 모델’을 만들어냈다고 강조하기도 한다. 또 어떤 이들은 물류 시스템이나 IT 분석 시스템 등에 방점을 찍고 설명하기도 한다. 사실 어느 한두 개 요인만으로 설명할 수 없는 게 비즈니스의 성공과 실패다. 그럼에도 불구하고 성공 요인을 몇 개로 추리고 정리해 분석하는 일은 비즈니스 교훈과 시사점 도출을 위해 필요한 일이다. DBR은 이를 위해 마켓컬리에 대한 기존 성공요인 분석 기사와 아티클을 찾아 정리하고 김슬아 마켓컬리 대표(더파머스 대표) 등 회사 관계자들을 직접 만나 이야기를 들었다. 긴 이야기를 짧게 정리하면 다음과 같다. 불편함이 아이디어를 낳았고, 아이디어를 발로 뛰며 실행했으며, 그렇게 창업한 회사가 ‘업의 본질’에서 벗어나지 않도록 관리하고 성장시켰다. 김 대표는 아직도 “성공한 게 아니다. 이제 시작일 뿐”이라고 말하지만 마켓컬리가 이제 어느 정도 궤도에 올랐다는 건 업계의 공통된 평가다.
유통 ‘스타트업’이 아닌 ‘유통’ 스타트업!
1. ‘불편함’은 ‘창업의 어머니’
글로벌 금융회사와 컨설팅 회사 등에서 화려한 경력을 쌓아가던 김슬아 대표가 ‘식품’과 ‘식품 유통’에 관심을 갖게 된 건 결혼 후 2년이 채 되지 않아서였다. 이미 결혼 전부터 자타가 공인하는 미식가였고 ‘식재료의 질’에 집착하는 것으로 유명했다. 그랬던 그가 막상 맞벌이 주부로 살다보니 ‘장을 보는 것’은 사실상 불가능한 임무가 됐다. 컨설턴트로 일하던 그의 남편도 시간이 없기는 마찬가지. 오픈마켓이나 대형 유통기업 사이트에서 주문하는 방법도 있었지만 배송을 받는 시간에 맞춰 집에 있기도 어려웠고, 배송된 식재료의 상태가 마음에 들지 않는 사례도 많았다. 낮에 주문해서 저녁때 받은 상품, 특히 신선 채소의 경우 시들해지기 일쑤였고 다른 신선식품들도 날이 더우면 혹시나 상할까 걱정되기도 했다. 더군다나 부부의 퇴근시간도 일정하지 않았고, 일하다 날을 넘겨서 들어오는 경우도 많았다.
온라인 매장의 구성도 마음에 들지 않았다. 한 화면에 들어오지 않을 정도로 엄청나게 많은 상품이 나열돼 있었고, 마우스 스크롤을 내리다가 혹은 손으로 화면을 내려가다 어느 순간 ‘아, 모르겠다’며 창을 닫아버리는 일이 많았다. 지나치게 많은 선택지가 문제였다. 전자제품처럼 가격별로, 기종별로 분류해서 보는 것도 여의치 않은 신선식품과 식재료 쇼핑은 ‘잦은 포기’와 ‘빠른 포기’를 유발했다. 그러다 김 대표는 어느 날 깨달았다. 그 누구도 문제제기를 하지 않았지만 사실은 지금 겪고 있는 문제와 고민이 ‘지독한 불편함’이라는 사실을.
‘불편함’이야말로 ‘창업의 어머니’다. 많은 스타트업들이 실패하는 이유는 이 본질을 놓쳐서다. 화려한 기술 발전과 IT 디바이스 등에 매몰돼 ‘이걸 활용해 뭔가 비즈니스를 할 순 없을까’라는 고민에서 출발하고 소비자의 니즈 대신 자신들이 할 수 있는 것, 흥미로운 것에 집착한다. 하지만 소비자들은 흥미롭기만 한 제품이나 서비스에 지갑을 잘 열지 않는다. 많은 IT/모바일의 스타트업 실패공식이다.
스타트업의 성공은 결국 ‘치명적 불편함’ 혹은 ‘문제’를 해소할 때 이뤄지는 경우가 많다. 문자 한 건마다 돈을 지불해야 하고, 단체로 대화하기 힘들다는 문제점과 불편함은 ‘카카오톡’의 성공으로 이어졌다. 특정 시간, 특정 장소에서 거의 불가능에 가까워지는 ‘택시 잡기’의 문제를 해결한 ‘카카오택시’5 는 대표적인 O2O(Online to Offline) 성공 사례로 꼽힌다. 명함을 받아 사진 찍어 올리면 누군가 대신 입력해 내 주소록에 넣어주는 리멤버6 서비스의 (잠정적) 성공도 같은 맥락이다.
김 대표는 기존 유통업체들이 제공하지 못하는 가치에 대해 고민했고, 현재 많은 소비자들이 겪고 있는 치명적인 불편함을 해결하고 싶었다. 많은 이들이 선망하는 글로벌 컨설팅사를 그만두고 ‘창업’이라는 험난한 여정에 들어선 계기다.
2. 유통업, 플랫폼, 그리고 공급자
마켓컬리는 ‘유통’을 잘하고 싶었다. 마켓컬리를 O2O의 또 다른 성공 사례로 보는 전문가들이 있지만 마켓컬리 사람들은 O2O, 푸드테크(음식과 기술의 결합으로 만들어지는 다양한 비즈니스), 식재료/신선식품 큐레이션 서비스 등의 ‘현란한’ 단어는 별로 생각해본 적이 없다.
“우리는 ‘유통’ 스타트업입니다. 방점이 유통에 있지, ‘스타트업’에 있지 않아요. 그저 좋은 유통 플랫폼이 되고 싶었고, 부동산 임대업에 가까운 한국 오프라인 유통업의 한계를 극복하고 싶었습니다. 그걸 잘하려고 돈이 적게 들고 소비자에게 접근성이 좋은 온라인 매장을 선택했을 뿐입니다.”
김슬아 대표의 말이다. 김 대표의 이 말은 마켓컬리의 철학을 정확하게 드러낸다. 최근 ‘플랫폼 비즈니스’가 스타트업의 대세이자 새로운 성공 비즈니스 모델의 대표격이 됐지만 사실 유통업만큼 플랫폼 비즈니스의 본질에 가까운 것도 없다. 우선 양질의 제품과 서비스를 제공해주는 공급자가 있어야 하고 소비자를 플랫폼 안으로 유인해 구매를 하게 만들어야 한다. 섬세한 큐레이션과 프로모션, 그리고 마케팅은 일단 공급자를 확보한 이후에나 가능하다. 카카오택시가 무엇보다 택시회사와 기사들을 유인하는 데 엄청난 노력을 기울였고, 최근 DBR에서 다룬 미국 실리콘밸리의 웹툰 플랫폼 기업 ‘타파스미디어’7 가 양질의 콘텐츠 생산자, 즉 작가 확보에 사활을 걸었던 이유이기도 하다.
마켓컬리도 마찬가지였다. 처음 50억 원의 투자를 받고 비즈니스를 본격적으로 시작하기 전 사이트나 앱을 화려하게 만드는 데 돈을 쓰기보다 ‘좋은 상품’과 ‘좋은 공급자’를 확보하는 데 공을 들였다. 모바일 시대에 온라인 식품 마켓 비즈니스를 하는 곳이 모바일 앱을 비즈니스 시작 10개월 뒤인 2016년 3월에야 출시했다는 사실은 마켓컬리가 집중했던 포인트가 무엇이었는지를 제대로 보여준다. 소비자가 원하는 건 화려한 디자인의 앱이 아니라 신선하고 질 좋은 식품과 식재료라는 게 마켓컬리의 신념이었다. 서비스를 시작하기 전, 김 대표를 비롯한 마켓컬리 임직원들은 모두 배낭을 메고 전국 각지를 떠돌았다. 오직 ‘질 좋은 신선식품을 제공하는 공급자’를 찾기 위해서였다. 이때 김 대표를 비롯한 창업초기 멤버8 가 간단히 끼니를 때우기 위해 먹은 김밥만 300줄이다.
처음에는 유기농 채소의 상징과도 같은 장안농장이 입점했다. 마켓컬리가 서비스를 개시하는 그날 처음 판매하기 시작한 30개의 품목 중 삼겹살과 더불어 가장 중점적으로 홍보했던 건 바로 이 장안농장의 쌈채소였다. 그리고 한 달 뒤 ‘미식가의 고기’ 본앤브래드가 입점했고, 이후에 ‘착한 커피’로 유명한 리브레, 줄서서 사는 빵집 오월의종 빵이 들어왔다. 초기 이런 유명 브랜드의 연이은 입점은 마켓컬리를 처음 알리고(장안농장), 입소문이 나게 만들어 성장시켰으며(본앤브레드), 가입자를 폭발시켰다(오월의종). 이 브랜드들의 입점과정을 보면, 마켓컬리가 어떤 비즈니스를 꿈꿨고 이를 어떻게 실행해왔는지를 알 수 있다. (‘마켓컬리 초기 성공의 견인차가 된 세 브랜드’ 참고.)
이처럼 ‘상징성’이 강한 제품군, ‘유기농’ ‘고품질’ ‘장인정신’과 ‘미식’으로 상징되는 아이템들을 연이어 입점시키면서 마켓컬리의 위상은 한껏 높아졌다. 그런데 자체 콜드체인 시스템과 서울 송파구 장지동에 위치한 자체 물류공장을 활용하고 중간상을 거치지 않는데다 적은 품목을 필요한 만큼만 매입해 판매하다 보니 가격 자체는 생각보다 높게 책정되지 않았다. 이건 또 다른 측면에서 입소문을 낳았다. 이미 어느 정도의 가격대를 각오하고 클릭하는 사람들에게 ‘예상보다 낮은 가격’은 고민 없이 구매하도록 만드는 데 일조했다. 김 대표가 처음 장안농장을 입점시키면서 ‘원하는 고객들에게 집 앞까지 배달해주면서도 기존 매장에서의 가격 수준 혹은 그 이하로 맞출 수 있다’고 했던 바가 유통과정 합리화로 실제 이뤄지고 있었던 셈이다.
DBR mini box II 마켓컬리 초기 성공의 견인차가 된 세 브랜드 장안농장 장안농장은 2004년부터 유기농조합법인으로 등록해 쌈채소를 위주로 판매하는 ‘대한민국 대표 유기농 채소’ 브랜드다. 아이들 먹거리에 관심 많은 젊은 여성들, 본인과 가족의 건강을 생각하는 50대/중산층 이상 주부들에게 널리 알려져 있는 곳이다. 장안농장의 쌈채소는 삼겹살 등과 더불어 마켓컬리가 처음 서비스를 개시할 때 판매했던 30개 품목 중 하나이자 사업 시작 때부터 일종의 ‘시그니처’ 품목이었다. 마켓컬리 역사상 첫 주문 역시 13종으로 구성된 장안농장 쌈채소였다. 장안농장은 김 대표가 이미 애용하던 곳이었지만 입점을 시키는 건 전혀 다른 문제였다. 다행히 마켓컬리 초기 투자자 중 한 명이 장안농장 대표와 연을 맺고 있었서 다리를 놔 줬다. 마켓컬리 입장에서는 신선채소, 그것도 잘 시드는 ‘상추’와 쌈채소를 제대로 유통할 수 있다는 걸 소비자들에게 보여줄 필요가 있었다. 장안농장 측도 마켓컬리의 비즈니스 모델을 듣고 고개를 끄덕였다. 장안농장도 사실 유기농 채소 분야에서는 선구자이자 혁신기업이었다. 채소를 택배로 판매한 것도 장안농장이 처음이었고, 우체국 쇼핑부터 모든 최신 유통 방법을 다 활용해보기도 했다. 그러나 신선채소 배송은 늘 해결되지 않는 과제였다. 그래서 결국 다 포기하고 대형 유통업체에 다시 의존하게 됐다. 그러나 대형 유통업체를 활용하면 이들의 콜드체인에 포함돼 함께 배송이 이뤄진 후 마트 내 큐레이션 작업을 거쳐 매대에 올라가기 때문에 소비자 판매까지 48시간이 걸린다는 게 문제였다. 이 중에서 시들어버린 절반 정도는 버려지는데 장안농장 측은 이를 매우 아쉬워했다. 그런데 채소를 딴 지 24시간 내에 물류와 재고를 책임지고 마켓컬리가 ‘매입’을 해서 콜드체인으로 배송을 해준다고 제안하자 이를 기꺼이 받아들였다. 물론 마켓컬리는 2030 소비자, 1∼2인 가구에 맞게 100g 정도로 소포장을 해달라고 요청했고, 이를 장안농장도 수용했다. 대다수 유통매장이나 오픈마켓처럼 ‘온오프라인의 한 장소를 빌려주는 방식’이 아니라 마켓컬리가 구매하는 방식이다 보니 진열비/유통비가 절감되고, 장안농장의 수익률은 유지하거나 오히려 높이면서도 소비자에게는 기존 가격보다 10∼20% 저렴하게 공급할 수 있다는 점이 매력적이었다. 그렇게 장안농장 유기농 채소는 마켓컬리의 대표상품이 됐다. 본앤브레드 본앤브레드는 마장동에서 2대째 ‘프리미엄 소고기 유통·판매’를 하는 매장으로 비싸지만 최고의 품질을 보증하는 곳이다. 본앤브레드를 주문해 먹는 사람은 그래서 최고의 ‘미식가’로 인정받는다. 마켓컬리 MD 중 본앤브레드 마니아가 한 명 있었다. 김 대표도 종종 사 먹었던 곳이었기에 ‘뚫기만 하면 대박’이라는 생각에 해당 MD를 격려했다. 하지만 쉽지 않았다. 아직 사이트 개설도 안 된 ‘듣보잡’ 스타트업의 젊은이들이 ‘미식과 고급의 상징’인 본앤브레드 소고기를 공급해달라고 하는 상황이니 어쩌면 당연했다. 몇 번 설득하러 갔다가 여의치 않아 고기만 사 들고 나오는 경우도 많았다. 무엇보다 신뢰를 얻는 게 급선무였다. 드라마에서나 나올법한 아주 전통적인 방법을 활용했다. 꼭 본앤브레드를 입점시키고야 말겠다는 의지를 가진 담당 MD가 일주일에 몇 번씩 마장동으로 새벽에 출근해 새벽 발골 작업 후에 지저분해진 바닥을 청소했다. 7∼8번쯤 찾아가 바닥청소를 하고 나니 매장 담당 부장 한 명이 이를 눈여겨보고 본앤브레드 대표한테 그 ‘정성’에 대해 알렸다. “회사는 작은데 일하는 사람들은 굉장히 열정적이고 괜찮아 보인다. 한번 만나 보시라”는 이 말 한마디에 기회가 생겼다. 얘기가 풀리기 시작했다. 그래도 아직 난관이 있었다. 본앤브레드는 1㎏ 이상 단위로만 고기를 팔고 있었다. 등심 한 번 제대로 사려고 하면 10만 원이 넘는 금액을 지불해야 했다. 김 대표는 “사람들이 조금이라도 사서 먹어보고 그 맛을 ‘간증’하게 하려면 아무래도 200∼300g으로 소포장해서 팔아야 한다”고 본앤브레드 측을 설득했다. 이게 더 오래 걸렸다. 이미 마니아들 사이에서 불티나게 팔리는 상황에서 굳이 비용을 들여 소포장을 할 유인이 본앤브레드에는 없었기 때문이다. 그래도 설득했다. “이 좋은 고기를 가격 허들 때문에 맛보지 못하는 사람들은 너무 억울하지 않느냐”고 몇 번이고 간절히 얘기하니 본앤브레드도 결국 마음을 고쳐먹었다. 마켓컬리가 장안농장 쌈채소와 함께 서비스를 시작한 지 한 달 뒤인 6월에 벌어진 일이었다. 1㎏ 이상 단위로만 파는데다 어차피 구하기도 어려운 ‘미식의 상징’과도 같은 고기가 소포장으로 묶여 입점한다고 하니 주부들이 술렁거렸다. 마켓컬리가 주부들 사이에서 결정적으로 많이 알려지게 된 계기가 됐다. 오월의종 마켓컬리 가입자 ‘대폭발’의 기폭제는 빵집 오월의종의 입점이었다. 이 오월의종은 본래 이태원의 유명한 빵집으로 식빵이나 바게트를 사기 위해서 한 시간씩 줄을 설 정도로 유명한 곳이다. 이곳의 빵을 클릭이나 터치로 먹을 수 있다고 하니 사람들이 폭발적으로 가입하기 시작했다. 월 2000명대였던 가입자가 1만 명대로 올라갔다. 마켓컬리는 자체적으로 이를 ‘가입러시’의 기폭제로 여기지는 않고 있지만 오월의종 입점이 마켓컬리 가입의 계기였다고 고백하는 고객들을 주변에서 꽤 많이 찾아볼 수 있다. 오월의종이 작은 온라인 유통 스타트업에 입점하게 된 사연은 2015년 7월부터 마켓컬리에서 판매되고 있는 리브레 커피로부터 시작된다. 공정무역을 통해 들어오는 ‘착한 커피’의 대명사인 리브레를 마켓컬리에서 판매했는데 이때 리브레 측은 한 가지 걱정거리가 있었다. 매입해서 마켓컬리가 책임지고 파는 건 좋은데 5일 안에 팔아야 커피 본연의 향이 유지된다는 제품 특성이 걱정이었다. 즉, 마켓컬리가 리브레를 속여서 6일, 7일, 10일이 지난 커피를 판매할 경우 브랜드 이미지에 타격을 입을 것이라는 고민이 있었다는 것. 그러나 마켓컬리는 조금이라도 남으면 그대로 직원들이 나눠서 마시거나 버리는 한이 있더라도 판매기한을 반드시 지켰고 이는 리브레 측에 좋은 인상으로 남았다. 마침 리브레 대표는 오월의종 대표와 친분이 있었고 마켓컬리에 대해 ‘자신들의 이익을 위해 우리가 파는 식품의 판매기한을 어기는 일은 없는 믿음직한 사람들’이라고 소개해줬다. 오월의종도 고민 끝에 같은 해 8월부터 입점했다. 많이 팔려고 욕심내다가 다 못 파는 사태가 벌어지는 걸 방지하기 위해 수량을 철저히 조절했다. ‘품절’ 사태가 이어져 고객들이 불만을 표출해도 함부로 늘리지 않았다. ‘장인이 만든 빵’에 대한 예우를 최대한 지킨 셈이다. 2016년 5월부터는 애매한 법규 문제로 온라인 판매는 일단 그만하기로 한 상태지만 법적 문제만 해결되면 언제든 다시 돌아올 수 있는 신뢰관계가 있기에 이를 기대하는 고객들도 있다. |
3. 안전성과 품질에 대한 집착: 상품위원회
마켓컬리는 최근 회사가 성장하면서 내부적으로 창업 초기 멤버의 역할이 많이 바뀌었다. 김슬아 대표가 주로 관심을 갖고 관여하는 부분도 물론 조금씩 바뀌고 있다. 그런 김 대표가 창업 이후 단 한 번도 놓지 않은 역할이 바로 15명의 MD와 소통하는 ‘MD헤드’라는 자리다. 김 대표는 “마켓컬리의 상징과도 같은 샛별배송을 어떤 이유에서 안 하게 되더라도, 사업모델이 어떻게 바뀌더라도 마지막까지 놓지 말아야 할 것은 바로 좋은 상품과 좋은 생산자에 대한 집착”이라고 말했다.
이러한 마켓컬리의 고집은 ‘상품위원회’라는 시스템에서 잘 드러난다. 마켓컬리에 들어오는 모든 상품은 이 위원회의 내부 검증 절차를 통과해야 한다. 김 대표도 MD헤드이자 마켓컬리의 대표로서 이 회의에 꼭 참석한다. MD들은 마켓컬리가 만들어 놓은 양식에 따라 사전 상품기획서를 제출한 뒤 상품을 들고 와서 매주 열리는 이 회의에서 프레젠테이션을 해야 한다. 지금은 내부에서 2년 동안 양성된 전문가들로 위원회가 구성돼 있지만 초기에는 푸드스타일리스트와 여러 식품 전문가들을 초빙해 위원회를 꾸렸고, 마켓컬리는 이 위원회를 일종의 학습장소로 삼았다. 김 대표는 “70여 개의 기준으로 심사가 이뤄지는데 다 밝힐 순 없지만 첫째는 일단 ‘안전성’”이라며 “안전성과 관련된 세밀한 기준만 20개에 이른다”고 설명했다. 어떤 상품이냐, 어떤 카테고리냐에 따라 다르지만 가공식품류, 그중에서 과자 하나를 예로 들면, 그 과자에 들어 있는 모든 성분의 원산지는 다 알아야 하고, GMO 작물 포함 여부, 생산설비는 어떻게 돼 있는지 등을 모두 꼼꼼히 따져본다. 유아식의 경우 생산업체에 ‘이물탐지기’가 구비돼 있고 실제 활용되고 있는지 현장에서 점검한 내용이 없으면 탈락이다. 안전성 기준은 ‘Go or No Go’ 기준이다. 즉 여기서 통과하지 못하면 입점은 아예 불가능하다.
그다음에 6개의 범주에 따라 나머지 50여 가지 평가 기준이 있다. 콘텐츠 부합성, 즉 생산자가 나름의 브랜드 스토리를 갖고 있는지, 패키징 수준은 어떤지 등을 평가하고 오히려 다른 모든 조건이 좋은데 패키징이 ‘촌스럽다’ ‘투박하다’는 판단이 들면 마켓컬리에서 역으로 생산자에게 새로운 포장법을 제안하고 심지어 돕기도 한다. 마켓컬리에서 파는 ‘토종두부’가 대표적인 사례다. 안전성과 ‘장인의 정성’이라는 스토리까지 완벽했는데 포장이 거의 ‘판두부’ 수준이었다. 마켓컬리가 직접 업체로 가서 포장지를 디자인한 뒤에 입점시켰다. 상품위원회는 단순히 어떤 상품이 기준에 맞느냐, 아니냐를 판단하기만 하는 게 아니라 안전하고 스토리가 있는 상품일 경우 곧바로 ‘컨설팅위원회’로 변신하는 셈이다.
최근에는 세계적으로 유명한 셰프인 제이미 올리버의 파스타 소스를 수입하기로 결정했다. 안전성 기준을 통과한 이후에는 상품위원회에서 ‘콘텐츠 부합성’에서 최고점을 받았다. 제이미 올리버라는 이름이 만들어내는 스토리와 콘텐츠가 무궁무진하기 때문이다.
4. “IT와 데이터는 거들 뿐”
앞서 살펴봤듯 젊은 주부/중산층 이상의 주부 고객들이 좋아하는 브랜드들이 마켓컬리라는 ‘듣도 보도 못한’ 온라인 매장에 입점하게 된 데에는 마켓컬리 MD(상품기획/구매담당)와 김슬아 대표의 피나는 노력이 주효했다.9 다른 측면, 특히 시스템 측면에서는 직접 구매해서 재고 부담을 마켓컬리가 떠안으며 책임지고 판매하는 ‘매입과 재고 책임관리 시스템’이 큰 역할을 했다. 물론 신선식품의 판매비중이 높은 마켓컬리에 이런 방식의 비즈니스 모델은 큰 부담이자 리스크다. 다른 어떤 업체보다 ‘데이터’에 집착하게 된 이유다. 수요 예측을 해서 정말 팔 수 있을 만큼만 상품을 사와야 하기 때문이다. 너무 적게 사와서 계속 품절사태가 벌어지면 소비자들의 불만이 커지고, 수요 예측을 잘못해 너무 많은 상품을 사오면 재고 부담으로 마켓컬리의 손해가 커진다. 그래서 기존 구매 데이터와 날씨 데이터 등 변수가 될 수 있는 데이터를 토대로 수요 예측 모델을 운영하고 있다. 이제는 2년이 넘는 기간 동안 데이터가 축적됐기 때문에 비교적 수월한 예측이 가능하지만 초기에는 데이터가 없어 거의 실시간으로 전화통화를 하면서 수요에 공급을 맞추기도 했다. 김 대표는 “초기에 채소를 팔 때는 장안농장 등 공급처에 직원이 한 명 나가 있고, 사무실에서는 컴퓨터로 고객들의 예약 상황을 보면서 전화로 채소를 얼마나 더 따야 할지 알려주는 주먹구구식 대응을 했다”고 회상했다. 그러나 방식이 세련되지 못했다고 해서 잘못된 것은 아니다. 그렇게 쌓인 데이터가 이제는 비교적 정확한 예측을 만들어주는 기반이 됐다.
맨 처음 비즈니스를 시작할 때 외부에서 구매해 온 유통 관련 데이터는 마켓컬리가 개척하는 시장과는 잘 맞지 않았다. 결국 이렇게 스스로 데이터를 쌓아 올릴 수밖에 없었다. 마켓컬리에 따르면 창업 1년 정도가 지난 뒤인 2016년 중반부터 데이터가 스스로 많은 정보를 알려주기 시작했다. 월 매출액이 15억 원 정도를 넘어서고 1년 정도의 데이터를 쌓고 나니 제대로 된 분석이 가능해졌다. 지금도 마켓컬리에서는 판매 예측, 실제 판매 등의 각종 수치를 대시보드를 통해 수시로 점검한다. 김 대표도 이를 주시하다 평소와 다른 패턴이나 특이한 숫자가 발견되면 그 이유를 묻고 반드시 따져본다. 이런 데이터 기반 경영에 ‘관찰기법’을 더했다. 유명 디자인컨설팅 기업 아이디오에서 쓰는 ‘고객 따라다니기’를 온라인에서 적용해 실행했다. 예를 들어 마켓컬리 고객인 게 확실한 인스타그램 유저를 팔로하면서 그 사람이 언제, 어디에서, 주로 무엇을 사서 먹고, 어떤 생활패턴을 가지며, 인스타그램에 사진을 찍어 올리는 건 어떤 제품인지 등을 파악해 고객의 니즈에 접근했다.
대부분의 데이터 시스템은 무료/공개프로그램을 바탕으로 구축했고, 소비자를 따라다니는 것 역시 돈이 안 드는 인스타그램 팔로를 통해 실행했다. 중요한 건 알아내고자 하는 것이 무엇인지 명확하게 정의하고, 이를 제대로 실행하는 것이지 어떤 프로그램을 쓰느냐가 아니라는 얘기다.
‘입소문’과 ‘충성도’: 기획하지 않은 기획
1. 어설픈 홍보와 마케팅 대신 세심한 상품과 서비스로 승부하다
네이버 등 포털 사이트에서 ‘마켓컬리’라고 검색하면 1000여 건이 넘는 블로그 글이 뜬다. 대부분 샛별배송의 편리함과 좋은 품질을 칭찬하는 글이다. 혹시나 파워블로거들에게 혜택을 제공하고 글쓰기를 독려하지 않았을까, 블로그 마케팅과 바이럴을 기획하지 않았을까 의심이 들 정도다. (그림 3)
하지만 마켓컬리는 창업 초기부터 몇 달간 마케팅에 한 푼도 쓰지 않았다. 앞서 설명했던 몇 개의 유명 브랜드가 들어오고 나서야 본격적으로 자체 홈페이지를 통해 마켓컬리를 알려나갔다. 좋은 공급자 확보, 세심한 상품 구성과 서비스가 유통에서는 가장 강력한 마케팅이라는 신념 때문이었다. 앞서도 언급했던 장안농장, 본앤브레드, 커피리브레, 오월의종 등 입점한 상품의 구색 그 자체가 입소문을 만들어냈다. 마켓컬리에 대한 소문은 주부들의 모임에서, 블로그와 SNS를 통해 퍼져나갔다. 특히 김슬아 대표 본인 스스로 느꼈던 불편함을 바탕으로 상품 구색을 무리하게 늘리지 않았고 최대한 고객들이 편하게 고를 수 있게 배려했던 것이 큰 효과를 봤다. 과일이나 채소도 엄선한 한두 종류, 우유도 등급에 따라 두 개 정도로만 제한했고, 대형마트에서 쉽게 구할 수 없는 각종 허브를 소량으로 팔았으며, 심지어 여성들이 다이어트 샐러드에 자주 넣어 먹는 아보카도는 그냥 1개씩 구매할 수 있게 했다. ‘끝없는 리스트에서 선택해야 하는 부담’을 없앴기에, 그럼에도 불구하고 신뢰할 수 있는 양질의 제품을 공급했기에 블로그에 자연스럽게 ‘품질에 만족했다’는 글은 지속적으로 올라올 수밖에 없었다.
마켓컬리에서 가장 많이 팔리는 상품 중 하나인 ‘제주 목초우유’는 그들이 집중하고 있는 분야가 어디인지, 핵심 가치를 어디에 두고 있는지를 제대로 보여준다. 우유는 아침에 신선하게 배달받아서 먹고자 하는 니즈가 많은, 특히 마켓컬리 주 고객층인 30대 ‘육아맘’들에게는 가장 중요한 아이템이다. 이런 우유가, 그것도 이제는 판매 1위 품목에 올라 있는 우유가 마켓컬리가 생긴 지 1년이 넘어서야 판매되기 시작했다. 이유는 단순했다. 마켓컬리 MD들이 사전조사를 통해 정의한 ‘좋은 우유’의 기준이 매우 높았고, 그들 마음에 드는 우유는 좀처럼 찾기 어려웠기 때문이다. 그렇게 이 농장, 저 농장을 찾아다니고, 관련자들을 만나고 다니던 중 제주도의 한 농장을 알게 됐다. 천혜의 환경을 가진 농장이었다. 1년 내내 소를 방목할 수 있는 환경이었고 환경오염이 전혀 없었다. 그 농장 옆에 있는 차밭에서 나는 차는 ‘무공해’ 인증을 받아 영국 왕실에 전량 납품하고 있을 정도였다. 문제는 농장주가 이미 목축업을 접은 상태였다는 것. 비싸고 힘들게 좋은 우유 만들어봤자 팔기도 어려운 유통 구조에 좌절하고 땅을 팔아버리기로 결심한 상황. 김 대표와 우유 담당 MD는 필사의 설득을 시작했다. 농장주 부인의 한마디가 결국 그의 마음을 바꿨다. “당신이 그렇게 자부심 갖고 만들던 우유, 제대로 공급해주겠다는 사람들이 나타났는데 육지 사람들에게 한번 먹여보자. 우리나라에 이런 우유 하나쯤 있어야 하지 않느냐?” 그렇게 ‘제주 목초우유’가 마켓컬리에 입점했다. 마켓컬리는 가격을 합리적으로 책정하기 위해 유기농 인증 대신 무항생제 인증을 택한 배경을 고객들에게 설명했고, 소비자들은 마켓컬리에 대한 신뢰를 바탕으로 구매하기 시작했다. 맛있다는 소문, 믿을 만한 목장에서 믿을 만한 유통업체를 통해 나오는 우유라는 소문이 퍼지면서 어느새 소비자들이 가장 많이 구매하는 상품이 됐다.10 현재는 이러한 자신감을 바탕으로 유기농 인증까지 받은 우유도 출시할 계획을 세운 상태다.
이런 모든 것들이 ‘기획하지 않은 입소문 마케팅’의 중심에 있다. 세심한 서비스 관리 역시 고객들 사이에서는 종종 화제가 된다. 만약 시든 채소가 배송되면 환불이나 재배송 등의 조치가 취해진다. 그런데 고객의 항의 댓글이나 메일에 ‘손님 초대’ ‘아이’ 등의 단어가 발견되면 특별히 더 신경을 쓴다. 손님 초대를 앞두고 식재료를 주문했다면 무리를 해서라도 퀵으로 다시 배송해주는 경우도 있다.
2. 인스타그램의 보랏빛 컬리, 팬, 그리고 충성고객
마켓컬리의 상징은 보라색이다. 이것도 아무렇게나 정한 건 아니다. 실제로 포장지에 여러 색의 마켓컬리 로고를 넣고 대형 식품 매장에 가서 사진을 찍어보며 푸른색 채소와 잘 어울리는 것을 전문가와 함께 판단해 정했다. 컬리라는 이름은 브로콜리에서 따온 것이기도 하지만 마치 사람 이름처럼 ‘컬리’라고 쉽게 불릴 수 있도록 의도했다. 처음부터 돈 쓰는 마케팅과 광고를 기획하진 않았으나11 ‘브랜드 구축’에는 꽤나 신경을 썼다는 얘기다.12
이렇게 브랜드 구축을 하고 나니 SNS는 최고의 마케팅 툴이자 홍보도구가 됐다. 그중에서도 인스타그램은 마켓컬리 성장의 1등 공신이다. 보라색의 강렬하고 예쁜 색감의 로고와 음식, 식재료, 상품 사진을 최대한 예쁘게 찍어 올리면서 ‘보랏빛 컬리’는 ‘인스타의 스타’계정이 됐다.
‘먹스타그램’이라 불릴 정도로 인스타그램에는 예쁜 음식 사진이 많이 올라온다. 마켓컬리는 광고비를 지출하는 대신 음식 사진에 투자했다. 음식 전문 사진작가에게 촬영을 맡겨 정말 제대로 찍어 올렸다. 사람들은 열광했다. ‘이렇게 찍고 싶다’며 공유하고 퍼가는 횟수가 늘었다. 자연히 마켓컬리도 홍보가 됐다. 이제는 사람들이 마켓컬리의 음식/식재료 촬영 스타일을 ‘컬리스타일’이라고 부르며 따라하고 있다. 김슬아 대표는 “이전까지는 유기농 채소, 건강한 식품이라고 하면 흙 묻은 채소 더미를 밀짚모자 쓴 농부가 어색하게 웃으면서 들고 있는 사진이 떠올랐던 게 사실”이라며 “그걸 세련되게 바꿔보고 싶었다”고 말했다. 현재 마켓컬리 인스타그램에 올라오는 사진 게시물마다 평균적인 좋아요 수는 최소 250개에서 500개에 이르며 팔로어 수는 51만5000명이 훌쩍 넘는다. 이렇게 인스타그램에서 관심을 가진 사람들은 충성고객이 되기도 한다.
샛별배송이라는 혁신, 좋은 상품에 대한 집념과 세심한 서비스, 세련된 브랜드 이미지와 SNS 활동이 더해지자 인터넷 블로그와 SNS에 서비스의 우수성을 알리는 게시물을 올리는 충성고객이 확보됐다. 이러한 충성고객들은 위기의 마켓컬리를 전혀 엉뚱한 측면에서 본의 아니게 지원사격하는 일을 해내기도 했다. 한때 마켓컬리의 2차 투자 진행이 예상보다 늦어지면서 위기가 온 적이 있었다. 자신의 차를 갖고 마켓컬리에서 새벽배송을 해주는 기사들(마켓컬리는 이들을 매니저라 부른다)에게 회사의 어려운 상황을 김 대표가 직접 설명했다. 불안한 분들은 마음 편히 떠나셔도 좋다는 메시지였다. 당시 폭염 속에 냉장차에 대한 수요가 폭발하고 있었음에도 잠시 고민하던 매니저들 대부분은 마켓컬리와 함께하기로 결정했다. 김 대표도 놀랄 정도였다. 그때 한 매니저(기사)의 말에 답이 있었다. 그는 “배송일을 10년 넘게 했지만 새벽에 물건 놓으러 갔을 때 ‘배송기사님 고맙습니다. 이거 드시고 하세요’라고 쪽지를 적어놓고 음료수를 놓아주는 고객들은 처음 봤다”며 “이런 충성고객들이 많은 기업이라면 잘될 것 같다. 나도 보람 있다. 여기 남겠다”고 말했다.
DBR mini box III 고객정보 해킹 2017년 9월22일, 마켓컬리에 위기가 찾아왔다. 그전까지 종종 발생했던 작은 사고나 투자 지연 등과는 차원이 다른 위기였다. 홈페이지 해킹으로 34만 명의 고객정보가 유출된 것이다. 마켓컬리는 즉각 대처에 나서는 한편 곧바로 사과했다. 같은 날 홈페이지에 ‘고객 여러분께 머리 숙여 사과드립니다’라는 사과문을 게재하며 해킹으로 회원 아이디와 e메일, 휴대전화 번호 등 고객 개인정보가 유출됐음을 밝혔다. 마켓컬리는 사과문에서 “9월20일 3차에 걸친 해킹공격을 받아 1, 2차 해킹은 방어에 성공했지만 3차 해킹 시 고객들의 일부 정보가 유출된 사실을 발견했다”고 고백했다. 해킹으로 유출된 고객 정보는 회원 아이디, e메일, 전화번호·핸드폰 번호, 암호화될 비밀번호(식별 및 암호해독 불가능) 등이었다. 마켓컬리는 “사고발생 직후 해당 IP와 불법 접속경로를 차단하고 21일 0시에 웹 방화벽을 강화한 데 이어 무차별적 웹 로그인 시도를 막기 위해 캡차(CAPTCHA·자동계정생성방지)도 적용했다”고 밝혔다. 또 “개인정보 유출로 인한 피해는 접수되지 않았지만 혹시 있을지 모르는 피해 예방을 위해 한국인터넷진흥원(KISA)에 자진 신고해 문제 해결을 위해 긴밀히 협조하고 있다”고 덧붙였다. 이 사고는 온라인 기반의 플랫폼 서비스가 갖는 취약성을 드러냈고 마켓컬리도 예외가 될 수 없음을 보여준다. 다만 대처 자체는 깔끔했고 사과도 진정성이 있다는 평가가 나오지만 마켓컬리로서는 보안 이슈가 중요한 해결과제가 됐다. 마켓컬리는 “9월에 보안 수준이 높은 서버로의 이전을 완료했다”고 전했지만 보안사고 재발 방지는 마켓컬리의 큰 도전 중 하나가 될 것으로 전망된다. |
성공 요인 및 시사점
1. 고객의 잠재 욕구를 찾아내는 것이 성공의 첫 단추
불편함은 창업의 어머니지만 누구나 그 불편함을 찾아낼 수 있는 것은 아니다. 왜냐하면 고객들이 나의 불편함은 이러할 때 저러하게 일어나는 일이라고 나열할 만큼 자신의 불편함이 무엇인지 구체적으로 인지하는 경우가 많지 않기 때문이다. 이러한 불편함은 잠재 욕구를 의미하는데 잠재욕구를 발견하고 정확한 표적시장에 맞춘 제품 및 서비스를 제공할 수 있느냐가 신규 브랜드의 초기 시장 진입의 성공 여부를 가리게 한다. 2011년 당시 안경은 시력보정을 위한 실용주의적 제품이라고만 생각하고, 또 그러한 것이 당연하다고 받아들여지던 때 젠틀몬스터13 는 매일 자신의 기분에 따라, 자신이 원하는 이미지에 따라 남성들이 넥타이를 선택하듯이 ‘나의 선택권의 영역으로 안경을 끌어들이고 싶다’는 고객의 잠재욕구를 포착했다. 이는 ‘안경은 예술품이자 액세서리’라는 새로운 개념을 제시하며 고객의 잠재적 욕구를 끌어내고 이에 부합하는 제품을 제공해 성공한 사례다. 반면 ‘강글리오’라는 녹용 성분이 들어간 고급 커피믹스를 출시했던 농심14 의 경우, 출시 전부터 커피믹스시장의 지각변동을 일으키리라는 기대와는 달리 고객들로부터 외면받았다. 골프장에서 VIP에게 녹용커피나 홍삼커피를 제공했을 때 좋은 반응이 있음을 확인하고 강글리오라는 고급 믹스커피를 출시했으나 실패했다. ‘왜’ 그러한 커피를 좋아할지, ‘누가’ 그것을 좋아할지에 대한 욕구분석이 이뤄지지 않아 발생한 사례다. 마켓컬리의 성공요인은 여러 가지 측면에서 포착할 수 있겠지만 그 무엇보다 고객의 잠재욕구 포착이 성공의 첫 단추였음을 부인할 수 없다.
박충환 교수15 가 제시한 ‘고객욕구의 틀’은 고객의 욕구를 빠짐없이 발굴하는 데 유용하게 쓰이는 도구인데 [그림 5]와 같이 고객욕구의 형태/발생원천/발생시점에 따라 분류하고 있다. 마켓컬리가 찾아낸 고객의 욕구를 이 도구를 이용해 분석해 보고자 한다.
고객욕구의 형태에 따라 혜택/잠재적 혜택/문제/잠재적 문제 욕구로 나뉘고 있다. 고객이 특정 혜택을 얻고자 하는 욕구가 혜택 욕구이고, 특정 불편함이 없어졌으면 하는 욕구가 문제 욕구다. 잠재적 욕구는 고객에게 분명 욕구가 존재하고 있으나 자신의 욕구가 무엇인지 정의할 수 있을 만큼 인지 가능한 수준의 욕구가 아니다.
기존 식료품 온라인몰을 이용하던 고객들은 낮은 가격대부터 높은 가격대까지 너무 다양한 제품들의 나열로 인해 선택의 어려움을 겪어 왔다. 비슷한 수준의 제품들만 나열돼 있어 빠른 선택이 가능할 수 있도록 상품들이 정리되길 바라는 ‘문제 욕구’가 있었다는 것이다. 온라인으로 주문하면 채소와 같은 신선식품의 질이 들쑥날쑥하기 일쑤였고, 날씨가 더울 때는 풀이 다 죽은 채소들이 배달돼 오는 일도 다반사였다. 매번 제품의 질이 고르길 바라고 어느 계절에 주문하든 싱싱한 채소를 받기를 바라는 ‘혜택 욕구’가 존재했다는 뜻이다. 맞벌이 부부의 경우 퇴근이 언제 가능할지 예측할 수 없는 경우가 허다하다. 집 앞에 신선식품이 ‘배송완료됐다’는 문자를 받고 마음이 불편했던 경험이 있을 것이다. 출근하기 전에 신선한 제품을 받아서 냉장고에 넣어두고 출근하고 싶은 욕구가 분명 존재함에도 이러한 불편함은 어쩔 수 없는 거라고 여기며 참고 지내왔다. 신선한 제품을 출근 전에 받고 싶은, 또는 부재중에 제품이 배달돼 시들까 봐 걱정하는 것을 원치 않는 ‘잠재적 혜택/문제 욕구’가 존재했던 셈이다. 김슬아 마켓컬리 대표는 소비자들에게 발생하고 있는 잠재적 혜택/문제 욕구에 대해 스스로는 혜택/문제 욕구로 인지하고 있었기에 이 욕구를 창업 아이템으로 연결할 수 있었다.
고객 욕구를 발생시점에서 나눠 보고 마켓컬리가 어떻게 그 욕구를 공략하고 있는지 분석해 보고자 한다. 첫 번째 단계에 해당하는 ‘구매 전 단계’는 구매의사결정을 위해 소비자가 고민하는 단계다. 마케터가 가장 많은 노력과 시간을 들여야 하는 단계이기도 하다. 소비자가 기존 온라인몰에서 너무 많은 상품의 진열로 인해 피로감을 느꼈던 점을 해소하기 위해 중상급 이상의 질을 보유하고 있다고 판단되는 브랜드로 취급 품목을 제한했다. 그러다보니 평균 이상의 가격대 제품들로 구색이 갖춰졌다. 이는 마켓컬리가 비슷한 욕구를 지닌 특정 시장에 초점이 맞춰진 집중화 전략을 펼치고 있음을 의미한다. 다양한 가격대로 다양한 제품을 진열하면 보다 넓은 시장을 공략할 수 있다는 이점은 있지만 그만큼 브랜드 개성이 모호해지기 때문에 스타트업 기업의 입장에서는 니치마켓에 대한 집중적 공략이 효과적이라 할 수 있다. 마켓컬리는 웰빙에 대한 관여도가 높아 고품질 식품에 대한 선호도가 높은 주부들, 1∼2인 가구로서 ‘나를 위한 작은 사치’를 누리며 식료품에 대한 가격민감도가 낮은 소비자들, 맞벌이 부부로서 선별된 고품질의 상품을 빠른 시간 내에 선택하고 원하는 시간대에 정확히 배송받기를 원하는 시간 비용이 높은 소비자들을 표적시장이라 봤다. 선별된 수준의 제품들로 브랜드의 폭을 줄이고, 온라인상 제품의 진열 시 큰 사진을 이용하고 있다는 것이 특징이다. 시각적인 정보를 많이 제공함으로써 시간 비용이 높은 고객들로 하여금 보다 빠른 의사결정을 할 수 있도록 돕고 있는 것이다.
[그림 4]에서 살펴봤듯 스튜디오에서 푸드스타일리스트와 사진가가 효과적인 시각적 표현을 위해 공을 들인 결과다. 온라인몰 화면 오른쪽에 배너가 있는데 신상품 메뉴를 통해 단골고객으로 하여금 마켓컬리에 새롭게 진출한 상품이 무엇인지 빨리 인지할 수 있도록 했고, 질 높은 상품에 대한 선호가 강하면서도 가격민감도가 상대적으로 높은 고객들을 위해 알뜰쇼핑이라는 메뉴를 구비했다. 한편 가격 민감도는 낮으나 판촉 민감도가 높은 고객을 위해 이벤트 메뉴를 만들어 판촉 구매에서 오는 만족감을 느낄 수 있도록 별도 메뉴를 구성했다. 다수의 고객들로부터 좋은 호응을 얻고 있는 제품들을 모아 베스트라는 메뉴에서 별도로 소개함으로써 구매의사결정에 확신을 불어넣도록 설정했다. (그림 6) 여기서 한 가지 아쉬운 점은 제품 추천 시스템이 없다는 것이다. 해당 제품을 선택한 소비자가 주로 함께 구매한 제품들로는 이러이러한 것들이 있다고 리스트를 보여준다면 새로운 제품 구매를 시도할 수 있는 기회를 제공하게 될 것이고, 동시에 쇼핑의 시간을 줄여주는 역할도 하게 될 것이다.16
고객 욕구의 발생시점 중 두 번째에 해당하는 ‘구매 단계’는 소비자가 특정 제품을 구매하기로 의사결정을 하고 장바구니에 담아 결제를 하는 단계다. 한 가지 요리에 재료가 한 가지만 들어가는 경우는 거의 없다. 여러 가지 재료들이 어우러져 하나의 요리가 완성되는데 하나의 요리를 만드는 데 필요한 재료들을 미리 구상해 개별적으로 주문한다는 것은 상당히 번거로운 일이다. 마켓컬리에서는 재료들을 개별적으로 선택하는 것이 아니라 요리를 선택하면 그에 따른 재료들을 묶어서 구매 결정할 수 있도록 별도의 세션을 꾸려놓고 있다. 가령 ‘닭고기 라타투이’라는 요리를 선택하면 그에 필요한 재료들이 아래의 [그림 7]과 같이 리스트 형태로 펼쳐진다. 이미 집에 보유하고 있는 재료들을 제외하고 추가로 필요한 재료들만 선택하면 되는 것이다. 하나의 요리를 완성하는 데 필요한 소량의 재료들을 한꺼번에 장바구니에 담을 수 있도록 설정해 뒀다. 이는 구매단계에서의 편리성을 한층 끌어올린 것이다. 이렇게 제품들을 장바구니에 담은 다음에는 결제 단계로 넘어가게 된다.
온라인 쇼핑몰에서의 결제단계는 대부분 흡사한 형태를 지니고 있다. 단 마켓컬리에서만 볼 수 있는 독특한 기재사항이 있다. 공동 현관 출입방법에 대한 사항을 기재하도록 돼 있다. 아침 7시 이전에 배송이 되기 때문에 고객이 자고 있는데 택배 기사가 보안현관문 앞에서 인터폰 연결을 시도한다면 고객으로서는 매우 불편한 일이다. 조용히 집 앞에 배송해 놓고 가길 바라는 고객들의 욕구를 반영해 이런 메뉴를 구성한 것이다. (그림 8)
고객 욕구의 발생시점 중 세 번째에 해당하는 ‘사용 단계’는 배송된 제품들을 사용하는 단계다. 고객의 만족감 극대화를 위해서는 사용 단계의 욕구를 파악해 미리 대비할 필요가 있다. 제품들을 어떻게 사용할 수 있는지에 대한 설명을 제공해 준다면 제품 구매에 대한 후회를 줄일 수 있다. 고객들은 나름 고민해 구매결정을 한 뒤에도 인지부조화를 겪는 사례가 적지 않다. 해당 제품을 선택한 것은 자신이 신중치 못한 결정을 했기 때문이라고 자신의 인지 부조화의 원인을 자기 자신에게 귀인(내적 귀인)시키기도 하지만 제품 제공자의 정보 제공 부족 등을 이유로 제품 제공자에게 귀인(외적 귀인)시키기도 한다. 외적 귀인의 경우는 재구매 확률을 현격하게 감소시키기 때문에 경계할 필요가 있다. 구매단계에서 필요한 재료들을 한꺼번에 장바구니에 담은 경우, 그 재료들로 요리를 성공적으로 만들어 내고자 하는 욕구가 사용단계에서 발생하게 된다. 사용단계에서의 욕구 충족을 위해 마켓컬리 온라인몰에서는 레서피를 제공하고 있다. (그림 9) 사용단계에서의 실망감을 예방함으로써 외적 귀인할 확률을 줄이고자 하는 노력이다.
고객 욕구의 발생시점 중 네 번째에 해당하는 ‘사용 후 단계’는 구전이 일어나는 단계다. 자신이 현명한 선택을 했음을 다른 이에게 알리고 싶어 하는 성향을 지닌 소비자들이 있다. 특히 얼리어댑터에서 주로 보이는 성향인데, 이들은 도입기에 있는 브랜드가 성장기 단계로 진입하기 위해 꼭 필요한 존재다. 긍정적 구전의 확대는 신규 고객의 유입을 유도할 뿐만 아니라 긍정적 구전을 실행한 고객들은 충성고객으로서 안정적인 수익창출의 원동력이 되기 때문이다. 마켓컬리 온라인몰에서는 다른 이에게 알리고 싶어 하는 욕구를 충족시켜주기 위한 채널을 열어줬다. 베스트 구매후기라는 메뉴를 통해 자랑도 할 겸 자신들이 구매한 제품을 어떻게 활용하고 있는지 사진을 찍어 보여줄 수 있는 공간을 마련한 것이다.
종합해볼 때 마켓컬리는 고객의 잠재적 혜택/비용 욕구를 발굴해 타 브랜드와 차별화된 브랜드 위상을 확보했고, 작지만 성장 가능성이 큰 표적시장을 골랐으며, 욕구가 발생하는 시점별로 마켓컬리의 편리성을 어필하는 포인트들을 지니고 있다. 이러한 디테일들이 모여서 지금의 성공, 즉 고객 만족을 낳았다. 하지만 고객 만족은 상대평가임을 기억해야 한다. 절대적으로 높은 수준의 제품 및 서비스를 제공받았다고 해서 고객이 높은 만족도를 지니는 것이 아니라 자신의 기대에 대비해 그보다 높은 제품 및 서비스를 제공받았다고 느낄 때 만족감을 느끼는 것이다. 따라서 향후에도 고객이 기대하는 수준보다 앞서는 서비스를 제공하기 위해 늘 고민해야 할 것이다.
2. 소비자의 가격민감도에 따른 가격 제시는 성공의 필요조건
마켓컬리 온라인몰에서 볼 수 있는 ‘유기농’ ‘고품질’ ‘장인정신’ ‘미식’ 등은 높은 가격의 등장을 예고하는 단어들이다. 가격이 높으리라고 고객들이 염려했던 것에 비해서는 비싸지 않다는 반응이다. 신규 고객의 유입뿐 아니라 기존 고객의 유지를 위해 적정가격 책정 문제는 마켓컬리가 지속가능한 경영을 하기 위한 최소한의 필요조건일 것이다. 수도권의 경우 23시까지 주문하면 다음 날 오전 7시 전까지 배송한다는 파격적인 차별화 포인트가 있기 때문에 소비자들은 수용 가격 범위에 다소 높은 가격대까지 포함시키고 있다. 하지만 마켓컬리가 발굴한 니치마켓은 그 존재감을 드러낼 만큼 커졌기 때문에 향후 경쟁자들의 진입을 막을 수는 없을 것이다. 소비자는 원가에 의존해 준거가격을 정하지 않는다. 자신의 경험, 경쟁자의 가격 등 내적/외적 정보들을 바탕으로 준거가격을 결정하게 된다. 따라서 공급자/유통업자 입장에서는 비용에 연동한 가격 책정방식이 합리적이라고 판단되겠지만 그렇게만 판단해 가격을 책정할 경우 고객의 외면을 초래하기 쉽다. 원가의 상승으로 인해 고객이 수용할 수 있는 가격범위를 벗어나는 경우는 해당 품목 또는 해당 제품을 과감하게 진열대에서 걷어내야 할 것이다. 그렇다면 소비자의 수용 가능 가격의 범위는 어떻게 알아낼 것인가.
루이스 등(Lewis & Shoemaker, 1997)17 이 개발한 가격민감도 측정(PSM·Price Sensitivity Measurement) 방법을 소개한다. 이 방법론은 (1) 무관심 가격(Indifference Price Point) : 소비자가 싸지도 비싸지도 않다고 인식하는 가격, (2) 적정 가격(Optimal Price Point) : 소비자의 구매가 일어나는 최적의 가격, (3) 최저한계가격(Point of Marginal Cheapness)18 : 소비자가 수용할 수 있는 최저 가격, (4) 최고한계가격(Point of Marginal Expensiveness) : 소비자가 수용할 수 있는 최대 가격 - 4가지 종류의 가격을 알아낼 수 있어 실무에서 유용하게 사용할 수 있는 방법론이다. 유기농 유정란(5구)에 대한 소비자의 수용 가능 범위를 알아보고자 한다고 가정해 보자. 설문조사를 통해 소비자에게 4개의 질문을 제시하는데 유기농 유정란(5구)이 (A) 싸다고 생각되는 가격(저가), (B) 비싸다고 생각되는 가격(고가), (C) 너무 싸서 품질을 의심하게 되는 가격(최저가), (D) 너무 비싸서 구매할 의향이 없는 가격(최고가)을 보기에서 선택하라고 요청한다. 보기에는 터무니없이 싸다 싶은 가격부터 터무니없이 비싼 가격까지 나열해 놓는다. 다음으로 소비자의 응답값들로 [그림 10]과 같이 x축을 가격, y축을 누적 응답률로 하는 그래프를 그려본다. (A) 저가 그래프와 (B) 고가 그래프가 만나는 부분은 무관심 가격으로서 소비자가 싸지도 비싸지도 않게 인식하는 가격이 된다. 또한 (C) 최저가 그래프와 (D) 최고가 그래프가 만나는 부분은 적정가격으로서 소비자의 구매가 일어나는 최적의 가격, 즉, 가격 저항감이 없는 가격이 된다. 한편 [그림 10]의 (A) 저가와 (B) 고가의 수치를 각각 100%에서 뺀 수치로 전환하면 [그림 11]과 같이 각각 ‘저가가 아닌 가격(Not A)’과 ‘고가가 아닌 가격’(Not B)의 그래프를 도출할 수 있다. 즉, 각각 가격이 싸다고 생각되지 않는 가격과 가격이 비싸다고 생각되지 않는 가격을 의미한다. (Not A) 저가가 아닌 가격과 (C) 최저가 그래프가 만나는 부분이 저가 한계점인 최저한계가격이다. 그리고 (Not B) 고가가 아닌 가격과 (D) 최고가 그래프가 만나는 부분이 고가 한계점인 최고한계가격이다. 최저한계가격으로부터 최고한계가격까지가 바로 소비자의 수용 가격 범위다. 루이스 등은 무관심 가격의 누적 응답률이 37% 이하이면 소비자들이 가격에 비교적 민감하다고 볼 수 있다고 주장했다. 37%라는 수치는 산업군에 따라 변할 수밖에 없기 때문에 절대적 기준으로 삼기보다는 시간의 흐름에 따른 가격민감도의 패턴을 살펴보는데 무관심 가격의 누적 응답률을 참고하는 것이 바람직하다. 가령 매년 무관심 가격의 누적 응답률이 줄어든다면 그 시장의 고객들이 점차 가격에 민감해지고 있음을 의미한다는 것이다.
3. 효율적인 유통망 구축이 장기적 성공의 핵심
마켓컬리는 자신들의 물류창고로 모든 상품을 예측해 입고시킨다. 대부분 신선식품이기 때문에 수요예측에 실패할 경우 손실이 커질 수밖에 없는 구조다. 달리 말하면 수요예측 정확도가 높아질 경우 동일 매출 수준에서 더 높은 이익률을 달성할 수 있다는 것이다. 따라서 소비자의 구매패턴을 분석할 수 있는 빅데이터의 축적이 매우 중요할 수밖에 없다. ‘새벽같이’ 배송하는 샛별배송을 위해 빅데이터 분석팀이 가동되고 있다. 비가 오는 날에 유난히 잘 팔리는 상품이 무엇인지는 빅데이터 분석가가 가장 잘 알고 있기 때문에 마켓컬리에서는 상품의 발주를 MD에게만 의존하지 않고 빅데이터 분석가와 함께하고 있다. 오후 3시쯤 물류센터에 입고되면 전문 검수요원이 검수를 하고, 밤 12시까지 포장을 완료한다. 이러한 작업이 이뤄지는 동안 소비자의 주문이 들어온다.
수도권 1∼2인 가구가 주 고객이기에 주거지가 아직은 넓게 분포돼 있지 않아 현재의 시스템으로 가격경쟁력을 유지할 수 있다. 하지만 2017년 9월 초 기준으로 누적 가입자 수가 33만 명인데 앞으로 꾸준히 증가할 것으로 예상되고 있고, 1700가지 품목에 2만여 가지의 상품을 보유하고 있는데 이 규모도 확대될 것으로 예상된다. 또 고객의 거주지 또한 전국적으로 확장될 것으로 예상되기 때문에 샛별배송의 지속적 성공 여부는 정확한 수요 예측 및 재고 관리에 절대적으로 의존하게 될 것이다. 성공의 필요조건이라고 했던 ‘적정수준의 가격 제시’라는 조건을 향후에도 달성하기 위해서는 효율적인 유통망 구축이 핵심이 될 것이고, 이에 대한 기반은 IT가 담당하게 될 것이다. 마켓컬리가 벤치마킹할 만한 사례를 소개하고자 한다.
유통산업은 매우 오래된 산업이지만 최근 10∼20년간 비약적인 효율성 향상을 이뤄냈다. 하지만 유통보다 빠르게 발전하는 분야는 누가 뭐래도 IT다. 모바일 관련, 콘텐츠 관련, 또는 반도체, 디스플레이, 배터리에 이르기까지 매우 다양한 산업군이 IT 분야라는 테두리 안에 속한다. 그중 유통업계가 벤치마킹할 만한 분야는 의외로 콘텐츠 업계다. 얼핏 두 업계는 유사성이 없어 보인다. 그러나 세계적인 유통업계는 콘텐츠 업계의 유통 시스템을 과감하게 도입하고 있는 추세다. 유튜브(YouTube)의 경우 동영상 콘텐츠들이 전 세계 각지에서 생산되고 있고, 전 세계 각지의 최종 소비자들에게 전달되고 있으며, 나날이 상품 다양성이 늘어가고 있다. 유튜브의 콘텐츠 상품 유통과정을 살펴보게 되면, 애플(Apple)의 라임라인(limelight, iTunes 콘텐츠 공급사)도 범접하지 못하는 방식으로 굳건히 시장을 넓혀가고 있다. 유튜브 콘텐츠의 유통망을 책임지는 CDN(Contents Delivery Network) 회사인 아카마이(Akamai)라는 회사를 한번 살펴보자. 아카마이는 마치 일본과 관련된 이름인 듯 보이지만 그렇지 않다. MIT 출신들이 미국 보스턴에서 스타트업으로 설립한 회사이고, 사명은 하와이말로 지혜(Wisdom)라는 뜻이다. 이 회사의 콘텐츠 유통방식은 전통적인 유통회사들이 눈여겨볼 만한 내용들을 다수 포함하고 있다.
접속자가 많지 않던 시절에는 대형 서버를 한곳에 두고 모든 동영상을 이 서버에서 배송했다. 하지만 전 세계에서의 유튜브 접속 수가 늘면서 전 세계에 여러 개의 서버를 두게 됐다. 전 세계에서 수집되는 동영상들은 각 서버에 복사해 보관하고 소비자가 유튜브에 접속하면 가장 가까운 서버에서 동영상을 배달하는 방식으로 진화해 갈 수밖에 없었다. 유통업체들이 전국적으로 수요가 확장되면 전국 각지에 물류공장을 놓고 각 물류공장에 제품들을 보관한 후 근처의 배송지로 운송하는 것과 같은 이치다. 하지만 똑같은 콘텐츠를 전 세계의 서버에 모두 보관하고 있는 것은 효율적이지 못하다는 사실을 아카마이는 문득 깨닫게 된다. 최종 고객의 수요를 정교하게 예측(Demand forecast)함으로써 콘텐츠 유통비용(여기서는 통신망 사용료)을 절감할 수 있음을 알게 된 것이다. 가령 아이유의 뮤직비디오 동영상을 접속하는 소비자가 아시아권에 집중돼 있다면 아시아권을 커버하는 서버에만 그 동영상을 가져다 놓는 방식을 취했다. 각 서버에 해당 지역의 수요에 맞춰 필요한 동영상만을 저장해 둠으로써 서버 관리 비용 및 콘텐츠 유통비용을 현격하게 줄일 수 있게 됐다.
이런 방식을 ‘에지컴퓨팅(Edge Computing)’이라고 부른다. 최종 소비자 부근(Edge)에서 콘텐츠를 배포하기 때문에 붙여진 이름이다. 이러한 최종 소비자의 수요 예측이 바로 아카마이사의 기술 전략이다. 고객별, 지역별 콘텐츠 소비 패턴을 예측해 개별 콘텐츠를 유통비용이 가장 저렴한 시간에 각 지역으로 콘텐츠를 배송해 놓고 소비자의 선택을 기다리는 것이다. 이러한 방식의 유통은 IT 산업이 발달하기 전에는 이론에만 머무를 수밖에 없었던 방식이었기에 이를 가장 먼저 실행에 옮긴 산업이 IT 산업이라는 것은 어찌 보면 당연하다.
최근에는 이러한 방식을 오프라인 유통업에서도 접목하고 있는데 이 부분을 마켓컬리가 주목해야 한다. 아마존(Amazon)은 처음에 책이라는 고정된 상품 영역의 유통으로 출발했지만 점차 상품 영역을 넓혀 나갔고, 사업 영역의 확장에 필수적이라 인식된 유통산업과 IT 산업으로 업태를 확장해 나가면서 비약적인 성장을 거듭했다. 여기서 주의해 관찰할 부분은 다음과 같다. 아마존의 시작은 단순한 유통구조를 가진 책에서 조금 복잡한 구조의 공산품 유통으로, 이제는 유통이 매우 중요해지는 신선식품에 이르기까지 확장됐다는 점이다. 최근 아마존은 홀푸드(Whole Foods)사를 인수했고, 이는 아마존의 유통 혁신이 정점에 이르렀음을 대내외 알리는 계기가 됐다. 이로 인해 경쟁 구도에도 변화가 생길 수밖에 없다. 특히 아마존이 지닌 최종 소비자에 대한 수요 예측 기술력이 산업 전반에 파장을 일으키고 있음을 재삼 확인하게 됐다.
2014년 아마존이 등록한 특허는 ‘예측배송’이라고 번역할 수 있는 ‘Anticipatory Shipping’이라는 유통 방식이다. 이는 고객별, 지역별 수요를 미리 예측해서 그 수요만큼 미리 구매해 그 지역 부근에 있는 물류창고로 보내놓고 소비자의 선택을 기다리는 방식이다. 예측된 수요에 따라 유통업체가 선구매를 하는 방식이기 때문에 이를 비판적인 시각으로 바라보는 이들은 ‘도박적 혹은 투기적 배송(Speculative Shipping)’이라는 말로 그 효과를 의심하기도 했다. 그러나 아마존의 예측배송은 최종 소비자의 수요를 예측해 주문 전에 다양한 상품을 집단 배송함으로써 배송비를 절감하는 효과와 함께 수요 예측 정확도를 높여 선(先)배송과 후(後)주문 간의 시차를 점차 줄여가는 방법으로 진화, 발전을 거듭해 가고 있다. 즉 [그림 12]와 같이 ‘이 소비자는 열흘에 한 번씩 A품목을 구매하더라’는 구매패턴이 포착되면 소비자가 주문을 하기 전에 먼저 그 부근의 물류창고로 배송해 놓음으로써 일반적으로 일주일 이상이 소요되는 미국 내 배송 서비스(Standard Shipping)를 ‘같은 날 배송(Same Day)’, 또는 ‘몇 시간 내 배송(Prime Now)’까지 가능하게 만드는 혁신을 거듭하고 있는 것이다.19
이러한 아마존의 수요 예측 정확도는 유통구조의 자신감으로 발전했고 이러한 자신감이 홀푸드라는 신선식품 회사를 인수하게 된 배경이라고 업계 관계자들은 판단하고 있다. 또한 이러한 수요 예측 기술력을 통해 미국 내 유통산업의 구조를 변화시키고 있으며 나아가 전통적인 유통업계 강자들을 종국에는 퇴출시켜 버릴 수도 있는 산업 혁신을 이끌어 나가고 있는 것이다.
마켓컬리는 지금까지 소규모 자영업자들의 사업을 대형화, 구조화시키는 방식으로 사업의 규모를 키워오고 있으며 특이한 부분은 기존 전통적인 유통회사들과는 차별화된 CTO (Chief Technology Officer)를 둬 유통 혁신을 지원한다는 사실일 것이다. 유통에는 여러 가지 다양한 기법들이 있지만 소비자들의 피부에 와 닿는 유통 혁신을 제공하기 위해서는 첨단기술이 뒷받침돼야 함을 마켓컬리는 간파하고 있는 것이다.
유통산업에서는 비교적 신생 회사인 마켓컬리는 최근까지 지속적인 성장을 거듭했고, 이제는 흑자전환의 모멘텀을 눈앞에 두고 있는 상황이다. 지속적인 성장을 위해서는 최종 고객과의 채널을 다양화하고, 이를 통해 고객 경험 데이터를 축적해 고객의 선호도 (preferences)를 명확히 짚어냄으로써 긴 꼬리(long tail) 시장20 인 O2O(Online to Offline) 유통시장에서 지속 성장을 구가할 수 있을 것이다.
마켓컬리가 어떻게 최종 고객의 수요를 정확히 예측해낼 수 있을 것인가 하는 문제는 마켓컬리의 데이터 관리 및 분석력과 밀접하게 관련이 있으며 이는 결국 IT 기술력이 유통산업의 혁신에 밀접한 관련이 있다는 것을 보여줄 것이다. 단순 책판매상(?)이었던 아마존이 현재는 전 세계 수많은 기업들이 사용하는 아마존웹서비스(AWS·Amazon Web Services)라는 클라우드 서비스 회사이고 나아가 알렉사(Alexa)라는 인공지능 네트워크를 서비스하는 회사로 발돋움했다는 사실은 필연적인 결과였음을 유추해 볼 수 있다.21
마켓컬리가 당장의 대규모 IT 투자에 집중하기보다는 고객 채널관리와 고객경험 데이터 축적 방법에 더 노력을 기울이며 향후 데이터 분석기술 투자를 대비하는 방향으로 사업을 조율해 나간다면 한국에서도 미국의 아마존과 같은 유통혁신 기업이자 기술혁신 기업이 탄생할 수 있으리라 조심스럽게 기대해 본다.
고승연 기자 seanko@donga.com
이승연 홍익대 교양학부 교수 yonyleee@hongik.ac.kr
이승연 교수는 연세대 경영학과에서 박사 학위를 취득했다. 광고와 프로모션 분야에 대한 연구를 많이 진행했으며 VIP 마케팅, 한식세계화 마케팅 등에 관한 다양한 연구를 해왔다. 국내외 저명 학술지에 여러 편의 논문을 게재한 바 있다.
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고승연 | 동아일보 기자
seanko@donga.com
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