The IT Audit That Boosts Innovation

R&D 니즈와 IT 툴의 조화가 혁신 이끈다

64호 (2010년 9월 Issue 1)


대기업이든 중소기업이든 끊임없이 혁신 과제를 검토하고 개발하지 않는다면 시대에 뒤떨어지고 시장 점유율 하락에 직면하기 십상이다. 이 과제는 수십, 아니 수백 개가 될 수도 있다.
 
이렇게 많은 프로젝트를 동시다발적으로 진행하려면 업무 중복을 최소화하고, 자원 할당을 통제해야 한다. 위험이 낮으면서 점진적인 아이디어와 위험은 높지만 성장 잠재력이 크며 비약적 발전이 가능한 아이디어에 대한 자금 지원 비율도 적정선으로 유지할 필요가 있다.
 
유니레버는 이노플랜(Inoplan)에서 이 해답을 찾았다. 이 회사는 자체 개발한 정보 시스템을 활용해 프로젝트별 데이터를 한데 모아 요약한다. 이는 고위 경영진에 고도의 감독 · 검사권을 부여하는 셈이다. P&G는 이노센티브(InnoCentive)라 불리는 웹 기반 서비스를 활용해 175개국 이상에 흩어져 있는 약 12만 명의 전문 기술자들을 서로 연결하는 데 성공했다.
 
물론 유니레버와 P&G의 사례가 드물지는 않다. 하지만 기대만큼 흔히 발견할 수 있는 모습도 아니다. 과학자, 디자이너, 엔지니어나 다른 혁신 관계자들 모두 데이터를 분석하고 디자인을 시각화하는 데 컴퓨터를 활용한다. 그런데도 “정보기술(IT) 부서인데요, 어떻게 도와드릴까요?”라고 연락하면 “그럴 필요 없으니 그냥 내버려 두세요”라는 차가운 답변이 돌아온다. 이처럼 IT 부서는 흔히 혁신에는 도움이 되지 않으면서 방해만 하는 존재로 인식된다.
 
문제는 정보 시스템이 전통적으로 프로세스를 구조화하고, 사전에 정의된 목표를 달성하고, 성과 향상의 평가 기준을 만들어내고, 관계자 간 협업에 대한 필요성을 최소화하기 위해 디자인된 반면, 혁신 활동은 매우 비체계적이고 예측불허의 특성을 지니고 있다는 데 있다. 혁신을 위해서는 애매모호함뿐 아니라 실패까지 포용할 수 있어야 한다. 새로운 기회나 장애물을 발견할 때마다 목표를 재정의할 수 있는 유연성도 허용해야 한다.
 
이 때문에 많은 혁신 담당자들은 정보 시스템이 작업에 방해를 주며, 창의력과 생산성을 떨어뜨리는 장애물이라고 믿을 법도 하다. IT 부서 관리자로서는 이보다 더 맥 빠지는 일도 없다. 듀폰의 한 고위 간부의 말을 빌리자면 이들에게 가장 중대한 사안은 “IT가 (혁신 활동) 반열에 올라서느냐, 단순 유틸리티 프로그램으로 남느냐”라는 것이다.
 
하지만 정보시스템은 혁신 프로세스에 굉장한 기여를 할 수 있다. 그러니 그냥 손을 놓아버릴 수도 없다. 예를 들어, 시각화 도구는 혁신 담당자가 데이터를 이해하고 그 안에 숨겨진 관계를 발견하도록 도와줄 수 있다. 포트폴리오 관리 도구는 혁신 파이프라인을 총 가동하게 만들고, 기업 차원의 익스포저(exposure·투자, 대출 등으로 인한 위험 노출액: 역주)를 제한하거나 유망 아이디어를 신속하게 개발하는 데 도움이 된다. IT 기반의 협업 시스템을 활용하면 각각 다른 기술을 가진 혁신 관계자들이 한데 모여 여러 전문분야 지식이 필요한 과제를 해결할 수 있다. 혁신 담당자는 IT 기반의 지식 관리 시스템을 이용하면 조직의 방대한 지식 창고에서 필요한 정보를 쉽게 찾아낼 수 있다.
 
우리는 혁신가들이 혁신 작업을 보다 효과적이고 효율적으로 진행하기 위해 정보 시스템을 어떻게 활용했는지를 알아보기 위한 연구를 수행했다. 이들이 어떻게 IT를 더 똑똑하게 활용하고 IT 부서와 효과적인 파트너십을 이뤄 혁신 프로세스를 향상시킬 수 있었는지, R&D를 어떻게 비즈니스 성장으로 전환시키고 혁신 포트폴리오의 수익을 확대할 수 있었는지가 연구 대상이었다. (“이번 연구에 대해서” 참조)
 
다음의 리서치 결과는 깨어 있는 혁신 관리자라면 한번쯤 검토해볼 만한 내용을 담고 있다. 이는 “IT가 어떻게 당신의 노력에 힘을 실어줄 수 있나”를 따져보는 체크 리스트의 성격을 띠고 있다.
 
혁신의 성공을 결정짓는 요소들
 
연구 결과 기업이 IT를 활용해 혁신 활동을 촉진하기 위해서는 세 가지 요소가 뒷받침돼야 한다. 첫째, IT자산(예를 들어 데이터, 기반구조, 전문성 등)과 비()IT 자산(예를 들어 혁신 담당자의 창의성, 최고 경영진의 기술적 세련도, 실험 설비 등)을 결합해 프로세스 전반에 걸쳐 혁신적인 것들을 개발하고 적용할 수 있도록 해주는 구체적인 IT기반의 조직 역량이 필요하다.1)둘째, 혁신에 필요한 핵심 활동을 효과적으로 유지시키면서 과학자, 엔지니어, 디자이너가 아이디어를 제품, 프로세스, 혹은 서비스로 변환하는 데 필요한 분석 작업을 지원해 줄 강력한 IT 기반의 툴을 갖추고 있어야 한다. 셋째, 혁신 관계자들이 IT 자원에 효과적으로 접근해 활용하게 해주는 통제 시스템이 필요하다.
 
이 역량, 툴, 통제력을 세발 의자에 비유할 수 있다. 발이 아무리 완벽해도 두 개만 있으면 쓰러진다. 세 번째 다리가 없다면, 혁신에서 탁월함을 얻기 힘들다.
 
1.역량 우리는 혁신 성과 향상을 위해 정보 시스템을 효과적으로 활용하는 기업에서 전형적으로 나타나는 6가지 조직 역량을 찾아냈다. 이는 (1)포트폴리오 및 프로젝트 관리 (2)협업 (3)지식 및 정보 관리 (4)비즈니스-IT 간 연결 (5)양손잡이 능력 (6)경쟁정보(Competitive Intelligence)다.
 
①포트폴리오 및 프로젝트 관리 기업이 혁신 활동 포트폴리오를 조직하고 운영하기 위해 요구되는 역량을 말한다. 이 역량이 결여되면, 말썽이 생긴 프로젝트를 언제 종료해야 할지 몰라 미궁에 빠질 수 있다. 한계점(threshold)을 넘기기 위한 필요 자원을 충분히 대주지 않아 프로젝트가 곤경에 빠질 수도 있다. 포트폴리오의 규모 최적화 또한 불가능할 것이다. 한편으론, 너무 적은 수의 혁신 과제를 운영하다 성장에 윤활유를 공급하고 시장 점유율을 유지하기 위한 최소한의 제품/서비스 향상조차 이뤄내지 못할 위험도 있다. 다른 한편에선, 너무 많은 수의 혁신 과제를 지원하다 자원이 분산돼 혁신을 온전히, 그리고 시의적절하게 개발하지 못할 위험도 있다.
 
따라서 이 역량은 포트폴리오 관리 툴을 활용해 관리자들이 다양한 단계, 다양한 예산의 혁신 프로젝트 파이프라인을 성공적으로 가동할 수 있도록 도와주는 셈이 된다. 프로젝트 관리 소프트웨어를 활용해 프로젝트 내에서 자원을 배분하고, 데드라인을 설정하고, 진행 상황을 모니터하는 기능도 있다.
 
우리가 설문 조사를 진행하거나 연구한 기업들 가운데 상당수가 독자적인 포트폴리오/프로젝트 관리 시스템을 개발해 활용하고 있었다. 생명공학 제품 업계 리더인 다우애그로사이언스는 ‘제품 성공 창조하기(Create Product Success)’라 불리는 프로세스를 통해 이 역량을 분명히 명시하고, 1998년 이래로 계속해서 유지해 왔다. 이 회사는 이를 통해 혁신 프로세스가 다섯 가지 핵심 보고 과정, 즉 비즈니스 케이스, 기술적·상업적 가설, 마케팅 기획안, 이정표 작성, 경쟁 제품 대비 고객 요구에 대한 벤치마킹의 다섯 단계를 거치도록 했다. 정보 시스템이 이 프로세스를 지원한다. 분산된 데이터를 의사결정에 적합한 수준으로 정리 및 입력하고, 정보를 통합해 요약하는 역할을 담당한다.
 
프로젝트 수준의 정보가 비즈니스 전반으로 퍼지면, 지역본부 관리자 및 담당 관리자들이 진행 중인 프로젝트를 계속 할지, 또 새로운 프로젝트에 대해 자금을 지원할지를 제안한다. 그리고 포트폴리오 관리 포럼(사업부별 글로벌 비즈니스 리더, 각 구성 분자별 비즈니스 리더, 그리고 기타 연관 있는 생명공학 전문가로 구성)에서 이 제안 건들을 처리한다.2)
 
②협업 이 역량은 혁신에 필요한 지식 및 전문성을 보유한 관계자들이 조직 소속 여부와 관계없이 원거리에 있는 각기 다른 시간대의 상대방과 커뮤니케이션 할 수 있도록 지원한다. 참가자들이 지식, 정보, 아이디어를 공유할 수 있고, 이에 따라 서로의 창의적인 능력을 북돋울 수 있다는 점이 중요하다. 이는 네트워크, e메일, 버추얼 미팅, 웹캠, 메신저, 블로그와 같은 커뮤니케이션 툴과 파일 동기화 소프트웨어, 다중 사용자 에디터, 블로그, 위키, 태깅(tagging), 소셜 네트워킹 등 보다 관계 지향적인 툴을 기반으로 한다.
 
IBM은 ‘이노베이션 잼(Innovation Jams·참가자들이 아이디어를 내기 위해 서로 교류하고 협업하는 온라인 브레인스토밍 세션)’을 통해 이 역량을 구현, 2001년 이래 지속적으로 운영해 오고 있다. 2006년의 세션은 사흘씩 두 번에 걸쳐 진행됐는데, 104개국에서 총 15만 명 가량의 IBM 직원, 비즈니스 파트너, 고객, 그리고 대학의 연구원들이 참가했다. IBM은 이 세션에서 나온 아이디어에서 파생된 10개의 신규 사업에 1억 달러를 투자하는 성과를 냈다.3)
 
보잉은 성공적인 협업의 또 다른 사례다. 이 회사는 240개의 디자인·건설 팀의 협업 관리 능력 덕분에 전례없이 신속하게 보잉 777 항공기를 개발해 배치할 수 있었다. 정보를 공유하고 조율해 가며 각각의 하부 프로젝트를 동시다발적으로 진행했기 때문이다.4)
 
③지식 및 정보 관리 혁신 프로세스는 본질적으로 지식 집약적이다. 처음에는 혁신가 개인의 아이디어 및 개인적인 지식으로 출발할 수도 있겠지만, 그 아이디어를 신제품, 신규 서비스 혹은 새로운 프로세스로 변환하기 위해서는 보통 다른 이들의 지식에 접근해 자신의 지식과 통합하는 과정을 거쳐야 한다. 개인이든 기업이든, 개념적·지리적으로 다양한 지식 풀을 기반으로 할 때, 더 많은 그리고 더 높은 가치의 혁신을 이뤄낼 수 있다는 것은 역사가 증명해 준다. 지식 및 정보 관리 역량은 이렇듯 서로 멀리 떨어져 있는 ‘지식의 주머니’ 들을 하나로 연결해 주는 데 핵심적인 역할을 담당한다. 이 역량은 데이터마이닝 소프트웨어(지식 추출 및 추상화 목적), 데이터베이스 시스템(저장 및 검색 목적), 포털(지식 전파 목적), 의사 결정 지원 시스템(지식 적용 목적) 그리고 지식 저장소(필요로 하는 유형의 전문성 보관 목적) 등의 전문가 시스템에 의해 강화될 수 있다.
 
④비즈니스-IT 연결 이 역량의 목적은 IT 부서를 혁신 센터의 ‘파트너’ 개념으로 받아들여, 상호간 생산적인 협업을 장려하는 데 있다. 이를 위해서는 혁신 담당자들이 IT 에 대한 기초 지식을 갖추고 IT 전문가들은 혁신의 기본 사항들을 이해하는 게 중요하다. 비즈니스-IT 연결 역량이 갖춰져 있지 않으면, 혁신 담당자는 IT 부서에 지원을 요청하기를 꺼리게 된다. IT 전문가들을 창의성이 결여된 표준화 지향적 인간이라고 단정해버리기 때문이다. 혁신 담당자들은 이러한 고정관념으로 인해 프로젝트를 더 잘 수행하고, 목표를 달성할 확률을 더 높이도록 도와줄 수 있는 IT 기반의 툴에 대해 배울 기회를 날려버릴 수도 있다.
 
이 역량을 개발하는 한 가지 방법은 주기적으로 컨퍼런스와 포커스 그룹을 열고 IT 전문가 혹은 연구원이 자신들의 전문성을 공유하도록 하는 것이다. IT 전문가들을 중요한 R&D 미팅에 참석시켜 이들이 혁신 프로세스를 더 잘 이해하고 팀 활동이 원활해지도록 돕는 방법도 있다. 또 하나의 방법은, IT 전문가에게 혁신 성공 평가 기준 가운데 특정 항목(이를 테면 협업의 수월함이나 접근 가능한 지식의 유효성)에 대한 책임을 맡기는 것이다. 아처 대니얼 미들랜드의 한 혁신 담당자는 이런 말을 했다. “시뮬레이션과 같은 경우, 절반은 IT고 절반은 R&D라고 할 수 있지요. 우리는 IT 전문가들이 우리가 하는 일을 더 깊이 이해하도록, 그래서 R&D 차원에서 활용 가능한 독창적인 아이디어를 들고 오도록 격려했습니다.” 우리가 연구한 다른 한 기업에서는 혁신 담당 부사장이 정보통신담당최고책임자(CIO)가 직접 결재한 보고서를 받아보도록 하고 있다.
 
⑤양손잡이 능력 IT 담당자에게 이러한 역량이 있다면, 사업 운영상 탁월함을 확보할 수 있는 것과 동시에 명확한 전략적 비전을 유지할 수 있다. 환경의 변화에 따라 둘 중 어느 쪽에 더 무게를 실어야 할지 조율하면서 말이다.
 
만약 IT 부서에서 사업 운영상 탁월함이 모자란다면, 혁신을 지원한다 해도 그 수준이 열악할 것이다. 기반구조를 형성하고 회사 전반의 지식 관리 및 협업 시스템의 근간을 지지하는 요소라 할 수 있는 네트워크, 서버, 데이터베이스, 인트라넷, 포털 등에 적정 수준의 기능성이 갖춰져 있지 않을 것이다. 위키나 소셜 네트워킹 같은 협업 테크놀로지 또한 제 구실을 못하거나 이용이 불가한 상태일 수 있다.
 
반면 IT 부서에 전략적 비전이 결여돼 있다면, 표준화 지향적 사고방식으로 인해 혁신 담당자가 필요로 하는 종류의 비표준적 애플리케이션 및 프로세스를 구축하거나 지원할 필요성을 이해하지 못할 것이다. 게다가 이들은 좀처럼 혁신을 가능하게 할 방법을 탐구하려 들지도 않을 것이다. 우리가 연구한 한 기업은 세세한 투자수익률(ROI)/비용/표준화 기준을 활용하기보다는 최첨단 혁신 활동을 지원하는 조건으로 IT 부서에 자원을 할당하는 방법을 통해 전략적 비전을 명확히 하고 있었다.
 
⑥경쟁정보(Competitive Intelligence)이 역량은 경쟁사들이 무엇을 하고 있는지, 무엇을 하지 못하고 있는지, 어디쯤에서 혁신의 기회를 발견할 수 있을지를 배워 나가도록 해준다. 예를 들어 기업들은 최근 블로그와 위키가 자사 및 경쟁사 제품/서비스 관련 정보를 출판하고 유통하는 데 효과적이라는 사실을 발견했다. 블로그 포스팅에 대한 반응이 보통 길고 읽기 어려운 형태의 찬성 혹은 반대 의견으로 나타난다면, 특정 주제에 대한 위키 페이지는 잘 정리된 완결문 형태로 제시된다. 자주 편집을 해주기만 하면, 위키 페이지는 찬반양론과 함께 제3의 대안이 제시되는 하나의 논리 정연한 자료로 정리할 수 있다. 또한 기업은 소셜 네트워크 사이트를 모니터해 고객이 자사 제품 및 경쟁사 제품에 어떤 반응을 보이는지를 탐색하고 있다. 이 같은 온라인 경쟁정보가 사용자 친화적이며 생산적이 되려면 IT 담당자와 혁신 담당자 간 긴밀한 작업 관계가 필수적이다. 
 
2. IT를 일상에서 효과적으로 활용하는 혁신 담당자들을 보면, 배우기 쉬울 뿐만 아니라 사용자의 특수한 기술적 요구사항이 효과적으로 반영된 강력한 툴 세트를 사용하고 있다. 반면, 사용 빈도 및 사용 기간 대비 학습 곡선이 지나치게 긴 툴은 혁신 담당자들의 외면을 받을 확률이 높다.
 
툴의 지속력을 높이는 한 가지 방법은 R&D 부서가 툴의 가치를 인지하고 직접 선택하게 하는 것이다. 다른 방법은 클로락스를 비롯한 몇몇 기업에서 채택한 방식으로 R&D 부서가 IT 부서와 함께 작업하며 맞춤형 툴을 찾아내고, 구축 및 시행하는 것이다. 코닝의 한 혁신 담당자가 말했듯 “개발은 IT 부서에서 담당하더라도 사용자에게 직접 툴을 디자인하게 하면” 그 툴이 살아남을 가능성이 높아지게 된다. 이러한 접근을 통해 R&D 니즈와 툴의 성격이 조화를 이루고, 이는 더 멋지고 지속가능한 솔루션으로 이어진다. 이 과정에서 R&D 부서에 ‘슈퍼 유저’가 탄생하는 사례가 종종 있다. 이들은 툴을 자유자재로 활용 가능한 전문가로서 툴에 대한 활용 및 지도를 담당할 수 있고, 툴의 생존력을 한층 높여준다.
 
우리의 연구 참여자 중 한 명이 지적했듯이 IT 부서에서 이 툴을 써야 한다거나, 이 툴은 써서는 안 된다는 식으로 ‘명령’해서는 안 된다. IT 부서에서 툴을 선택하면, 혁신 담당자들은 그 툴의 가치를 이해하지 못하거나 그 툴이 자신의 니즈에는 어울리지 않는다고 단정지을 수 있다. IT 전문가가 소프트웨어에 대한 전문성을 발휘해 해당 기업에 유의미하고 적절한 혁신 툴 세트가 고루 담긴 툴 박스를 구매할 수 있으리라고 기대한다면 순진한 생각이다. 혁신 담당자들은 작업을 진행하는 데 필요한 툴을 찾아내거나 개발하기 위해 IT 부서와의 협력 아래 일할 필요가 있다.
 
지적 재산권에 대한 주의를 환기시키기 위해서는 툴의 조달, 개발 및 유지를 책임지는 기업 지도자(혁신 담당 매니저 혹은 내부 IT 담당자) 차원에서 혁신 담당자들에게 가이드를 제공할 필요가 있다. 이들은 데이터의 손실 혹은 침해를 예방하기 위해 어떤 단계를 밟아야 하고, 어떤 프로세스를 마련해야 하는지를 명확히 해야 한다.
 
각 툴마다 다양한 회사 제품이 나와 있다. 겉보기에는 그다지 차이가 없어 보일지 몰라도 가장 가까이 사용하는 사람에게는 그 미묘한 차이가 매우 중요하게 작용할 수 있다는 점을 유의해야 한다. (“혁신 지원 및 관리를 위한 IT 툴 모음” 참조)
 
3.통제력 혁신의 심각한 장애물 중 하나는 R&D 담당자가 필요로 하는 자원과 툴을 산출해내는 과정에서 적정 수준의 통제력을 가지지 못할 때 나타난다. 엄격한 표준화 정책이 한 예가 될 수 있다. 혁신을 지원하는 IT 통치체제가 갖춰지지 않으면 이는 종종 문제의 근원이 된다.
 
우리는 다양한 통제 모델을 관찰해 보았다. 어떤 조직에서는 중요한 IT 자원을 직접 R&D 부서의 손에 맡기고 있었다. 어떤 조직에서는 R&D 부서가 IT 부서와 자원 통제력을 공유하도록 하고 있었다. 제3의 부서에 통제력을 부여한 조직도 있었다. 어떤 통제 모드에 있느냐보다 중요한 것은 혁신 담당자의 요구사항을 반영할 수 있는 프로그램 및 정책을 지원해 주는 역량이 있느냐다.
 
IT 부서에서 하드웨어 및 소프트웨어 통제권을 원하는 데에는 그럴 만한 이유가 있다. 이들이 설정한 표준은 조직 내 데이터의 흐름을 원활히 하고 하드웨어 및 소프트웨어의 중복을 줄이며 비용을 절감해줄 수 있다. 하지만 혁신 담당자들은 가끔 표준에서 벗어나는, 특정 업무를 위한 ‘1회용’ 툴을 얻을 수 있기를 희망한다. 심지어 IT 부서에서 그러한 툴을 지원해 주기를 소망한다. 그 툴이 기존의 표준 체계에서 벗어난다면 둘 다 불가능하겠지만 말이다.
 
우리의 연구에 따르면 혁신 툴에 관한 한 표준화가 IT 부서의 기본 사상을 좌지우지하게 두는 것은 효과적이지 못하다. 혁신 담당자에게 ‘비즈니스 플랜’을 설계해 비표준적 툴로 인한 지출을 설명하고 정당화하도록 하는 것 또한 좋은 생각이 아니다. 시간을 잡아먹는 데다, 역효과를 낳기 십상이다. 불필요할 뿐만 아니라 문제되는 툴을 확보하는 데에도 장애물로 작용한다. 이럴 때는 R&D 부서에 해당 IT 툴에 대한 통제권을 부여하는 방법이 좋다—특히 해당 툴이 특별히 맞춤 설계됐을 때 그렇다. 아처 대니얼 미들랜드는 R&D 부서 내에 유능한 IT 조직을 갖추고 있다.
 
다른 방법은 R&D 부서와 기업 IT 부서에서 어느 정도의 표준 편차를 허용하는 분산 정책을 고안하고 관련된 툴을 지원하도록 하는 것이다. 듀폰을 예로 들자면, IT 부서 매니저가 기업 표준에서 벗어나는 R&D 툴 요청을 평가하고, 이를 IT 부서에 보고해 승인을 얻어내도록 한다. IT 부서 매니저는 이를 꼼꼼히 검토하지만, R&D 부서 특유의 문화를 짓밟지는 않는다. 일리노이 툴 웍스에서는 R&D 부서의 요청사항을 전달하는 IT 담당자가 뭔가 제안을 하기 전에 반드시 “먼저 아주 열심히 경청” 하도록 규정하고 있다. R&D 부서에는 실패와 느슨함이 어느 정도 용인된다. 따라서 IT 부서에서 제품을 선정할 때 우선 기준으로 적용하던 ‘비용’을 더는 R&D 툴 선정의 필수 고려 요소라고 할 수 없다. 
 R&D 매니저와 혁신 리더를 위한 교훈
 
조직의 혁신 역량을 구축한다는 것에는 기술적 역량을 확보한다는 의미뿐 아니라 IT 부서가 중요한 역할을 맡게 된다는 사실을 인지하고 있다는 의미가 담겨 있다. 이는 특정 기업 및 프로젝트에 적합한 기술을 발견하고, 이를 혁신 프로세스에 적용해 그에 필요한 역량을 유지하는 데 크게 기여할 수 있다. 그러므로 혁신 담당자에게 전달하고 싶은 가장 우선적인 교훈은 IT는 당신의 적이 아니라는 점, 즉 당신의 능동적인 파트너가 될 수 있고 또 그렇게 돼야 한다는 점이다. 하지만 IT 부서의 아이디어 및 지원이 가장 중요한 화두로 떠오르는 이 시점에서도 IT부서가 논의 테이블에서 빠져 있기 일쑤다.
 
R&D 부서와 IT 부서 간에 살아 있는 관계를 구축한다는 게 늘 쉬운 일은 아니다. 특히 연구원들은 보통 그와 같은 관계를 맺고 강화하는 데 투자할 만한 여유 시간이 없다. 한 가지 해결책은 IT 전문가를 연구원들이 참석 예정인 R&D 컨퍼런스나 브레인스토밍 세션에 참석하도록 하는 것이다. 가능하면 발표도 하도록 초청한다. 이는 유용한 결과를 가져다 줄 것이다. 듀폰에서 이런 행사를 진행했었다. IT 부서에서 직원 한 명이 나와 자신이 개발한 게임 엔진(원자간력 현미경 이미지를 만들어 보여주는 소프트웨어)에 대해 발표했다. 그리고 같은 행사에 참석한 한 섬유 연구원은 이 소프트웨어를 적절히 응용하면 자신이 고민하던 문제를 이해하고 해결하는 데 도움이 될 수 있다는 사실을 알아챘다.
 
이 같은 뜻밖의 결과는 “R&D 전문가들이 IT가 자신들을 위해 뭘 해줄 수 있을지 잘 모르고 있다”는 게 얼마나 심각한, 그리고 얼마나 만성적인 문제인지를 잘 보여준다. 혁신 담당자들은 이미 조직 내에 보유하고 있는 툴조차 제대로 사용하지 못한다. 그 이유는 (1)그 툴의 가치를 평가절하해 채택하지 않기 때문이고 (2)사용하기 어렵다고 생각하기 때문이며 (3)지적 자산 유출의 위험이 두렵기 때문이다. R&D 부서 매니저들은 이 세 개의 장애물을 모두 해결해야 한다. 이에 대해 보다 자세히 살펴보자.
 
“이곳에서 발명되지 않았다”는 딱지가 붙은 유망한 툴이 채택될 수 있도록 도우려면, 연구 책임자 스스로 자신이 진행 중인 연구에 해당 툴을 적용해 강력한 본보기를 보임으로써 다른 이들이 이를 따라 할 수 있도록 격려해야 한다. 피상적인 이유를 대는 게 아니라, 개별 연구원, 조직 전체에 어떤 이익을 가져다 줄 수 있는지를 직접 눈으로 확인시켜 주라는 것이다.
 
한 매니저가 우리에게 말하기를, 처음에는 팀원들에게 다른 부서에서 개발한 위키를 사용하라고 강요해야 했다는 것이다. 그는 “그건 마치 또 다른 형태의 세금 같았다”고 말했다. 그런 까닭에 팀원들은 할 수 있는 한 가장 낮은 수준으로, 그것도 마지못해 위키를 채택했다고 한다. 하지만 일단 “팀원들이 실제로 그걸 각자에게 맞는 형태로 사용하게 되고…자신이 어떤 향상을 이루었는지 추적할 수 있게 되자(‘이게 내가 해낸 거지’라고 말할 수 있고, 사람들에게 이야기를 들려줄 수 있는 등)” 프로젝트가 긍정적인 힘을 얻고, 위키의 사용 또한 꽃을 피웠다.
 
R&D 리더는 IT 부서와의 협업을 통해 인터페이스를 단순화하는 방법, 혹은 유저에게 도움을 제공하는 방법을 통해 툴 사용의 어려움을 해결할 수 있다. 코닝에서는 과학자와 리서치 매니저가 기업 차원에서 진행되는 혁신의 글로벌 활성화(Revitalizing Innovation Globally) 프로젝트 계획을 지원하는 IT 툴 세트를 구성하는 데 깊이 관여하고 있다. R&D 매니저는 또한 ‘기술 지원 담당자’를 채용해 이들이 전문가 역할을 맡아 더 복합적이거나 덜 빈번히 사용되는 툴에 자원을 할당하도록 할 수도 있다.
 
툴의 사용 빈도가 높아짐에 따라 때론 민감하면서 지적 자산과도 연관된 혁신 관련 정보의 가시성 및 이용가능성 또한 높아지게 된다. R&D 팀원이 해당 툴의 데이터 보안 수준이라든지 프라이버시 수준이 부적절하다고 인식할 수도 있으므로, 혁신 리더는 IT 파트너와의 긴밀한 공조 작업을 통해 지적 재산권과 관련될 수 있는 모든 정보 저장소에 대해 적정 수준의 안전장치를 마련해둘 필요가 있다. 양쪽 모두 산업 스파이의 위험을 이해해야만 하며, 그에 대비해 툴에 대한 보안을 강화해야만 한다.
 
마지막으로, R&D 매니저는 IT 부서에서 진행 중인 혁신 프로젝트 저변의 기술에 대해, 그리고 혁신 프로세스 자체에 대해 이해하도록 교육해야 한다. 이들을 프로세스 깊숙이 끌어들이면, 그때그때 R&D 요청 사항에 수동적으로 반응하는 게 아니라 혁신 역량 개발에 앞장설 수 있는 잠재력을 갖추게 된다. 
 
IT 매니저를 위한 교훈
 
우리는 IT 부서가 혁신 프로세스에서 담당해야 할 역할을 벤치마킹 담당자, 통합자, 교육자, 인에이블러(enabler) 등 네 가지로 분류했다.
 
IT 부서는 벤치마킹 담당으로서 넘쳐나는 툴 가운데 유사 환경에서 성공적으로 활용된 툴을 분류하고 선정해줄 수 있다. 특히, 지식 관리, 협업, 경쟁정보 측면의 성공은 특정 조직 환경에 적합한 기술을 사용하느냐의 여부에 달려 있다. 우리 연구에 참여한 한 명은 이렇게 말했다. “IT 부서는 이 분야 최고의 실행 사례를 제시해줄 수 있어야 하고, 업계가 어떻게 돌아가고 있는지도 말해줄 수 있어야 합니다.”
 
IT 부서는 통합자로서, 지식의 유지 관리자로서의 위치에 맞게 부서 이기주의로 인한 정보 간 장벽을 극복해야 한다. 또 지식 시스템을 통합하고 협업을 촉진할 수 있는 기회를 찾아내야 한다. 듀폰의 경우를 예로 들면, 중앙 R&D 조직에 속하는 혁신 담당자들은 처음에는 지식 보급을 위해 여러 개로 분리된 외부 온라인 소스를 활용했지만, 나중에는 고객(다른 듀폰 부서들) 간 통합 및 합병 문제에 뛰어들었다. 다른 접근법을 채택함으로써 혁신 담당자들은 IT 부서와 협력해 통합 포털을 활용한 자체 지식 관리 시스템을 개발해 적용했다.
 
이를 통해 두 가지 중요한 결과가 나타났다. 첫째, 고객들이 관련 정보를 쉽게 검색하고 복원할 수 있었다. 둘째, 해당 포털이 더 많은 기능 및 정보 도메인을 포함하도록 확장되고 개선됐다. 이에 따라 이전까지 조각조각 나눠져 있던 많은 애플리케이션들이 하나의 포털 안으로 들어왔다. 정보를 저장하고 복원하는 과정 또한 한결 효율적이고 효과적으로 바뀌었다. 정보를 검색해 제공하는 데 소요되는 시간은 사실상 제로 수준으로 떨어졌다. 각기 다른 혁신 팀이 초기에 서로 별개의 협업 툴을 사용하는 경우에도 똑같은 접근법이 적용됐다. 각 툴은 하나의 협업 메커니즘 안으로 들어왔고, 이는 과학자들이 분야를 넘나들며 활용 가능한 ‘연합’ 시스템의 탄생으로 이어졌다.
 
비슷한 사례로, 코닝의 혁신 담당자들은 회사의 다양한 연구 분야 및 수행 조직의 최신 기록을 통합하는 중앙 정보 저장소를 구축하고 있다. 이러한 종류의 진보를 이루기 위해서는 IT 측면의 테크놀로지 통합 능력뿐 아니라 조직 전반에 걸친 혁신 활동을 한 눈에 조망할 수 있는 시각 또한 요구된다.
 
교육자로서 IT 부서는 6시그마나 품질의 집(House of Quality)과 같은 구조적 프로세스 관리 기법의 장점을 적극 홍보하는 방안을 활용할 수 있다. 구조적인 프로젝트 관리 기법을 적용하면 프로젝트의 효율성 및 처리량 향상에 도움이 된다. 우리 연구에 참여한 기업들 가운데에는 듀폰, 코닝, 머시헬스파트너스가 이 같은 기법을 적용했다. 이런 기법들은 IT 부서에 의해 처음 기획돼 IT 부서와 혁신 담당자들의 공조 작업을 통해 시행됐다. 한 참여자에 따르면 그 저변의 논리는 “혁신에 내재되어 있는 ‘구조의 결핍’ 문제를 해결하는 동시에 혁신 프로세스에 보다 엄격하고 일괄적인 구조를 부과하는 능력”을 확보하는 데 있다.
 
IT 전문가가 프로젝트 팀에 직접 관여하면 형식적인 프로젝트 관리 도구 및 기법을 활용하는 데 있어서 혁신 담당자들이 가지고 있는 니즈를 확실히 파악할 수 있다. 이에 따라 IT 전문가는 ‘밀어붙이기’가 아닌 ‘끌어당기기’ 모드로 작업하며 프로젝트 결정에 생산적으로 참여할 수 있다. 그 결과, 협업, 프로토타이핑, 문서화 등의 속도가 빨라진다.
 
인에이블러로서 IT 부서는 혁신 담당자가 필요로 하는 툴을 제공하고 지원해야 한다. 또한 니즈가 발생한 새로운 툴을 개발하는 데 직접 관여해야 한다. 하지만 우리가 발견한 바에 따르면, IT 부서는 종종 이러한 역할에 실패하곤 한다. IT 부서가 반드시 해야 할 일 외에 반드시 피해야 할 일도 있다. ‘표준화’를 의무화하는 것이다. 표준화는 IT 툴이 혁신 담당자의 착안에서 비롯해 ‘밑에서부터’ 출현하는 것을 막기 때문이다. 듀폰의 한 참가자는 이렇게 지적했다. “IT 담당자가 스스로를 신뢰할 만한 리서치 파트너로 포지셔닝하는 게 중요합니다. 자신이 연구에 가치를 가져다 줄 것이라는 느낌을 주려면 말입니다.”
 
CEO를 위한 교훈
 
혁신 역량은 조직 전반에 영향을 미치는 만큼, CEO에게는 궁극적으로 혁신 역량의 지속적인 개발을 확인할 책임이 있다. 기업의 리더로서, 책임을 어느 정도 이양할 수는 있겠지만 궁극적으로 그 키를 쥐고 있는 건 CEO 자신이어야 한다. 그렇게 하기 위해 CEO는 다음과 같이 할 수 있다.
 
- 어떤 혁신 계획에 자금을 지원할지 결정하는 일에 적극 참여하고, 그러한 결정을 내리는 데 적정 수준의 통제와 정보가 갖추어져 있는지 확인한다.
 
- 협업의 노력을 찾아내 보상하고, 부서 및 분야를 넘나드는 프로젝트를 요구한다. 또 협업 활동을 가능하게 하는 기술 기반구조에 자금을 지원한다.
 
- 기술 경험만을 내세우는 사람이 아닌, 기업 차원의 프로세스, 목표, 전략에 대해 강력한 지식 기반을 갖추고 있으며 다른 리더들에게 신임을 얻고 있는 사람을 IT 리더에 임명함으로써 비즈니스-IT 연결 역량을 만들어내는 데 핵심적인 역할을 한다.
 
- IT 리더가 중역 ‘내각’ 역할을 맡아 핵심 의사 결정 사안에 컨설팅을 제공할 수 있도록 함으로써 이 역량을 강화한다.
 
- R&D 중심의 강력한 전략적 비전과 연계된 견실한 운영 성과 목표를 제시한다. 이를 통해 IT 부서가 전략과 운영 모두에 능한 ‘양손잡이’ 능력을 갖추도록 장려한다.
 
- 혁신 담당자들이 최대한의 효율성이 필요한 자원을 산출하는 과정에서 적절한 통제력을 발휘하도록 지원한다. 부서 간에 통제력 이슈가 발생했을 때 CEO가 이러한 갈등 상황에서 궁극적인 중재자 역할을 한다.
 
- 혁신이란 단순히 R&D의 문제가 아니며 제조, 법, 마케팅, 영업 등 다른 부서를 포괄하는 사회적으로 복잡한 프로세스라는 사실을 인지한다. 정보 시스템은 이러한 부서 간 상호작용을 조율하고 유효성을 높이는 데 핵심적인 역할을 담당하는 만큼, 혁신 프로세스를 촉진하는 데에도 필수적이다.
 
R&D 매니저, 혁신 리더, IT 매니저, 고위 경영진 모두 IT가 혁신 프로세스를 능률화하고 가속화하는 데 한몫 할 수 있다는 사실을 이해할 때, 회사는 원하는 대로 자원을 활용하며 더 많은 혁신, 더 훌륭한 혁신을 산출해내는 방향으로 순항할 수 있다.
 
1) The concept of a “capability” or “competency” (a collection of routines and processes that direct company resources toward unique and valuable outcomes) has evolved from the strategy literature on the resource-based view of the company. See D.J. Teece, G. Pisano and A. Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management,” Strategic Management Journal 18, no. 7(1997): 509-533.
2) The structure and process have been simplified for presentation purposes.
3) O.M. Bjelland and R.C. Wood, “An Inside View IBM’s ‘innovation Jam,’” MIT Sloan Management Review 50, no. 1(2008): 32-40.
4) K.J. Sharma and B. Bowonder, “The Making of Boeing 777: A Case Study in Concurrent Engineering,” International Journal of Manufacturing Technology and Management 6, no. 3/4 (2004): 254-264.
 
스티븐 R. 고든은 매사추세츠 밥슨 파크에 위치한 밥슨대학에서 정보 시스템 및 기술 관리학교수로 재직 중이다.
모니디파 타라프다는 오하이오 톨레도에 위치한 톨레도 대학에서 정보, 운영, 기술 경영을 담당하는 조교수로 재직 중이다. 이 논문에 관한 의견이 있거나 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내주시기 바란다.
 
편집자주 이 글은 MIT슬론매니지먼트리뷰 2010년 여름호에 실린 ‘The IT Audit That Boosts Innovation’을 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기