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중소기업 기술전략

CEO의 힘만으론 ‘Second jump’ 어렵다 특유의 콤팩트 기술전략을 찾자

신준석 | 135호 (2013년 8월 Issue 2)

 

 

Second jump’에 실패하는 중소기업

많은 중소기업이 성장의 벽(growth wall)에 부딪힌다. 첫 성공 후 두 번째 도약(second jump)에 실패한다는 이야기다. 세계 어디에서나 높지만 이 벽은 우리나라에서 유독 높다. 국내 중소기업이 중견기업으로 성장한 확률은 오랫동안 0.1%를 넘지 못했다. 결과는 미국의 12%, 일본의 4%에도 크게 못 미치는 0.04%라는 중견기업 비중이다. 대기업 0.04%, 중견기업 0.04%, 중소기업 99.9%라는 기업규모 분포를 만들어낸 이 첫 번째 병목(bottleneck)은 단순한 국가 성장 둔화의 원인이 아니다. ‘우리 중소기업은 중견기업, 대기업이 될 수 없다는 사회적 인식의 뿌리고, 인력과 자금이 중소기업을 피하려고 안간힘을 쓰는 현상의 기저다.

 

왜 넘어서지를 못할까? 기업의 목소리는 이렇다. ‘전문인력이 부족하다(38.1%)’ ‘정부지원이 부족하다(37.3%)’ ‘자금이 부족하다(31.4%)’ (중소·중견기업 애로요인 실태조사, 2012). 모두 맞는 이야기다. 전문인력은 중소기업을 기피하고, 정부의 조세혜택과 R&D 지원은 항상 아쉬우며, 자금조달은 어렵고, 차입금리는 높다. 교육, 금융, 정부라는 세 가지 외부 시스템의 문제로 인해 중견기업으로의 성장, 두 번째 도약에 필요한 자원(resource)은 극도로 부족하다.

 

실제로 그런 문제들이 너무 뚜렷이 보이다 보니 의문을 던지는 사람이 적다. 정말 이 세 가지 문제가 해결되면 중소기업이 중견기업으로 성장할까? 두 번째 도약에 성공하는 회사들이 많아질까? 아쉽지만 전망은 그리 밝지 않다. 미국과 일본의 중소기업에도 인력, 자금, 정부 지원 부족은 대부분 마찬가지다. 우수한 인력과 자금이 전 세계에서 몰려드는 실리콘밸리(Silicon Valley)나 샌디에이고 바이오 클러스터(San Diego bio cluster)의 벤처기업들은 분포의 오른쪽 끝에 있는 예외에 불과하다. 나머지는 모두 절대적 자원 부족에 시달린다.

 

가까운 일본의 성공한 중견기업들을 보자. 어드벤즈테스트(Adventest) 1973년부터 40년간 세계 반도체 메모리 테스트 장비 시장점유율이 60% 밑으로 떨어진 적이 없다. 요코가와전기(橫河電機) ABB, 허니웰(Honeywell), 지멘스(Siemens)와 경쟁하는 아시아 유일의 중견 중전(重電)기업이다. 이런 일본 강중(强中)기업들의 핵심 성공요인은 무엇인가? 역사를 들여다보면 모두 인력과 자금은 항상 부족했고 정부 지원은 약했다. 그러나 성장했다. 이렇게 두 번째 도약에 성공한 어떤 기업도 전문인력이, 정부지원이, 자금조달이 성장의 핵심이라고 이야기하지 않는다. 필요하다. 그러나 핵심은 아니라고 입을 모은다. ‘Second jump’의 진짜 핵심요인은 다른 데 있다.

 

Second jump’의 열쇠는 기업 안에 있다

 중견기업 성장의 첫 번째 벤치마킹 대상은 미국도 일본도 아니다. 독일이다. 1990년대 중반부터 2%대의 경제성장률, 높은 실업률, 고령화로 점철된 독일 경제는유럽의 병자(Sick Man of Europe)’라고 불렸다. 다국적 기업들은 앞다퉈 독일에서 철수했고 폴크스바겐(Volkswagen)과 같은 독일 대기업들은 대규모 구조조정을 피할 수 없었다. “독일을 떠나지(out of Germany) 않으면 사업을 접을 수밖에 없다(out of business)” GM 유럽 총괄사장의 한마디는 출구도, 해결책도 없는 당시의 독일에 대한 가장 정확한 묘사다.

 

턴어라운드(turnaround)가 일어났다. 2006년 독일은 연간 2000억 달러의 경상수지 흑자를 기록하며 세계 1위에 올라섰다. 2012년에도 독일의 경상수지 흑자는 2200억 달러로 여전히 세계 1위다. 1인당 수출액도 세계 최고다. GDP나 수출액과 같은 양적 지표가 아니라 이런 질적 지표에서 세계 최고라는 것은 독일의 회복이 단순한 양적 팽창이 아니라 단단한 질적 토대 위에 있다는 뜻이다. 설명은 다양하지만 주역은 헤르만 지몬(Hermann Simon)식으로 표현하면히든 챔피언(Hidden Champions)’이다. 담배 제조 엔지니어링 세계 1위 하우니(Hauni), 출입문 하드웨어 시스템의 1인자 도르마(Dorma)와 같이 소리 없이 글로벌 시장을 장악한 독일의 미텔슈탄트(Mittelstand·중소·중견기업)들이 양질의 성장과 수출, 고용을 견인했다.

 

성장 정체에 고심하는 국가들이 이런 성공에 끌리지 않기도 어렵다. 독일식 도제 제도(apprenticeship)와 유사한 인턴십으로 우수 인력을 중소기업에 유도하고, 장기 금융지원을 통해 중소기업의 자금조달을 돕고, 세제 혜택과 산··연 연계 R&D 프로그램으로 정부지원을 강화한다는 해결책이 제시된다. 실제 독일은 이런 사회적 시스템과 정책을 가지고 있다. 그리고 성과를 냈다. 그러나 과연 이것이 독일 히든 챔피언의 핵심 성공요인일까?

 

독일 히든 챔피언에 대한 연구와 일본의 강중기업에 대한 연구, 미국의소리 없는 영웅(unsung hero)’이라 불리는 중기업에 대한 연구를 살펴보자. 공통적으로 이야기하는 ‘Second jump’와 성장의 핵심요인은 <그림 1>에 제시된 8가지로 요약할 수 있다. 자금은 없다. 정부지원도 없다. 전문인력은 필요하지만 전문성(expertise)보다 성과지향적 자세가 중요하다. 그렇다면 무엇이 가장 중요할까? 스타 CEO와 경영학 대가들이 이구동성으로 중요성을 강조하는 리더십, 혁신이나 경쟁우위보다 더 중요한 요인이 있다. 바로 전략적 목표(strategic goal).

 

목표를 강하게 추진하는 리더, 목표 실현에 전력투구하는 인재, 목표 실현에 필요한 내부의 기술-제조역량이 ‘Second jump’를 위한 기업 내부의 핵심요소다. 지속적 혁신, 고객 밀착, 압도적 경쟁우위, 세계화 등 외부의 4대 요소는 기업의 목표가 지향해야 하는 초점(focus)이다. 4대 외부 요소에 초점이 균형 있게 잡힌, CEO와 구성원들의할 일을 명확하게 해주는 목표 없이는 도약도, 성장도 시작조차 할 수 없다. 다시 말하지만, 중소기업의 ‘Second jump’를 위한 가장 중요한 열쇠는 결국 기업 안에 있는 전략적 목표다.

 

전략적 목표가 없는 회사도 있나? 물론 모든 회사는 목표가 있다. 전략도 있다. 차이는 품질이다. 중소기업은 하루하루 생존에 바쁘다. 전략 품질(strategy quality)이나 목표 품질(objective quality)에 투입할 시간도, 자원도 부족하다. 그러나 전략적 목표가 엉성하면 나머지를 아무리 열심히 해도 실패를 피하기 어렵다. 일부 중소기업만이 이 문제를 인식한다. 그리고 없는 자원을 쥐어짜 두 번째 도약을 위한 전략적 목표 탐색에 들어간다. 그러나 대부분 실패한다. 왜 실패하는지도 모른 채. 바로 여기가 ‘Second jump’ 성공과 실패의 갈림길이다. 그리고 실패의 뿌리는 기업의 첫 성공 안에 있다.

 

 

첫 성공의 방정식, CEO실행형 인재들

중소기업의 출발점에는 CEO가 있다. 대부분의 CEO는 구체적인 사업 아이디어를 가지고 출발한다. 어떤 제품이나 서비스를 어떤 시장에 팔아야겠다는 생각, 전략적 목표가 뚜렷하다. 여기에 업계 경험이 있으면 전략적 목표 달성을 위한 실행(execution)에 무엇이 필요한지도 구체적으로 알고 있다. 과정은 어렵지만 할 일은 명확하다. 우선 목표 실현에 필요한 R&D, 생산, 영업인력을 모으고 동기를 부여한다. 그리고 자금을 끌어들여 내부의 R&D, 생산, 영업역량을 향상시킨다. 역량이 일정 수준을 넘어서면 금융위기와 같은 외부 환경의 극심한 변화가 없는 한첫 성공(First success)’이 실현된다.(그림2) 제품과 서비스가 팔리기 시작하고 매출과 이익이 늘어나면서첫 번째 도약(First jump)’을 하게 된다.

 

핵심요인은 세 가지다. 첫째, CEO의 좋은 아이디어. 둘째, 투자 유치. 셋째, CEO의 아이디어에 100% 공감하고 전력투구할 수 있는 실행형 인재. 보통 아이디어는 정해져 있다. 투자를 받지 못하면 시작할 수가 없다. 어렵게 자금을 마련해 앞의 두 가지가 충족되면 CEO는 단기간에 성과를 창출해야 한다는 압박에 처한다. 당연히 CEO의 아이디어와 다른 아이디어는 아무리 새롭고 좋더라도 방해물에 불과하다. 시간이 걸리니까. CEO는 자신의 아이디어를 믿고 실현시켜 줄 실행형 인재들을 채용하고, 또 중용한다. 결국 첫 번째 도약에 성공하고 나면 회사는 실행형 인재들로 가득하게 된다.

 

이런 한 명의 전략적 CEO CEO에게 충성을 다하는 다수의 실행형 인재들로 구성된 조직은 첫 도약에 성공한 중소기업의 가장 전형적인 형태다. 단기간 성과창출에 특화된 만큼 일단 사업이 궤도에 오르면 수년간 R&D-생산-영업의 실적이 가파르게 상승한다. 성장률은 보통 두자릿수. 기능부서의 목표달성률은 대기업에 비할 바가 아니다. 초기의 고난을 함께한 만큼 구성원 간의 유대도 강력하다. 이것이 첫 성공 방정식의 화려한 결과다.

 

 

 

 

첫 성공 방정식으로는 풀 수 없는 문제, Second jump’ 

그러나 바로 이 첫 성공의 핵심요인들이 ‘Second jump’에서는 고스란히 약점이 된다. 우선 CEO의 전략적 목표 탐색역량이 급감한다. 기업이 성장하면 CEO의 일이 많아진다. CEO는 일에 우선순위를 두기 시작하고 성장과 직결된 파이낸싱, 영업의 비중이 늘어난다. CEO가 이런 활동에 집중하는 동안 기술과 시장, 고객의 니즈는 빠르게 변화한다. 엔지니어 출신 CEO의 기술지식도, 마케팅 출신 CEO의 시장지식도 낡아간다. 외부의 조언도 피상적일 뿐 우리 회사에 꼭 맞는 건 없다. 결국 CEO의 아이디어는 낡아가고 고갈된다. CEO의 전략적 목표는 더 이상 탁월하지 않고 나중에는 역량 자체가 사라져 버린다. 이 사실을 인식한 많은 중소기업 CEO ‘Second jump’ 자체를 포기하고 첫 사업에 안주한다. 실패다. 인식은 하지만 인정하고 싶지 않은 CEO는 첫 성공신화에 사로잡혀 무리한 ‘Second jump’를 추진한다. 역시 실패한다. ‘CEO 1인 전략이라는 첫 성공에서는 효율적이었던 방법이 ‘Second jump’에서는 가장 큰 걸림돌이다. (그림3)

 

두 번째 걸림돌은 우수한 실행형 인재다. CEO가 고심해서 직접 고르고 기른 실행형 인재들은 ‘CEO 1인 전략의 강력한 지지자다. 전략적 목표를 믿고 실현하는 데 타의 추종을 불허한다. 하지만 CEO가 내부에서 전략적 아이디어를 구할 때는 거의 도움이 되지 않는다. 당연하다. 새로운 아이디어의 탐색, 도출, 평가를 해 본 적이 없으니까. 지식, 정보, 훈련 없이 이들이 도출한 아이디어는 어떤 시장에서도 통하지 않을 약한 아이디어뿐이다. CEO는 실망하고 인재들도 실망한다. CEO가 새 전략을 좀처럼 도출하지 못하니까. 그리고 불안이 확산되기 시작한다.

 

Second jump’의 문제는 명확하다. CEO의 전략적 역량 감소, 전략적 목표를 도출할 수 없는 인재들, 그리고 모두가 매달리는 첫 성공의 신화. 첫 성공방정식을 버리고 문제 해결을 직시할 때 비로소 길이 열리기 시작한다.

 

 

Second jump’의 첫 번째 답: CEO의 진화

가장 간단한 방법이 있다. CEO가 전략적 역량을 향상시키면 모든 문제가 해결된다. 새로운 사업과 비즈니스 모델, 기술에 대한 지식을 쌓고 여기에 냉정한 내부역량 파악을 더해 통찰력 있는 전략적 목표를 제시하면 된다. 사원들은 없는 아이디어를 짜낼 필요가 없다. CEO의 전략적 목표를 열심히 따라가는 것으로 충분하다. 하던 일을 그대로 하면 된다. 이 방법은 첫 성공의 방정식을 그대로 살리면서 조직의 변화와 충격을 최소화한다.

 

그러나 쉽지 않다. 애플의 스티브 잡스(Steve Jobs)나 세일즈포스의 마크 베니오프(Markt Benioff)의 이름이 유수의 경제경영지에서 반복해서 등장하는 이유는 딱 하나다. 끊임없이 진화하는, 그리고 진화가 가능한 CEO가 적기 때문이다. 실제로 이 방법을 택해 성공한 CEO는 극소수다. 첫 번째 답은 가장 쉽게 찾을 수 있지만 실행하기는 가장 어렵다.

 

Second jump’의 두 번째 답: Another CEO/CTO

많은 CEO가 자신의 성공 방정식을 스스로 부정하지 못한다. 회사가 망하기 전에는 바쁜 와중에 자신의 전략적 역량을 업그레이드하기도 힘들다. 차선책은 전략적 역량이 탁월한, 두 번째 성공 방정식을 제시할또 다른 CEO/CTO(Another CEO/CTO)’. 내부의 실행형 인력은 대부분 이 역할에 역부족이다. 따라서 CEO는 이런 역할을 할 인재를 외부에서 찾아 영입한다. 첫 번째 방법은 CEO ‘Second jump’를 위한 전략적 역량을 기를 수 있을지조차 불확실하지만 두 번째 방법은 Another CEO의 전략적 역량을 검증할 수 있다는 게 장점이다. 다른 누구도 아닌 CEO에 의해서.

 

그러나 역시 쉽지 않다. 일본의 건물 녹화(綠化)기업 도호레오(東邦レオ)는 창립 당시 도호 펄라이트(東邦 Pearlite)라는 이름의 흑요석 펄라이트 기업이었다. 초대 CEO의 첫 성공인 흑요석 펄라이트 사업을 ‘Second jump’를 위한 토양 개선재 사업으로 바꾸는 데 10여 년이 걸렸다. Another CEO가 아들이었는데도 말이다. “우리 회사는 펄라이트 기업이다. 쓸데없는 일은 그만둬라라는 초대 CEO의 반대와펄라이트 사업으로 충분하다는 아버지 대() 실행형 인재들의 반발을 넘어서는 데 그렇게 오랜 시간이 걸린 것이다. (DBR Mini Case 1 참고) 하물며 변화의 주체인 CEO CTO가 외부에서 영입한 인력이라면 그 어려움은 두말할 것도 없다.

 

 

Second jump’의 마지막 답: 콤팩트(compact) 기술전략

CEO 한 사람에게 맡길 수 없다면 결국 CEO와 사원들의 힘을 모아 전략적 목표를 세워야 한다. 대부분 중소기업에는 엔지니어가 많다. 영업이나 마케팅 인력은 적고 또 바쁘다. 후자를 전략수립에 활용하면 당장 매출이 줄어든다. 최선책은 R&D 인력과 일부 생산 엔지니어를 활용해 기술 중심의 전략적 목표를 세우고 CEO가 시장 관점을 보완하는 것이다. 이것이 마지막 방법, 중소기업형 콤팩트(compact) 기술전략이다.

 

근본적인 문제가 있다. 내부의 실행형 인재들로 꾸린 전략팀이 내놓는 아이디어는 초기에는 대개 수준 미달이다. 생소한 업무를 맡은 엔지니어는 고생은 고생대로 하고 비판은 수없이 받는다. 여기에 전략적 목표에 대해 내부에서 협력을 얻고 추진하는 과정은 인간적 갈등의 가시밭길이다. CEO와 기술전략을 맡은 인재들의 의욕은 언제 바닥을 쳐도 이상하지 않다. 마음이 힘드니까. 당연히 많은 사람이 포기한다.

 

그러나 국내외 다수의 강중기업이 바로 이 방법으로 ‘Second jump’에 성공했다. 독일의 케메탈(Chemetall)과 케르허(Kärcher), 일본의 세키스이(Sekisui)화학과 구라레이(Kuraray) 등 성공사례는 무수히 많다. 모두어떤 기술로 시장을 개척할 것인가라는 질문에 스스로의 힘으로 답을 내고 전략을 수립하고 실행해서 성장했다. 세 번째 답 역시 실행하기 쉽지 않지만 다수의 사례에서 알 수 있듯 성공률은 가장 높다. (DBR Mini Case 2 참고)

 

 

 

답에는 항상 함정(Trap)이 있다: 세 가지 함정들

답을 실패로 이끄는 가장 흔한 세 가지 함정이 있다. 우리 회사가, 내가 함정으로 스스로 걸어 들어가고 있는지 반드시 자문해 봐야 한다.

 

1. 자신감 과잉 함정(Hubris trap): CEO가 자신의 역량을 높이겠다는 답을 선택할 때 흔히 빠지는 함정이다. 많은 CEO가 첫 성공의 신화에 도취돼 자신의 전략적 역량을 과신한다. 여기에 회사 내 인재들이 아무래도 CEO보다 전략적 역량이 부족하기 때문에 스스로의 역량을 과대평가하기 쉽다. 자신만의 힘으로 성공한 CEO들의 영웅담이 책에, 신문에, 방송에 넘쳐나며 CEO를 유혹한다. 그러나 대부분 CEO의 역량은 그리 낮지도 않지만 생각만큼 높지도 않다. 자신감 과잉에 빠지지 않는 가장 좋은 방법은 외부 전문가와의 빈번한 커뮤니케이션이다. 새로운 전략적 목표에 필요한 지식과 통찰력을 가진 사람들을 만나면 만날수록 보다 냉정하게 자신의 역량을 평가할 수 있다.

 

2. 조직적 거부 함정(Organizational resistance trap): 새로운 CEO CTO를 영입하면 내부 저항이 발생한다. CEO와 고락을 같이한 창업공신들은 배신감을 느낀다. 영입한 인재가 고생 없이 CEO의 총애를 받는다고 생각하니까. 그리고 새로운 전략적 목표에 반대한다. 우수한 실행형 인재들은 새 전략이 자사에 부적합한 이유를 수십 개씩 찾아온다. 우리 회사에 대해 아는 게 없다든가, 어딘가 우리 회사에 맞지 않는 느낌이라든가 하는 평이 가장 아래에서부터 전사를 돌아다닌다. 이런 조직적 거부를 최소화하는 방법은 두 가지다. 첫째는 모두가지금은 위기라고 생각하게 하는 것이다. 물에 빠진 사람이 지푸라기라도 잡으려 하듯 새로운 전략적 목표에 모두가 매달리게 된다. 두 번째는 영입한 인재를 1∼2년의 시간을 들여 조직 내에 동화(assimilation)시키는 것이다. 새로운 전략 담당자는 회사를 이해하게 되고 다른 구성원들은 이 사람을 받아들이게 된다. 사내 협력을 통해 전략적 목표를 추진할 단단한 토대가 이뤄지는 것이다.

 

3. 낡아빠진 교과서 함정(Old playbook trap): 사내 인력으로 기술전략을 수립할 때 많은 중소기업이 현장과 동떨어져 있다고 비판하던 전략 교과서나 가이드를 찾는다. 찾고, 읽고, 거의 비슷하게 기술전략 프로세스를 수립한다. 하지만 돌려보면 만족할 만한 기술전략은 좀처럼 나오지 않는다. 낡아빠진 교과서의 함정에 빠진 것이다. 중소기업의 ‘Second jump’를 위한 전략적 목표는 교과서대로 해서는 절대 찾을 수 없다. CEO의 능력을 외부환경 분석에, 엔지니어의 능력을 기술분석에 집중시키는좁은 용광로형프로세스와 같이 중소기업에 적합한 콤팩트 기술전략 접근법은 따로 있다. ‘이게 우리 회사에서 가능할까?’라는 회의를 떨쳐 버릴 수 없는 방법은 실제로도 제대로 돌아가지 않는다. 교과서를 버리고 자사에 적합한 방법을 찾지 않으면 실패 확률은 100%.

 

‘우리 회사의 Second jump’를 위한 고유의 답을 찾아라

중소기업의 ‘Second jump’는 어렵다. 성장의 벽은 높고 많은 기업이 도약에 실패한다. 그리고 내수시장 중심의 중소기업을 벗어나지 못한 채 기술과 시장이 바뀌면 도태되고 사라진다. 가장 큰 문제는 ‘Second jump’의 핵심요인을 우리 기업들이 자원이라고 생각한다는 점이다. 정부가 좋은 제도로 자원과 인력을 지원하면 된다고. 물론 이 세 가지는 중요하다. 그러나 모두가 가장 중요한 한 가지를 잊고 있다. 독일, 미국, 일본의 강중기업들이 한결같이 이야기하는 핵심요인, 바로탁월한 전략적 목표없이는 세 가지가 모두 있어도 실패를 피하기 어렵다.

 

그러나 많은 중소기업이 ‘Second jump’를 위한 새로운 전략적 목표를 만들어야 한다는 사실을 인식하고도 실패한다. 왜 실패하는지도 모른 채. 날로 떨어지는 CEO의 전략적 역량과 우수한 실행형 인재라는 첫 성공의 핵심요인들이 ‘Second jump’에서는 장애가 된다는 사실은 인터뷰를 해보면 많은 CEO가 인식하고 있다. 하지만 해결책의 실행이 대부분 너무 안이하다. ‘CEO인 내가 하면 되겠지’ ‘이 사람을 영입해서 힘을 실어주면 되겠지’ ‘똑똑한 사람 모아서 전략팀을 만들면 되겠지라는 정도로는 절대 성공할 수 없다. 대부분이 함정에 빠져 고생하고, 실패하고, 결국은 포기한다.

 

성공한 회사들은 자사에 적합하게 세 가지 답, CEO의 역량 강화, Another CEO/CTO 영입, 콤팩트 기술전략을 적절하게 복합해 독특한 형태의 기술전략을 창출해 내고 있다. 비제이 고빈다라잔(Vijay Govindarajan) <퍼펙트 이노베이션(원서명: The Other Side of Innovation)>에서혁신=전략+실행이라며 실행에서 뒤처진 기업들은 혁신에 실패한다고 지적했다. 그러나 중소기업의 ‘Second jump’에서는 반대다. 전략에서 뒤처진 기업들이 혁신에 실패하고 있다. 이제 자사의 고유한 기술전략을 찾으러 떠날 때다. 전략 없이는 혁신도, ‘Second jump’, 생존도 없다.

 

신준석 성균관대 기술경영대학원 교수 jsshin@skku.edu.

필자는 서울대 산업공학과를 졸업하고 동 대학원에서 기술경영으로 석사 및 박사 학위를 받았다. 삼성경제연구소(SERI) 기술산업실에서 수석 연구원으로 근무했다. 삼성전자, SK텔레콤, 현대·기아자동차, 현대중공업, GS건설, 아모레퍼시픽 등 다양한 기업을 대상으로 기술 및 전략 관련 프로젝트를 수행하며 자문과 강의를 해오고 있다. 주요 연구 분야는 기업의 기술 전망(Corporate foresight), 신사업·기술 전략 및 기획, R&D 성과평가, 비즈니스 모델 등이다.

 

 

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