리포지셔닝 방법론

단순함과 새로운 가치로 고객 인식 조정하라

63호 (2010년 8월 Issue 2)

 
 

강렬한 맛과 남성적인 이미지의 대명사 말보로가 사실 여성 전용 담배였다는 사실을 기억하는 사람들은 많지 않을 것이다. 1924년 필립모리스가 말보로를 출시했을 때, 그들은 ‘5월처럼 순한(Mild as May)’이라는 슬로건을 내세웠다. 1847년 창업자 필립모리스가 영국의 담배 가게에서 판매하던 여성 기호품 콘셉트의 담배 말보로가 그 출발이었기 때문이다. 그러나 1950년대 중반 담배 유해성 논란이 일면서 담배 업계 전체가 위기를 맞았다. 생존하기 위해서는 어떻게 해야 했을까? 담배의 주 소비층인 남성을 공략하지 않고는 살아남을 수 없는 상황이라는 게 이전보다 더욱 명백해졌다. 그렇다고 남성들이 30년 가까이 시장에서 여성 담배로 인식돼 온 말보로를 갑자기 구매할 리 만무했다.
 
필립모리스는 이러한 위기 상황에서 남성 층을 겨냥해 대대적인 변신 작업에 착수한다. 우선 담뱃갑을 튼튼한 재질로 교체했다. 주머니 속에 넣어도 담배가 찌그러지지 않아 주머니 속에 담뱃가루가 남지 않도록 단단한 재질로 케이스를 만든 것이다. 이와 함께 뚜껑이 쉽게 열리는 플립 톱(flip-top) 박스를 달면서 강렬한 붉은 색을 입혔다. 말보로의 상징과 다름 없는 ‘레드 루프(red-roof)’ 디자인의 탄생이었다. 광고도 대폭 수정했다. 남성 끽연자들을 공략하기 위해 거칠고 강인한 이미지의 카우보이(일명 ‘말보로 맨’)를 주인공으로 내세운 ‘말보로 컨트리’ 광고 캠페인을 전개했다. ‘독특한 운치가 있는 곳, 말보로 컨트리로 오십시오(Come to where flavor is. Come to Marlboro country)’라는 슬로건이 라디오와 TV 전파를 탔다. 결과는 대성공이었다. 미국 개척 정신의 원천인 광활한 서부를 배경으로 한 광고는 충분히 남성적일 뿐 아니라 고향을 떠나 도시생활을 하고 있는 대다수 미국인들에게 향수마저 불러 일으켰다. 여성 담배로 시작했던 말보로는 위기탈출에 성공했을 뿐 아니라 오늘날까지 시장점유율 1위를 기록하는 전설이 됐다.
 
이처럼 ‘소비자의 욕구 및 경쟁환경 변화에 따라 기존제품이 가지고 있던 포지션을 분석해 새롭게 조정하는 활동::CN1::/CN:: ’을 ‘리포지셔닝(Repositioning)’이라고 한다. 포지셔닝이 고객의 마음에 기업이나 브랜드의 존재를 차별화해 자리잡게 하는 것이라면, 리포지셔닝은 고객의 인식을 조정하는 일이다. 자사에 대한 인식이건 경쟁자에 대한 인식이건 그것을 조정함으로써, 고객의 마음 속에서, 또 시장에서 새로 태어나 기회를 얻는다.
 
리포지셔닝할 것인가, 하지 않을 것인가
코닥의 실패를 살펴 보자. 1990년대 초 경기침체를 맞이한 상황에서도 코닥은 다각화한 사업 영역에 대해 방만한 투자를 지속했다. 게다가 전통적으로 독점적 우위를 점하고 있던 필름, 카메라 시장이 디지털 제품들에 의해 잠식되는 위기에 처했음에도, 코닥은 세상의 변화를 받아들이지 않고 기존 필름 사업을 오히려 강화한다. 안타까운 것은 이들이 이미 디지털렌즈교환식(DSLR·Digital Single-Lense Reflex) 카메라 등 디지털 이미지 프로세싱의 핵심 기술들을 보유하고 있어, 사실상 디지털 사업 초기 시장을 선점할 수 있는 기반을 확보하고 있었다는 점이다. 코닥은 뒤늦게 디지털 카메라 시장에 진입했지만 일찌감치 디지털화에 집중한 캐논, 소니, 니콘 등에 밀려 시장에서 설 자리를 찾을 수 없었다. 현재 수많은 디지털 카메라 브랜드 중에서 코닥을 선택하는 고객이 얼마나 될까? ‘코닥=구형 수동필름 카메라만 만드는 기업’이라는 고객의 인식은 조정될 기회를 잃고 말았다. 새로움으로 진화하기를 거부한 코닥이 자초한 결과라고 하겠다.
 
디지털이큅먼트(DEC)는 20세기 컴퓨터 산업을 주도하던 회사였다. 1960~1970년대 미니컴퓨터로 명성을 떨쳤지만 변화를 거부하고 안주하다 1998년 컴팩에 인수당하는 비극을 맞이했다(컴팩도 이후 2002년 휴렛 팩커드에 인수됐다). DEC의 사례처럼 치열한 기술 경쟁 속에서 수많은 기업들이 사라져갔다. 이런 혼란기에 생존한 기업은 IBM과 휴렛패커드, 그리고 애플을 꼽을 수 있다. 이들의 공통점은 무엇일까? 그들의 생존 이유는 단 한가지, 리포지셔닝이다. IBM은 통합 전산망으로, 휴렛 패커드는 레이저 프린터와 PC 사업으로, 애플은 맥, 아이팟, 아이폰, 아이패드로 끊임없이 변신과 진화를 거듭하고 있다.
 
1977년 DEC의 설립자이자 회장이었던 케네스 올슨은 “가정에 개인용 컴퓨터를 들여놓을 사람은 아무도 없을 것이다”고 말했다. 이 한마디에서 단적으로 보여지듯, DEC는 변화하는 PC시대로의 대응에 늦었고, 결국 역사에서 사라지는 비운을 맞게 됐다. 기업이 미래를 온전히 예측할 수 없다면, 그래서 케네스 올슨의 빗나간 예견처럼 늘 오류의 가능성을 수반한다면, 기업은 무엇을 할 수 있을까? DEC가 놓친 것은 무엇일까? 그들은 유연함을 가지고 기회를 잡는 데 실패했다.
 
위기의 시대, 고객의 마인드로 초점을 옮겨라
기업이 리포지셔닝을 염두에 두어야 할 위기 상황은 ‘언제’일까? 오늘날과 같은 상황에서라면 답은 ‘언제나’이다. 세상은 늘 변화해 왔다. ‘변화 이외에 영원한 것은 없다’는 말은 그래서 존재한다. 기업 세계의 경쟁도 늘 존재해 왔다. 그러나 오늘날 더욱 달라진 점이 있다면 경쟁의 범위와 변화의 속도가 그 자체로 엄청난 위기로 다가온다는 점이다. 경쟁은 격화되고 그 범위가 지구 전체로 확대됐으며 기술과 환경 변화의 가속도는 가공할 만한 수준이다. 여러 가지 측면에서 우리는 미래를 예측할 수 없는 상상 이상의 시대를 살고 있다. 기업에 장기계획이 무색해진 지 오래다. 1950년대에 자동차를 구매하려면 GM, 포드, 크라이슬러, 아메리칸 모터스 중에서 선택하면 됐다. 그러나 오늘 날엔 어떠한가? 300여 개가 훨씬 넘는 자동차 모델, 1200여 개가 넘는 자동차 스타일이 고객들을 기다린다. 중국 시장에는 이미 135개의 식품 브랜드가 경쟁하고 있다고 한다. 세안 비누 하나를 고르는 일도, 백화점에서 옷을 택하는 일도, 휴대폰이나 컴퓨터를 구매할 때도 선택의 폭이 과거와 비교할 수 없을 정도로 넓어졌다. 오죽하면 제품 정보와 가격을 비교 검색할 수 있는 인터넷 사이트나 잡지가 등장했겠는가? 경쟁과 변화가 치열해졌다는 것은 기업에는 위기를 의미하고, 고객에게는 그만큼 처리해야 할 정보가 증가했다는 것을 뜻한다. 다음의 예는 이를 극명하게 나타내준다.
 
- 지난 30년 동안 생산된 정보량이 과거 5000년 동안 만들어진 정보량보다 많다.
- 인쇄된 지식의 총량이 4~5년마다 두 배로 증가하고 있다.
- 일주일 분량의 뉴욕타임스가 담고 있는 정보량은 17세기 영국의 한 평범한 사람이 평생 접했을 정보량보다 많다.
- 세계적으로 하루에 4000권이 넘는 책이 출간되고 있다.
- 인터넷 웹은 이미 수억 페이지에 달하고 매일 100만 페이지가 추가되고 있다.
- 영국에서 태어난 어린이가 18세까지 접하는 TV 광고는 무려 14만 편에 이른다. 스웨덴에서 보통의 소비자는 하루에 3000개의 상업적 메시지를 접한다.
출처 : 잭 트라우트, 『리포지셔닝』
 
 

고객의 마인드는 수없이 많은 기업들이 제공하는 수없이 많은 정보로 끊임없이 공략당하고 있다. 기업이 아무리 좋은 제품을 가지고 있다 하더라도 고객의 마음에 와 닿지 않는다면 성공을 거머쥘 수 없다. 소비자의 마음에 새롭고도 적절하게 자리하려면 어떻게 해야 할까? 몇 가지 팁을 제시하고자 한다.
 

단순함이 위력적이다
정보의 홍수 속에서 고객들은 말 그대로 피곤하다. 복잡하거나 혼란스러운 정보로는 그들의 뇌리에 파고들 수 없다. 따라서 기업은 전하려는 메시지를 극도로 단순화시켜야 한다. BMW 하면 주행, 볼보 하면 안전성이 떠오르는 것은 그들이 단순하고 강력한 마케팅 캠페인을 펼쳤기 때문이다. 1990년대 초반 등장한 애플의 뉴튼(Newton)을 기억하는가? 뉴튼은 출시 당시 가장 진보된 형태의 개인휴대정보기(PDA)였다. 팩스, 호출기, 일정관리 기능뿐 아니라 태블릿 기반의 컴퓨터 기능까지도 지니고 있었다. 그럼에도 불구하고 이들이 시장에서 참패한 것은 너무 ‘복잡’했기 때문이다. 결국 뉴튼은 스티브 잡스가 취임하고 가장 먼저 정리한 사업분야(1998년)가 되고 말았다. 반면 아이폰은 어떠한가? 뉴튼과는 비교가 되지 않을 정도로 단순한 콘셉트로 상상을 초월하는 성공을 거두었다. 화장지 분야 선두였던 스캇(Scott)은 또 어떠한가? 라인 확장을 통해서 스카티, 스캇킨, 스캇 타월 등으로 다변화한 결과 시장의 선두자리를 차민(Chamin)에게 내주고 만다. 고객들은 복잡하거나 혼란스러운 정보는 외면하려 한다. 고객의 마음 속에서는 단순함의 위력이 명확해 보인다.
 
가치로 차별화하라
미국 경제가 위기를 맞이한 이후, 많은 자동차 제조업체가 가격경쟁에 나섰다. 한 대를 사면 한 대를 덤으로 주겠다는 프로모션까지 진행되고 있었다. 그때 현대자동차는 조금 다른 선택을 했다. 고객에게 자동차를 판매한 뒤, 고객이 1년 내에 실직을 하면 해당 자동차를 다시 사주겠다는 약속을 하는 프로모션을 진행했다. 모두가 ‘가격’을 말할 때, 현대자동차가 고객의 마음에 전달하고자 한 것은 ‘가치(value)’였다. 가격 경쟁은 과열 경쟁을 낳아 업계 전체를 수렁에 빠지게 만들 수 있지만, 가치는 고객의 마음에 지울 수 없는 새로운 위치를 마련해 준다. 지극히 평범한 바나나라도 ‘치키타(Chiquita)’ 라벨이 붙는 순간 더 이상 평범한 과일이 아니다. 최고 품질의 친환경 브랜드라는 수식을 달았기 때문에 고객들은 이 ‘프리미엄 바나나’에 기꺼이 추가 금액을 지불한다. 프레스티지 브랜드가 세일을 실시한다면 자칫 자신의 명성을 훼손하는 일이 될 수 있다. 그러나 온라인에서만 할인 혜택을 제공한다든지, VIP들에게만 할인을 제공하는 전략은 고객들로 하여금 가치 있는 제안을 받아들이도록 만들고, 브랜드의 위신은 지키는 일거양득의 결과를 낳는다. 몇 달 전에 30% 할인해 준 브랜드는 기억에 남지 않지만, 수십 년 전 나에게 가치를 선물해 준 브랜드는 오늘까지도 마음에 남을 수 있다.
 
경쟁자를 리포지셔닝하라
자기 제품을 리포지셔닝 하는 것에 대한 위험을 감수하는 것보다 경쟁자를 다른 위치로 보내는 게 현명한 판단일 때가 있다. 타이레놀과 아스피린은 진통제 분야에서 치열한 경쟁자다. 타이레놀은 “혹시 위장장애 위궤양, 천식, 알러지, 빈혈이 있으시다면 아스피린을 드시기 전에 의사와 상의하십시오”라는 광고를 선보였다. 아스피린을 특정 질환이 있는 사람에게 위험 부담이 있는 진통제로 리포지셔닝 시킨 것이다. 그렇게 함으로써 타이레놀 스스로는 안전한 진통제의 자리에 위치하게 됐다. 애플은 타사 PC에 ‘범생이’라는 꼬리표를 달았다. 그렇게 함으로써 애플 자신은 ‘쿨(cool)’한 브랜드가 됐다. 하이트 맥주가 100% 천연 암반수 콘셉트를 내세운 것도 비슷하다. 경쟁자들은 마치 좋은 물을 사용하지 않는 것 같은 인상을 고객들에게 심어줌으로써 사실상 경쟁자들을 리포지셔닝 시키는 결과를 낳았다. 제품이나 제조공정이 달라진 건 전혀 없었다. 단지 고객의 인식이 조정됐을 뿐이며 이는 하이트에 성공을 가져다 줬다.
 
업계 자체를 리포지셔닝하라
닭고기는 소고기나 돼지고기에 비해 값싸고 흔한 육류라는 인식이 일반적이었던 시절이 있었다. 그러나 오늘날 닭고기는 ‘백색 육류’로서 소비자 건강 측면에서 ‘적색 육류’ 대비 상대적 우위를 갖는 제품 범주로 인식되고 있다. 이런 인식 변화는 2000년대 들어 웰빙, 다이어트 열풍 시류를 잘 포착해 ‘닭가슴살=고단백 저칼로리’ 등을 캐치프레이즈로 내건 닭고기 업체들의 마케팅 노력이 상당 부분 작용했다. 이들은 지방질과 콜레스테롤 함량은 낮고 단백질 함유량은 높아 건강에 좋다는 닭고기의 장점을 전면에 부각시켰다. 심지어 몇몇 업체들은 다른 육류에 비해 사료 소모량이 적게 드는 녹색 산업이라고까지 치켜세우며 닭고기에 대한 소비자 인식 바꾸기에 나섰다. 이러한 전략은 자사뿐 아니라 그 기업이 속한 업계 전체를 성장시키는 효과를 불러일으킨다. 이 또한 제품, 서비스, 기업이 변화하지 않고도 고객의 마음 속에서 벌어지는 변화가 가져온 승리다.
 
유통으로 리포지셔닝하라
수십 년 동안 파티를 통해 제품을 판매하는 방식을 고수해 왔던 타파웨어(Tupperware)에 오늘날처럼 맞벌이 가정이 증가하는 추세는 위기로 다가왔다. 낮 시간대에 이웃집 파티에 참석해 물건을 구매할 주부를 찾기가 힘들어진 것이다. 그들은 다른 유통망을 모색했고 소비자들은 이제 마트에 가면 타파웨어를 만나볼 수 있다. 2009년 파산한 가정용품업체 리넨앤싱즈(Linens N’ Things)는 투자기업에 의해 인수된 후 온라인 브랜드로 변신했다. 여전히 약 20만 개의 제품을 공급하고 있는 그들은 경쟁자인 베드배스앤드비욘드(Bed Bath & Beyond) 등 오프라인 업체들에 비해 낮은 간접비를 자랑하며 운영되고 있다. 기업이 팔고자 하는 게 무엇이든 현재와 다른 유통망은 반드시 존재하기 마련이다. 그것이 자사의 브랜드 이미지를 훼손하지 않는 범위 내에서라면 다양한 길에 대한 고민은 충분한 가치가 있을 것이다.
 
물론 인내가 필요하다
사람의 마음, 태도를 바꾸는 일은 몹시 어려운 일이다. 리서치 회사 맥컬럼 스필먼이 23년간 2만 2000개를 웃도는 TV 광고를 조사한 결과, 그 중 6000개가 신제품에 관한 광고로 나타났다. 이 신제품 광고는 10개 범주로 구분할 수 있었는데, 이 10개의 범주 중 소비자들이 큰 영향을 받은 광고는 단 하나에 불과했다.
 
사람들은 익숙하고 편안한 제품에 더 큰 영향을 받는 습성이 있다. 우리는 기존의 신념에서 벗어나는 일에는 쉽게 동조하지 못하는 경향이 있다. 해태 컴퓨터, 샘표 캔커피, 제록스 컴퓨터 등 고객의 마음을 손쉽게 바꾸려고 했던 무모한 시도의 실패를 우리는 잘 알고 있다. 소비자들의 인식 속에 다시 자리잡기 위한 리포지셔닝의 최적 위치를 고민하는 일이 얼마나 중요한지를 방증하는 사례이기도 하다.
 
최적의 위치를 찾았다면 다음으로는 실행할 용기와 인내가 필요하다. 밀러 맥주가 ‘소득 수준이 높은 소량 음주자의 맥주’에서 ‘일과 후를 즐기는 노동자의 맥주’로 목표 시장을 넓혀 이전보다 점유율을 20% 가량 확대시킬 수 있었던 데는 5년의 시간과 소비자와의 지속적 커뮤니케이션 노력이 뒷받침됐기 때문이다.
 
지속적 노력이 가능했던 것은 최고 경영진의 용기 덕택에 가능했다고 해도 과언이 아니다. 의사결정권을 가지고 있는 이들이 리포지셔닝에 대한 용기를 지니지 못한다면 부하 직원들의 빛나는 리포지셔닝 아이디어는 휴지통으로, 기업의 미래를 밝혀줄 조명은 소등(off) 상태로 머물고 말 것이다. 휴렛 패커드의 공동창시자인 데이비드 패커드의 말처럼, “마케팅은 마케팅 부서에만 맡기기에는 너무 중요한 일”이 아니던가? 최고 경영진도 기존 의사결정의 틀에서 벗어나 고객의 마인드로 관점을 옮길 수 있어야 한다. 그리고 고객의 마음 속에서 최적의 위치를 다시 한번 차지하기 위한 열쇠를 놓치지 말아야 할 것이다.
 
리포지셔닝이야말로 오늘날과 같은 경쟁과 변화의 시대에 기업이 새겨야 할 도전적인 과제가 아닐까. 치열한 경쟁과 빛의 속도로 다가오는 변화, 그리고 수많은 위기 사이에서 많은 기업이 리포지셔닝의 기회를 잡아 생존과 도약의 기회로 삼기를 바란다.
 
참고문헌 잭 트라우트 저, 이유재 역, <리포지셔닝>, 2010. K-books.
 
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기