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고객의 말을 중간에 자르지 마라 감정 상하면 어떤 마케팅도 효과 없다

178호 (2015년 6월 Issue 1)

Article at a Glance – 마케팅

고객의 감정이 상하면 어떤 이미지 마케팅도, 파격적인 이벤트도 별로 효과가 없다. 다른 어떤 것보다도 고객의 불만을 잠재우는 일이 선행돼야 한다. 일단 귀 기울여 들어라. 고객이 충분히 말할 수 있게 하는 것만으로도 상한 감정은 어느 정도 누그러질 수 있다. 더 말할 수 있게끔 의도적으로불만족스러운 것을 하나만 말해 달라고 청해라. 불만이 있으면서도 내색하지 않는 고객이 잠재적 고객 수백, 수천 명을 떨어져 나가게 만들 수 있다.  

 

최후 통첩 게임이라는 것이 있다. 게임 참가자 두 명이 돈을 분배한다. 한 참가자가 돈을 어떻게 분배할지 제안하면 다른 참가자는 이를 받아들이거나 거절할 수 있다. 만약 제안을 받은 참가자가거절을 택하면 두 사람 모두 한 푼도 받지 못하지만수용을 택하면 제안에 따라 돈을 분배한다. 경제학자들은 다양한 상황에서 이 실험을 진행해왔다.

 

김덕훈과 강미주는 처음 만난 사이다. 두 사람에게 100만 원이 생겼다. 김덕훈은 강미주에게 돈을 배분할 결정권이 있고, 강미주는 수락하거나 거절할 수 있다. 만약 김덕훈이 자신이 90만 원을 갖고 강미주에게 10만 원을 주겠다고 제안하면 강미주는 이 제안을 수락할까, 아니면 거절할까? 이성적으로 판단한다면 이 제안은 수락하는 것이 옳다. 경제학에서 가정하듯 인간이 이기적이고 합리적인 주체라면 금액이 10만 원이든, 20만 원이든 제안을 거절할 이유가 없다. 10만 원이라도 받는 것이 이익이기 때문이다. 하지만 실험 결과는 그렇지 않았다. 배분율이 91 또는 82가 되면 강미주는 김덕훈의 제안을 거부할 확률이 높다. 1982년 독일의 경제학자 베르너 귀스 교수가 실시한 실험결과에 따르면 제안자(김덕훈)가 평균 37%에 해당하는 몫을 수락자(강미주)에게 줬을 때, 100만 원 가운데 약 40만 원은 줘야 수락자는 제안을 받아들였다. 인간이 불평등에 얼마나 민감하게 반응하는지 잘 보여주는 실험이다.

 

이 실험이 세일즈에 시사하는 점은 감정에 대한 것이다. 앞의 실험에서 제안을 받은 사람이 거절한 이유는 무엇인가? 감정이 상한 것이다. 상대방이 90만 원을 갖고 내게는 10만 원밖에 주지 않으니 기분 좋을 까닭이 없다. 제안을 받은 사람은 자신의 이익을 포기하면서까지 불공정한 분배를 거부함으로써 기분 나쁜 감정을 표현하는 편을 택한다.

 

불공평한 제안에 대한 기분을 표현하게 하면 어떤 결과가 나올까? 예를 들어 수락자가 거부 또는 수락을 선택하면서도대체 이런 경우가 어디 있느냐? 금액이 너무 적다는 불만을 글로 적어 제안자에게 감정을 표현할 수 있도록 한 경우다. 이러면 불공정 제안을 거부하는 비율이 줄어든다. 즉 제안을 거부하는 것은 감정을 표현하는 한 방법인데 이를 글로 써서 표현하게 하자 불만스러운 감정이 누그러진 것이다. 이처럼 사람들은 실제로 문제가 해결되지 않더라도 자신의 답답함을 토로하고 난 후에는 불만스러운 감정이 어느 정도 해소된 것처럼 느낀다.

 

 

고객의 불만에 공감하며 끝까지 들어라

타라 헌트(Tara Hunt)가 쓴 <우피경제학>에는 고객의 부정적인 반응에 대응하는 방법이 소개돼 있다. 감정적인 고객에게 대응하는 최악의 방법은 감정을 무시하는 것이다. 응답해야 할 핵심적인 문제가 있더라도 고객의 감정을 우선 처리하는 것이 바람직하다. 먼저 간단하게라도 그 감정을 알아주는 것이 좋다. 가령정말 실망했겠어요하고 말하면 상대방의 감정에 공감한다는 뜻을 전달할 수 있다. 이렇게 하는 것은 대화를 계속 이어나가는 데 중요한 역할을 한다. 일단 고객이 감정적인 유대감을 느끼면 문제가 해결되지 않더라도 당신의 대답에 귀를 기울일 가능성이 커진다. 반응을 본 다른 사람들도 당신을 분별 있고 친절한 사람으로 여길 것이다. 신뢰는 더 많이 쌓이고 평판이 좋아지며 향후 관계가 개선될 가능성이 높아진다.

 

버진아메리카(Virgin America) 항공사 사례는 고객의 부정적인 반응에 긍정적으로 대처하는 좋은 방법을 보여준다. 어느 날 목적지 공항의 악천후로 비행시간이 지연되면서 승객들이 3시간 후에야 출발할 수 있다는 말을 들었을 때다. 정장을 차려 입은 한 승객이 카운터로 다가가 불만을 토로했다. 그는 비행기가 늦게 출발하면 다른 공항으로의 환승시간을 놓쳐 중요한 회의에 참석하지 못할 것이라며 흥분했다. 그 승객이 화가 난 것은 단지 이번 비행 때문만은 아니었다. 그는 버진아메리카 항공사의 비행 지연이 이번만이 아니라 자주 일어나는 일이라며 큰소리로 고함을 질러댔고 다른 사람들도 그의 말을 듣게 됐다. 그러자 카운터를 지키던 한 여직원이 승객의 말을 주의 깊게 들은 후 대답했다. “실망하시는 점을 잘 알겠습니다. 이번 비행기 지연에 대해 어떻게 도와드릴 방법은 없지만 다른 비행 편과 환승 비행기를 알아보고 제 시간에 목적지에 도착할 수 있도록 도와드리겠습니다.”

 

이 같은 대응은 그 승객의 흥분을 가라앉힌 것은 물론 주위에서 듣고 있던 다른 승객들의 마음도 사로잡았다. 승객들은 다른 항공사에서 겪은 형편없는 서비스 경험담을 주고받으며 버진아메리카 항공사 직원의 친절함을 칭찬했다. 해당 여직원의 적극적이고 공감적인 대응은 그 장면을 목격한 다른 승객들의 우피(좋은 평판)를 쌓는 데도 큰 도움이 됐다.

 

이 사례에서처럼 고객이 열이 나서 노발대발 불평불만을 얘기할 때는 고객에게 공감하며 끝까지 경청하는 것이 중요하다. 고객이 진정할 수 있을 때까지 차분하게 들어줘야 한다. 여러 번 겪은 일이라 고객이 첫마디만 떼도 무엇을 말하려는지 알 수 있을 때도 있다. 그렇다고 고객의 말을 중간에서 자르고 다 안다는 듯 말하는 것은 금물이다. 고객에게는 처음 있는 일일 수 있으므로 알고 있더라도 끝까지 듣고 진심으로 공감해야 한다. “고객님 걱정 많이 하셨죠, 저 같아도 그랬을 겁니다. 이해합니다와 같이 말하고혹시 다른 문제나 궁금한 점은 없나요하고 질문해 고객이 자기 이야기를 충분히 할 수 있도록 유도해야 한다.

 

 

메이요클리닉은 100년이 넘은 미국 비영리의료법인으로 환자를 최우선으로 생각하는 곳으로 이름이 나 있다. 이 병원이 크게 성공할 수 있었던 바탕에 고객의 말을 경청하는 태도가 있었다. 레너드 L. 베리(Leonard L. Berry)와 켄트 D. 셀트먼(Kent D. Seltman)이 쓴 <메이요 클리닉 이야기>를 보면 이 병원 직원들이 환자의 말에 얼마나 귀를 기울이는지 자세히 나와 있다.

 

한 여성 환자가 있었다. 메이요클리닉에 오기 전에 이름 있는 의료기관 네 곳을 들렀지만 그녀의 이야기에 귀를 기울여 듣는 곳은 아무 데도 없었다. 하지만 메이요클리닉에서는 먼저 간호사가 장장 45분에 걸쳐 환자의 긴 이야기를 경청했고 그 다음에 만난 위장관 내과 의사도 충분한 시간을 할애해 이야기를 들어줬다. 간호사와 의사는 환자의 이야기를 참고해서 질환의 근본적인 문제가 무엇인지 다양한 가능성을 추론했다. 이렇게 추론한 내용을 염두에 두면서 의사는 문제의 근원을 더 정확히 파악하기 위해 의학 검사를 진행했고, 수술을 통해 문제를 해결하기로 결론을 내렸다. 이 환자의 입장에서 메이요클리닉의 환자 중심 접근방법은 다른 곳에서는 찾아보기 힘든 서비스였다.

 

 

고객이 불만을 이야기하도록 기회를 주는 질문

메이요클리닉에는 의사를 위한 커뮤니케이션 교육과정이 있다. 이 교육에서는 의사와 환자 사이의 개인적 인간관계를 개선하기 위해 특히 커뮤니케이션을 강조한다. 의사들에게는 환자가 처음 꺼내는 말에 끼어들지 말고 끝까지 다 들으라고 가르친다. 말이 끝나면혹시 더 하실 말씀은 없으신가요하고 물어서 환자가 자신에 대한 정보나 관련 사항을 충분히 이야기할 수 있도록 한다. 이 병원 의사들처럼 영업인이 고객의 불만을 듣기 위해 의도적으로 이런 질문을 해보면 어떨까?

 

- 저와 거래하면서 불만족스러운 것 한 가지만 지적해주시겠습니까?

- 우리가 어떻게 하면 고객님께 도움이 되겠습니까?

- 고객님께서 원하시는 것을 충족해드렸습니까? 혹시 그렇지 못한 것이 있다면 무엇입니까?

- 지난번에 구입하신 제품은 잘 사용하고 계시죠? 사용 방법을 다시 한번 설명해드릴까요?

- 저희 건강기능식품을 드시면서 ○○○ 반응이나 △△△ 반응이 나타나지 않았나요?

- 화장품을 바꾸신 후에 트러블은 없나 해서요. 괜찮으시죠, 고객님?

- 고객님 계약내용이 잘 생각나지 않으시죠? 다시 한번 설명해드릴까요?

- 혹시 가입한 보험에 대해 궁금한 점 있으신가요?

 

자신의 불만족을 이야기하기보다는 불만이 있어도다음부터 이용하지 않으면 되지 뭐하며 말하지 않는 고객이 더 많다. 그러므로 고객이 불만을 이야기하지 않는다고 만족하고 있다고 넘겨짚는 것은 오산이다. 고객이 불만을 이야기하기 전에 미리 불편 사항을 질문하는 것이 중요하다. 고객이 영업인이나 판매회사에 불만을 토로하지 않고 내색하지 않을 때 어떤 문제가 발생할 수 있는지 살펴보자.

 

사례 1

당신은 지금 자동차보험에 가입하려고 한다. 이 보험회사는 우리나라에서 손꼽히는 회사다. 소비자보호원 조사 결과 고객만족도에서 만족 85%, 불만족 15%를 얻었다. 당신의 직장 동료가 2년 전 이 보험에 들고 자동차 사고를 냈는데 사고처리와 보상을 신속하게 처리해줘서 매우 만족해하는 것을 봤다. 직장 동료는 이왕 보험에 가입하려면 이곳으로 하라고 강력하게 추천하고 있다. 당신이라면 이 보험에 가입하겠는가?

 

사례 2

당신은 지금 자동차보험에 가입하려고 한다. 이 보험회사는 우리나라에서 손꼽히는 회사다. 소비자보호원 조사 결과 고객만족도에서 만족 92%, 불만족 8%를 얻었다. 당신의 직장 동료가 2년 전 이 보험에 들고 자동차사고를 냈는데 사고처리와 보상이 지연되면서 애태우는 모습을 옆에서 봤다. 아직도 보상 문제가 완전히 해결되지 않았다. 당신이라면 이 보험에 가입하겠는가?

 

보통 사람이라면 <사례1>에서는 가입하겠다는 사람이 많을 것이고 <사례2>에서는 가입하지 않겠다는 사람이 많을 것이다. 소비자보호원 조사 결과 고객만족도는 각각 85% 92%였는데 오히려 만족도가 낮은 <사례1>에 가입하겠다는 사람이 많은 것이다. 구매를 결정할 때 객관적인 자료보다도 옆 동료 사례를 기준으로 판단하는 사람이 더 많다. 합리적인 선택을 한다면 당연히 <사례2>에 구매하겠다는 사람이 많아야 한다. 그러나 고객은 신뢰할 만한 통계자료를 토대로 합리적인 결정을 내리기보다는 지인이 겪은 특별한 사례를 참고해 주관적으로 판단한다.

 

이런 상황은 주변에서 얼마든지 볼 수 있다. 무릎 수술을 할 때 어느 병원이 좋은지 주변 사람에게 물어본다거나 노트북을 살 때 무엇이 좋은지 이미 사용하는 사람에게 물어보는 것이 그 예다. 고객관리가 얼마나 중요한지를 보여주는 예이기도 하다. 고객 한 명은 한 명으로 끝나지 않는다. 고객 주변에는 잠재적 고객이 수십 명, 수백 명 있다고 생각해야 한다. 그러니 고객의 입에서 불평불만이 터져나오거든 그 불만이 주변 사람들에게 퍼져나가기 전에 고객의 이야기를 경청하고 공감하며 불만을 해소하는 데 주력해야 한다.

 

 

오정환 미래경영연구원장 ecooh@naver.com

필자는 성균관대 정치외교학과를 졸업했고 오정환리더십아카데미 원장을 지냈다. 한국세일즈코치협회 회장을 맡고 있다. 저서에 <영업, 질문으로 승부하라> <세일즈 멘토링> <한 번 더 세일즈> <세일즈, 심리학에서 답을 찾다(공저)> 등이 있다.

 

 

동아비즈니스리뷰 292호 Hyper-personalization 2020년 3월 Issue 1 목차보기