불조심해라 X, 난로 곁에 모래 3봉지 O 구체적 영업프로세스를 메뉴얼화하라

기업의 성과를 만들어 가는 데 있어서 가장 중요한 기능은 ‘영업’이다. 그러나 영업에 대한 학문적인 연구는 마케팅의 한 부분으로만 이뤄져 왔을 뿐 그 자체로 엄밀하게 발전해오지 못했다. 영업의 특성상 현장지향적인 연구가 필요하기 때문에 학자들의 접근이 쉽지 않았던 탓이다. 또한 영업 현장에서 벌어지는 다양한 현상들을 학문적으로 유형화하기 쉽지 않다는 점도 영업 자체에 대한 학문연구가 미진했던 이유 중 하나다.

그럼에도 불구하고 최근 영업에 대한 연구는 급격히 늘어나고 있다. 영업의 세부 영역을 다룬 연구결과가 발표되고 있다. 그중 주목할 만한 분야가 ‘영업사원의 생산성’과 관련한 연구다. ‘어떤 직원을 영업직원으로 선발하고, 뽑은 직원에게 어떤 식의 교육을 해야 하는가’라는 주제는 학자들에게 매력적인 연구 대상일 뿐만 아니라 영업에 대해 고민하는 기업의 경영자도 관심을 갖기에 충분하다. 얼마 전 <하버드비즈니스리뷰(HBR)>에 발표된 논문 중 하나인 ‘무엇이 좋은 영업사원을 만드는가(What Makes a Good Salesman)’는 영업사원의 선발과 훈련을 고민하는 경영자들에게 주는 시사점이 있으며 현실경영에서 참고 할 만한 내용을 담고 있다.

본 논문의 공동 저자인 David Mayer와 Herbert M. Greenberg는 ‘시장조사와 인사조직의 전문가로서 차세대 경영자를 어떻게 채용하고 개발할 것인가?(How to Hire and Develop Your next Top Performer?)’라는 연구를 통해 주목을 받은 바 있다. 그들은 ‘보험회사의 영업사원이 일을 시작한 후 얼마 안 돼 영업직을 포기하는 이유가 무엇인가’에 주목해 조사를 시작했다. 한국이나 미국이나 보험 모집인들의 이탈률은 높다. 인적 판매에 의존하는 기업들은 대부분 이탈률을 줄이기 위한 고민을 하고 있다. 그들의 조사에 의하면 미국의 경우 1년 안에 50% 이상의 보험 영업직원이 이직했으며 3년 안에 80% 이상이 탈락했다. 이처럼 높은 이탈률은 곧 높은 비용의 지출로 연결된다. 영업사원들에게 지불됐던 봉급, 커미션, 영업비용만 문제가 아니다. 영업직원을 리쿠르팅하고 훈련을 시키는 데 투입된 시간, 에너지, 부진한 영업사원이 활동함으로써 저하된 회사 명성, 조직에 미치는 사기저하, 세일즈 지역의 소실 등으로 발생된 비용도 문제다. David Mayer와 Herbert M. Greenberg는 훌륭한 세일즈맨이 공통적으로 가져야 할 두 가지 필수 요건(two essentials)을 들었다. 영업사원들이 제품이나 서비스를 팔 수 있게 하기 위해 가져야 할 가장 핵심적인 능력으로 ‘공감능력(Empathy·상대를 지각하는 능력)’과 영업사원들이 자기 스스로의 마음 속으로 판매를 하도록 원하거나 필요하게끔 무장하고 판매를 만들어가는 능력, 즉 ‘자가발현 능력(Ego Drive·어떤 목적을 달성하고야 말겠다는 자기욕구)’이 바로 그것이다. 영업사원이란 ‘공감을 통해서 고객으로부터 강한 피드백을 얻는 능력’이 없이는 물건을 팔 수 없다는 말이다. 또 ‘실패를 딛고 발전하고자 하는 영업직원의 강한 자가발현 능력(ego drive)’은 영업직원들이 효과적으로 영업타깃에 접근하고 판매를 이끌어 낼 수 있게 해 줄 수 있다는 것이다. 따라서 우수한 영업직원을 만들기 위해서는 채용 단계부터 두 가지 특성을 잘 살펴서 뽑아야 하며 육성을 위해서도 이 두 가지 요소를 갖출 수 있도록 교육시스템을 설계해야 한다는 주장이다.

마지막으로 그들은 성공적으로 영업을 하기 위한 조건 중 ‘경험’은 공감능력(empathy)과 자가발현 능력(ego drive)보다 덜 중요한 것이라고 설명했다. 영업사원의 훈련은 한 사람의 전체를 이해하는 차원에서 설계를 해야 한다고 주장하면서 영업사원의 훈련이 개개인의 적성과 인성에 의한 교육이 되기보다는 상대성을 감안해 이뤄져야 하는 것이라고 강조했다.

당연히 기업도 이제는 우수한 영업사원을 선발하고 기르는 데 있어서 높은 수준의 과학적, 심리 특성을 고려하고 이에 기반해 능력을 키워줄 필요가 있다. 이 글에서는 위의 연구를 바탕으로 훌륭한 영업직원을 만드는 교육의 방법에 대해 살펴보고자 한다.

기존 영업교육의 문제

- 질문과 경청을 잘해야 일류 영업직원이다.

- 신념과 열정을 가져라.

- 높은 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 끊임없이 노력하라.

- 승부근성을 가져라.

- 기존의 영업 패러다임을 바꿔라.

- 자신에게 맞는 영업 노하우를 개발하라.

- 고객의 마음부터 열어라.

- 남보다 더 부지런하고 더 열심히 일하라.

- 고객과의 신뢰는 영업의 생명이다.

영업을 주제로 다루고 있는 시중의 서적과 강좌에서 공통적으로 강조하는 얘기들이다.

기존 영업교육의 첫 번째의 패턴은 ‘불조심’ ‘지각하지 말라’ ‘착하게 살라’는 류의 강의내용이다. 이러한 강의내용의 장점은 ‘영업사원에게 좋은 말을 나름 체계적이며 설득력 있게 들려준다는 것’이다. 반면에 단점은 ‘좋은 말이긴 한데 그래서 어쩌란 말이냐’는 것이다. 영업교육을 수없이 받았던 모 기업의 영업관리자는 각종 영업교육과 관련 서적에서 말하고 있는 내용들이 과연 현장의 영업직원에게 어떤 시사점을 주는지 아직도 잘 모르겠다고 한다. 영업에 있어서는 강의내용과 책을 보는 것으로는 실행과 연결시키기 참으로 어렵다는 말이다.

다른 어떤 교육보다 영업교육은 실행과의 연결이 핵심이다. 실행에 적용하기 어려운 영업 관련 교육은 말 그대로 그냥 ‘좋은 말’일 뿐이다. 영업교육이 실질적으로 도움이 되기 위해서는 좀 더 현장에 다가가야 하고 실행에 적용가능해야 한다. 실제로 많은 기업에서 진행되는 영업사원 교육을 들여다 보면 ‘영업직원의 마음을 다스리는 것’에 치중하는 경향이 있다. 감성에 호소하고 각오를 다지게 하는 내용들은 일견 효과가 있어 보이기 때문이다. 이는 ‘눈물과 결의’라는 도구가 조직을 빠르게 활성화시키며 그 결과는 성과에 보다 쉽게 연결될 수 있다고 하는 생각에서 나온다.

그렇기 때문에 영업강의는 본질적인 성과지향의 내용보다는 인간의 감성에 호소하는 강의 콘텐츠가 주를 이루게 됐고 이른바 심금을 울리는 산업강사의 강의들로 넘쳐나게 됐다. 더구나 적절한 선구자의 말과 그럴듯한 단어의 조합, 주제에 걸맞은 동영상을 곁들인다면 강의를 잘하는 것으로 인식하게 되는 경향도 생겼다. 기업에 가장 중요한 기능인 영업이 이제까지 경영학의 테두리에서 중요한 주제로 다루지 못했던 가장 큰 이유가 여기에 있다고까지 할 수 있다.

영업교육의 콘텐츠 하나하나가 현실경영에 의미를 주기 위해서는 ‘불조심’하라고 강의하지 말고 ‘난로 옆 2m 이내에 모래주머니를 3개 비치하라’는 식의 교육이 돼야 한다. 또 ‘지각하지 말라’는 말 대신 ‘자명종 시계를 사주라’는 식의 디테일한 교육이 이뤄져야 한다. 강의내용이 이처럼 구체적이어야 하고 현실과 밀착된 날카로운 시각이 있어야 하며 동시에 실증으로 연결되는 길을 제시해 주는 것이어야 한다.

기존 영업교육의 두 번째 콘텐츠는 잘하는 사람의 성공한 사례(best practice)를 정리해 전파하는 것이다. 그러나 이러한 교육 또한 영업에 있어서 실행과 연결하기 힘든 경우가 많다. 성공사례는 대부분 개념적으로 정리돼 있기 때문에 막상 실행하려 하면 난감해지는 경우가 많다. 뿐만 아니라 대부분 성공한 영업사원의 사례를 표면적으로만 받아들이기 때문에 행동수준까지 흡수되지 못하는 경우도 많다. 우수한 프로골퍼의 스윙을 아마추어 골퍼가 따라 하기 힘든 것과 마찬가지다.

기존 영업교육의 세 번째 콘텐츠는 이벤트(event)다. 해병대 극기훈련, 야외 단체훈련 같은 것들이 여기에 해당한다. 영업사원이 현장에서 활동하면서 까다로운 고객을 상대하고 끊임없는 목표 달성 압박을 받으며 기타 많은 스트레스와 함께하기 때문에 강인한 정신력을 필요로 하는 것은 사실이다. 그러나 이러한 류의 교육 콘텐츠는 일시적으로 효과를 볼 수 있지만 교육의 효과가 지속되지 못한다는 단점이 있다. 그럼에도 불구하고 이러한 이벤트들이 호응을 얻는 건 나름 이유가 있다. 영업직원들의 각오와 의지를 다지고 결의를 하는 행동과 콘텐츠가 현장영업직원들이 하나로 뭉치는 것 같은 느낌을 주게 되고 영업 관리자에게는 무엇인가 이뤄질 것 같은 심리적인 추진력을 주기 때문이다.

영업교육 콘텐츠에 못지않게 강의 방법도 살펴볼 필요가 있다. 많은 기업에서 영업교육은 다양한 방식으로 이뤄져 왔고 교육에 투입되는 시간과 비용도 만만치 않았다. 영업에 대한 강의가 영업사원들로부터 집중을 받으려면 무엇보다 내용(contents)과 재미(fun)라는 두 가지 요소가 적절히 조화돼야 한다. 시사점이 있는 내용에 적절한 동영상이 첨가되고 약간의 재미가 붙었다면 강의가 좋다는 평을 듣게 되고 수강생으로부터 박수를 받는다. 안타깝게도 내용과 재미라는 요소가 없는 강의도 자주 진행된다. 영업 이벤트를 하거나, 지루한 혁신교육을 하거나, 상품 및 시책전달을 하는 것 등이다.

영업을 주제로 다루는 워크숍의 경우도 강의와 마찬가지로 일반적인 패턴이 있다. 워크숍의 표준 포맷을 살펴보자. 워크숍은 보통 주제와 관련된 기조 강의로부터 출발한다. 강의가 끝나면 분임조를 나누고 분임토의에 들어간다. 각 분임조에서는 분임조의 구호를 정하고, 조 대표를 선발하고, 발표자를 정해서 토의를 진행한다. 토의가 끝나면 토의결과를 발표하고 그 결과를 진행자가 정리한 후 시사점을 요약하면서 워크숍이 끝난다. 대체로 워크숍의 토의는 토의를 했다는 그 자체로만 의미를 갖는 경우가 많다. 그렇기 때문에 토의는 워크숍이 끝나면서 토의 내용과 실행도 종료되는 경우가 다반사다.

제대로 된 영업교육은 무엇인가?

영업교육이 실질적으로 기업경영에 도움이 되고 성과와 연결되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 사례를 한 가지 들어보자. 국내 굴지의 소비재 기업 중 하나인 M사는 대형 유통 채널과 대리점 채널을 활용해 영업을 진행하고 있다. M사의 주요 영업채널 중 하나는 인적 판매(direct sale)채널이다. 인적 판매채널은 M사의 창업 이래로 성장의 원동력이었다. 매년 다수의 판매인력을 모집하고 운영해 왔는데 최근 들어 현장 판매원의 생산성이 갈수록 떨어지고 심지어는 타사와의 경쟁에서도 밀리는 현상이 나타났다. 현장조사와 각종 데이터를 놓고 분석한 결과, 생산성 저하의 원인이 현장에 포진돼 있는 다수의 저성과자 때문이라는 걸 알게 됐다. M사는 이를 극복하기 위해 현장 경험이 풍부한 인력 100여 명을 선발해 전문강사(FM·Field Manager)로 양성했다. 또 선발된 각 전문강사들이 각각 5명씩의 현장 영업사원을 대상으로 강의, 코칭, 동행활동 등을 하게 만드는 교육 프로그램을 개발했다. 선발된 100여 명의 전문강사들이 각자 3∼5명의 현장 영업사원을 분석하고 각 사원에 맞는 현장 트레이닝을 진행하도록 했다.

저성과자보다는 고성과자에 집중하는 프로그램을 고려해 볼 수도 있었지만 고성과자는 소수였기 때문에 ‘가능성 있는 저성과자’를 대상으로 하자는 결정을 내렸던 것이다.

M사는 전문강사의 현장 영업직원 성과활동을 하는 데 있어서 다음 세 가지의 현장교육 원칙을 설정했다.

1. 〈PLAN 단계〉

개요: 지도 대상 현장 영업직원들의 현황을 파악한 후 특성별로 분류를 하고 지도 대상 한 명, 한 명의 분석을 통해 개별 지도방안을 설계하는 단계.

핵심: ①현상파악 → ②개선 포인트를 찾는 것 → ③‘구체적’ 지도방안을 설계하는 것.

행동방안: ①실질적인 현장 가이드를 통해 ②영업사원의 계획이 실제 매출을 올리고 수익을 실천적으로 향상시키는 계획이 되도록 한다는 것.

전제조건: ①제각각인 영업사원 계획 수준 분석을 도와주고 성장의 Point를 함께 찾아 나아가도록 하고 ②현장의 실제 Data를 면밀히 분석해 실질적인 전략이 수립되고 실행되도록 해야 ③포괄적인 계획이나 방향이 아니고 구체적이고 디테일한 실행계획을 만들고 ④통제를 위해 현장영업사원을 파악하는 것이 아니라 독립적인 영업사원으로서의 육성이라는 목표를 가져야. 성장을 위한 분석 데이터를 제공할 목적으로 현장의 현상을 파악하는 것이 선행돼야 함.

2. 〈DO 단계〉

개요:의욕과 열정은 있으나 역량이 조금 떨어지는 영업직원, 즉 성과향상을 위한 도전(challenge)을 할 수 있는 직원들을 대상으로 현장 코칭과 가이드를 실행하는 단계.

핵심: ①‘1대1’과 ②지도 대상 영업직원에 대한 ‘눈높이’ 교육을 핵심으로 함. ③‘진정성’을 갖고 지도해야 하며 ④궁극적으로 성과의 개선을 이루는 데 도움을 줄 수 있도록 행동해야.

행동방안: ①현장의 성과 창출활동과 역량강화 활동을 균형 있게 진행한다. ②필히 사전 준비를 한 뒤에 활동을 하게 한다. ③작은 것이라도 일단 성과를 올리는 것을 목적으로 진행한다. ④영업사원의 역량에 따라서 행동의 수준을 변경한다. ⑤3가지 행동원칙하에 진행한다. 첫째는 활동할 곳을 찾아주는 것. 둘째는 판매 시범을 보여주는 것. 셋째는 동행해주며 쑥스러움을 없애주는 것.

3. 〈SEE 단계〉

개요: ‘이렇게 하니 잘되더라’를 만드는 것. 타 직원에게 적용할 수 있는 실질적인 방안을 정리하는 단계.

핵심: ①‘피드백(Feedback)’과 ②가상이 아닌 ‘실질적 성공사례’가 핵심 ③이 과정에서 ‘전문강사 스스로도 역량을 향상’시키는 것.

행동방안: ①성장단계의 기록유지 ②실질적인 개선을 위한 포인트 정리 ③작은 성과의 정리 ④영업사원의 ‘1페이지 계획’에 반영하고 행동 일정계획 반영 ⑤숙련된 영업사원으로부터의 조언.

현장에서 활동하는 전문강사들의 활동결과, 전문강사가 지도하는 400여 명의 현장 영업사원의 실적이 조금씩 개선됐다. 무엇보다도 고무적인 것은 작지만 여러 성공사례가 나오기 시작했다는 점이다. M사는 현재 두 번째 차수를 진행하고 있으며 추가적인 전문강사를 확보해 현장의 영업을 활성화하려는 시도를 계속적으로 추진하고 있다.

M사의 사례를 통해서 보듯이 영업강의는 현장에 기반한 커뮤니케이션 방식이어야 한다. 다시 말해 워크숍의 콘텐츠는 현장에서 할 일을 정하고 지원하는 방식이 돼야 한다는 뜻이다. 정신교육이나 개념을 정리해서 교육하는 것도 필요하지만 그보다 중요한 것은 교육과 워크숍의 결과가 현장에서의 행동과 연결될 수 있도록 하는 것이다. 따라서 강의와 워크숍의 사전 준비는 장기적으로 현장에 대한 사전적인 파악활동 등을 통해 철저하게 설계하며 진행해야 한다.

2011년 타이거 우즈가 벌어들인 상금은 5640만 달러(677억 원)였다. (1위는 필 미켈슨으로 6070만 달러) 그의 캐디는 10%인 564만 달러(67억 원)를 소득으로 챙겼다. 타이거 우즈의 캐디가 하는 중요한 일이 무엇일까? 골프기술 조언? 컨디션 조절? 백을 매주고 클럽 선택을 도와주는 일? 아마도 정답은 ‘방향을 봐 주는 일’이 아닐까 한다. 영업교육을 하고자 하는 강사들은 골퍼의 캐디처럼 현장 영업사원의 바로 뒤에서 방향을 잘 알 수 있도록 지도를 해야 하고 실질적인 도움을 주는 역할을 해야 한다.

최용주 서울과학종합대학원 교수 yjc@assist.ac.kr

필자는 본사와 대리점 간에 형성된 ‘사회적 자본’이 영업성과에 어떤 영향을 미치는가에 대한 연구로 서울과학종합대학원(aSSIST)에서 박사 학위를 받았다. 국내 제약회사 및 식품회사의 현장사업본부장 및 부사장, 컨설팅사 대표를 역임해 학계(Academy)와 업계(Business), 컨설팅(Consulting) 분야에서 두루 경력을 쌓았다. 현재 서울과학종합대학원 (aSSIST) 교수이자 기획처장으로 재직하고 있다