‘생산 + 유통’ 손잡고 쇼퍼를 고객으로...

63호 (2010년 8월 Issue 2)



대부분의 쇼퍼(shopper)들은 쇼핑을 하면서 당초 계획했던 것보다 훨씬 더 많은 돈을 써버린 경험이 있다. 매력적인 디스플레이에 매혹됐을 수도 있고, 상점의 로고나 세련된 디자인의 포장지와 샘플 등 소비를 유발한 무언가가 존재했기 때문이다. 유통업체와 소비재 회사들에 이것은 ‘쇼퍼 마케팅(Shopper Marketing)’의 과학과 연결된다. 최근 들어 쇼퍼 마케팅은 유통업체와 제조업체 사이에 큰 이슈로 떠오르고 있다.
 
그렇다면 쇼퍼 마케팅이란 무엇인가? 그것은 쇼퍼들의 소비 경험을 향상시키고 그들로 하여금 더 많은 제품을 구입하고 더 자주 상점을 방문하게 하는 전략들의 집합체이다. 일단 소비자가 상점에 들어서는 순간 그들은 ‘쇼퍼’가 되고 정교하게 짜인 쇼퍼 마케팅 전략에 영향을 받는다. 궁극적으로 성공적인 쇼퍼 마케팅이란 일반 구매자를 정기적인 구매자로 전환시키는 전략이다. <그림1>은 비전과 초점, 접근방식, 철학에 따라 쇼퍼 마케팅과 쇼퍼 마케팅이 아닌 걸 구별해 놓은 것이다. 대부분의 소비재 회사들이 쇼퍼 마케팅 전략에 매진하지만 쇼퍼 마케팅의 엔진 활성화에 성공하는 곳은 소수다. 쇼퍼 마케팅의 엔진 활성화를 위해선 쇼퍼 인사이트를 향상시키고 영업과 마케팅의 연계성을 강화해 상점 내 브랜드를 활성화해야 한다.(그림2)
 



인사이트에 기반한 의사결정
이제 단순히 소비자가 무엇을 원하는가를 아는 것만으론 부족하다. 소비자 인사이트와 쇼퍼 인사이트의 결합을 통해 구매자들의 생각과 행동방식을 완전히 이해할 수 있다. 실제로 소비자 인사이트는 그들의 행동보다 태도에 초점이 맞춰져 있지만 쇼퍼 인사이트는 쇼퍼들의 행동에 대한 이유를 정확히 꿰뚫어 본다.
 
1.쇼퍼와 컨슈머에 대한 통합적 프레임워크를 세워라
쇼퍼 마케팅 전문가들은 어떻게 해야 잠재고객들을 상점으로 오게 해 소비를 지속하게 만들지 고민한다. 컨슈머 인사이트는 쇼퍼 인사이트에 녹아 들어 고객의 지속적 방문과 소비를 창출해낸다.(그림3)
 
이와 같은 체계 속에서 쇼퍼들을 세분화할 수 있고, 이들 개인의 니즈 또한 파악할 수 있다. 어떤 쇼퍼들은 편의에 따라 움직이지만 또 다른 쇼퍼들은 발길 닿는 대로 움직인다. 어떤 쇼퍼는 상점에 들어갈 때부터 쇼핑 리스트가 확실하고 또 다른 쇼퍼들은 충동적으로 구매한다. 쇼퍼의 니즈를 파악하려면 상점 안팎에서 어떤 생각을 하는지에 대한 이해가 수반돼야 한다.
 
소비재 회사는 쇼퍼들의 니즈 파악을 위해 컨슈머 세분화 전략을 쓰는 반면 유통업체들은 쇼퍼 세분화 전략을 쓴다. 이 두 개를 결합함으로써 가장 강력한 쇼퍼 인사이트가 발휘된다. 소비재 회사와 유통업체가 협력해 쇼퍼의 니즈와 미션을 세분화했을 때, 유통환경에 진입한 후의 컨슈머 행동양식은 물론 컨슈머들이 어떻게 쇼퍼가 되는지에 대한 확고한 인사이트도 가질 수 있게 된다.
 

2.
과학적인 툴(Tool)을 활용하라
쇼퍼 마케팅이 유행함에 따라 쇼퍼 인사이트를 갖기 위해 소비재 회사들이 사용할 수 있는 툴도 다양해졌다. 인사이트를 위해 중요하게 다루는 요인 중 하나가 ‘POS(Point-of-Sales) 데이터’다. 이를 위해선 POS데이터를 자체적으로 이용하는 유통업체들과의 협력이 필요하다. 영국의 Tesco는 쇼퍼 인사이트를 갖기 위해 소비재 회사들과 협력해 POS데이터 속에서 숨겨진 트렌드를 찾아냈다. Tesco는 기저귀와 맥주 판매 사이에 연관성이 있다는 걸 발견하고, 생산자와 협력해 잠재고객과 그들의 미션(기저귀를 사러 온 아버지가 상점에 들른 김에 맥주를 사가는 행동)을 파악했다. 이처럼 거래내역 분석을 위한 협업은 쇼퍼 인사이트를 향상시킨다.
 
첨단기술의 발전은 쇼퍼 인사이트를 향상시키는 또 다른 방법을 제공한다. 눈동자 추적 기술을 이용하면 쇼퍼들이 언제, 어디서, 어떻게 특정지점에 눈길을 주는지 알 수 있다. 가상 쇼핑 스튜디오는 잠재 쇼퍼들의 선호도와 반응을 시험한다. 예를 들어 General Mills는 쇼퍼 인사이트를 발전시키기 위해 가상 쇼핑 스튜디오를 활용하고 있으며, 이를 유통업체 프레젠테이션에 활용하고 있다.
 
또 다른 생산자들은 제품의 효율적 진열을 위해 플래노그램을 이용한다. 몇몇 연구에 따르면 전통적인 그룹 선호 방식 대비 가상 쇼핑 스튜디오의 활용은 높은 관리비와 낮은 마진 비용이라는 결과를 가져오기도 하지만, 정밀한 툴을 활용하는 대부분의 경우 큰 비용이 들지 않는다는데 주목해야 한다.
 
3.인사이트의 제도화
쇼퍼 마케팅이 파워풀한 엔진이라면 쇼퍼 인사이트는 그 원동력이라 할 수 있다. 그러나 이러한 쇼퍼 인사이트를 이끌어내는 기업은 많지 않다. 게다가 최신 쇼퍼 인사이트 테크놀로지에 대한 투자를 기업 조직과 연결시키지 못할 경우 자원 낭비에 그칠 수 있다. 안타깝게도 최적의 구조를 만들기 위한 특별한 방법은 없다. 소비재 선도 업체들의 경우 쇼퍼 인사이트를 끌어내려고 전념하는 팀을 자랑으로 여긴다. 궁극적으로 쇼퍼 인사이트를 위한 조직이 어디에 존재하든 쇼퍼 인사이트를 효율적으로 활용할 수 있는 최고의 쇼퍼 마케팅, 영업, 마케팅 팀이 갖춰져야 한다.
 
조직에서 중요한 도전은 쇼퍼 인사이트를 기존 마켓 리서치 프레임워크와 통합하는 것이다. 어느 클라이언트는 쇼퍼 인사이트의 통합적 접근을 위해 쇼퍼, 컨슈머, 커스터머 인사이트를 끌어내기 위한 모든 프로세스를 단일 팀에 배치했다. 모든 시장 조사 및 관련 데이터는 해당 팀에서 맡았고, 팀원들에겐 유관부서들에 관련 인사이트를 제공하는 책임이 주어졌다. 브랜드 매니저, 쇼퍼 마케팅 매니저 등 내부 고객들은 그 팀을 통해 정보를 제공받게 됐다.
 

마케팅과 영업은 때로 다른 목소리를 내면서 서로 다른 목표를 추구한다. 브랜드 마케터들은 브랜드 자산을 키우는 데, 세일즈 매니저들은 그들의 고객 수를 늘리는 데 각각 초점을 둔다. 쇼퍼 마케팅이 성공을 거두려면 영업과 마케팅이 완벽하게 협력하면서 인사이트를 레버리지할 수 있어야 한다. 영업과 마케팅의 연계성과 관련해 두 기능을 통합 활용하는 선진 기업들이 있다. 쇼퍼 마케팅 운영 모델의 세 가지 요소들을 소개한다.
 
1)CoE(Center of Excellence)를 확립하라
쇼퍼 마케팅의 역할과 책임을 명확히 하려면 쇼퍼 마케팅의 CoE(Center of Excellence), 즉 일정 규모 이상의 핵심 조직을 설립해야 한다. 제대로 운영되는 쇼퍼 마케팅 CoE는 영업과 마케팅을 넘나들며 소매업체와의 협업, 연계성을 향상시키고, 중복 제거 및 판촉 활동의 표준화를 통해 비용을 줄인다. 특히 쇼퍼 마케팅 CoE의 설립을 통해 쇼퍼 마케팅의 역할과 책임을 명확히 할 수 있다. 이를 통해 최상의 목표를 명확히 제시하면서 전략 조정 등을 해나갈 수 있다.
 
2)고유의 브랜드를 유지하라
쇼퍼 마케터들은 의욕이 앞서 종종 일을 그르칠 때가 있다. 때로 과도한 욕심을 부려 매장마다 디스플레이, 포장을 달리 하기도 한다. 이러한 과도한 접근은 쇼퍼 마케팅의 방향성을 혼란스럽게 할 수 있다. 특히 쇼퍼들은 빈번하게 변하는 브랜드에 혼란을 느낄 수 있다. 실제 일부 마케터들은 고유의 브랜드 이미지 및 자산을 유지하기 위해 쇼퍼 마케팅 활동을 일부러 위축시키기도 한다.
 
고유의 브랜드 자산을 유지하면서 쇼퍼 마케팅 전략을 활성화하기 위해 선도 기업들은 카테고리를 성장시키기 위한 전략을 병행한다. 일정한 브랜드 자산을 유지하려면 브랜드는 일관된 외형 및 느낌을 주어야 하고, 카테고리를 늘리기 위해선 각기 다른 리테일 환경에 맞는 브랜드 이미지를 만들어나가야 한다. 이 둘 사이의 균형을 잘 맞춰나가는 선도 기업들은 주로 ‘브랜드 자산 플레이북’을 활용한다. 브랜드 자산 플레이북에는 쇼퍼들이 어떻게 브랜드에 대해 인식하면 좋을지 상세한 가이드라인이 실려 있다. 브랜드 자산 플레이북은 컨슈머의 인식과 쇼퍼의 경험 간 일관성을 높여준다.
 
 
3)통합된 기획 프로세스를 구축하라
쇼퍼 마케팅 정책은 통합된 기획 프로세스가 없을 경우 실패한다. 선진 소비재 기업들은 판촉 행사 등을 기획할 때 영업, 마케팅, 쇼퍼 마케팅, 재무 분야의 스케줄을 모두 고려한다. 이러한 통합은 프로그램 개발 및 실행에 충분한 리드 타임을 제공하는 동시에 쇼퍼 마케팅이 추진되는 데 필요한 모멘텀을 제공한다. 여러 부서의 통합된 기획은 소매 업체와 소비재 회사 간 판촉 일정에도 도움을 준다. 예를 들어, 소매 업체의 ‘건강한 치아의 달’이라는 테마와 함께 불소 치약을 매장에 전시하는 행사를 진행할 수 있다.
 
쇼퍼 마케팅의 확대
쇼퍼 마케팅 운영 모델을 정립한 후엔 영업, 마케팅을 포함한 모든 관련 기능의 쇼퍼 중심 마인드 육성이 필요하다. 변화의 원활한 관리를 위해선 쇼퍼 마케팅에 적절한 조직 변화가 수반돼야 한다. 글로벌 선도 업체들의 변화 관리 원칙은 다음과 같다.
 
- 전사 관점의 쇼퍼 마케팅 커뮤니케이션 활성화 및 전 직원의 적극 참여 유도
 
- 시니어의 적극 지원 및 영업, 마케팅의 협업 보장
 
- 각 직급에서의 적극적 참여를 통한 쇼퍼 마케팅 마인드 육성
 
- 성공 사례 공유를 통한 쇼퍼 마케팅 이해 지원
 
매장 내 브랜드 엔진 활성화
일반적으로 소매점은 고객 밀집도가 높은 곳 중 하나다. 소매점에서 다양한 브랜드와 제품이 경쟁하는 가운데 이들의 주목을 받기 위한 방법으로 무엇이 있을까? 효과적인 쇼퍼 마케팅을 통해 소비재 기업은 소매점 매장 내에서 고객 맞춤형 브랜드 활성화를 유도할 수 있다. 강력한 쇼퍼 통찰력, 영업, 시장 연계성은 쇼퍼 마케팅 엔진이 되며, 매장 내 맞춤형 브랜드 활성화를 통해 고객 구매 활동을 유도하게 된다.
 
1.소비재 기업과 유통업체간 시너지 창출
매장 내 브랜드 활성화의 핵심은 소비재 기업과 유통업체와의 협업이다. 유통업체와 소비재 기업은 서로 다른 목표를 가지고 있다. 유통업체는 단일 브랜드의 성공보다 모든 카테고리 및 매대 회전율을 높이는 게 중요하다. 하지만 쇼퍼 마케팅은 제로섬 게임이 아니다. 쇼퍼 마케팅이 효율적으로 활용되면 양쪽 모두 이득을 달성할 수 있다. 협업의 중요성을 보여주는 다음의 두 사례가 있다. 크래프트(Kraft)는 월마트와 협업을 통해 편의성 중심의 ‘Simple mealtime ideas’를 개발하여 고객에게 제공했다. 또한 월마트는 P&G와의 협업을 통해 매장 내 아동 관리 센터를 만들었다. 아이들의 시각으로 디자인된 센터를 통해 젊은 부모들의 매장 유입을 늘릴 수 있었다. 소비재 기업은 수많은 유통업체와 쇼퍼 마케팅 파트너십을 통해 지나치게 확장하는 경향이 있다. AT커니는 이러한 마구잡이식 관계 형성보다는 선택과 집중을 통한 파트너십 추구를 추천한다. <그림4>의 파트너십 평가 매트릭스를 보면, 소비재 기업은 유통업체의 니즈와 역량기반으로 이들을 평가한다. 유통업체를 정한 후에는 파트너십을 통해 최대한의 효용을 달성할 수 있는 카테고리와 제품을 선택하게 된다. 이 분석을 통해 소비재 기업은 어떤 유통업체와 카테고리가 매장 내 브랜드 활성화를 위한 최적의 협업을 낼 수 있는지 알 수 있다.
 
정교한 쇼퍼 마케터들은 경쟁업체의 성과를 이 매트릭스로 분석할 수 있을 것이다. AT커니는 다양한 쇼퍼 마케팅 범주에 따른 유통업체의 기대치 관점을 개발한 뒤, 이에 맞춰 클라이언트와 경쟁사들을 평가했다. 이 분석 결과, 클라이언트의 일부 영역은 경쟁사 대비 보강이 필요했고, 일부 영역은 경쟁사 대비 월등한 우위의 성과를 보이고 있었다.(그림5) 따라서 유통업체의 기대 수준에 따른 해당 기업과 경쟁사의 성과 비교는 새로운 기회 창출 및 경쟁 우위 확보를 위해 필요한 작업이 될 것이다.
 

2.
과거로부터 탈피하라
많은 소비재 기업은 쇼퍼 마케팅 프로그램이 기존 매장 내 판매 노력과 어떻게 다른가를 제대로 이해하지 못하고 있다. 이들 기업은 수십 년 동안 시각적인 판촉 활동을 해왔기 때문에, 쇼퍼 마케팅을 통한 브랜드 활성화와 같은 새로운 트렌드를 제대로 인지하지 못한다. 이제 쇼퍼 마케팅에 대한 제한된 시각을 떨쳐버려야 한다. 쇼퍼 마케팅은 구매를 유발하는 브랜드 메시지를 활성화하기 위해 전방위적으로 노력하는 활동이다. 쇼퍼 마케팅의 근원은 쇼퍼 인사이트이기 때문에, 매장 내 솔루션은 쇼퍼의 구체적인 니즈를 충족할 수 있어야 한다. 게다가 쇼퍼 마케팅은 유통업체에 맞춤화한 서비스를 제공할 수 있기 때문에 유통업체와 소비재 기업의 브랜드 자산을 레버리지할 수 있다.
 
가장 좋은 방식은 유통업체와 함께 타깃 쇼퍼를 위한 경험을 조율하고 협업을 통해 소비재 기업이 쇼퍼 마케팅을 펼쳐 자사만의 희소한 서비스를 제공하는 것이다. 매장 내 마케팅은 일시적인 프로모션에서 브랜드 자산을 높일 수 있는 장기적 관점으로 변화해야 한다. 전통적인 프로모션 방법으론 브랜드 자산 향상이 어려우며, 혁신적인 쇼퍼 마케팅이 수반돼야 한다.
 

쇼퍼 마케팅을 위한 전방위적 노력
전반적 성공 스토리에도 불구하고, 많은 기업들은 쇼퍼 마케팅의 장점을 파악하기 위해 노력하고 있다. 이는 쇼퍼 마케팅 팀 형성을 통한 쇼퍼 인사이트 도출부터 전사 조직 관점의 쇼퍼 마케팅 마인드 연계를 통한 전사 활성화까지 다양하다. 마인드, 관련 툴, 프로세스는 하루 아침에 만들어지지 않는다. 쇼퍼 마케팅을 위해선 전 직원의 공감대 형성에서부터 회계 관리, 포장 디자인, 브랜드 전략, 신제품 개발과 관련한 영업, 마케팅 프로세스의 변화가 필요하다.
 
쇼퍼 마케팅은 도전할 만한 가치가 있는 과제다. 기업들은 내부 영업, 마케팅 조직과 외부 유통업체 파트너들과의 강한 관계 형성과 관련한 근본적 방향의 개선이 필요하다. 궁극적으로 쇼퍼 마케팅은 차별화 방식 중 하나며, 소비재 환경에서 경쟁력 강화를 통한 매출 증대를 추구한다. 하지만 이는 해당 기업이 쇼퍼 마케팅 엔진을 활성화할 수 있는 적절한 플랫폼을 형성하고 있을 때 효과를 발휘할 것이다.
 
편집자주 이 글은 전 세계 기업의 고위 경영자를 대상으로 글로벌 컨설팅사 AT커니가 발행하는 최신호에 로라 거스키 AT커니 시카고 사무소 파트너 등이 쓴 ‘Unleashing the Shopper Marketing Engine’을 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기