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“이 불황에 4달러짜리 커피 마시겠어?”

톰 네이글 | 39호 (2009년 8월 Issue 2)
세계 경제가 전례 없는 변화의 소용돌이를 겪는 지금, 많은 사람들은 태풍이 지나가기만을 기다리고 있다. 하지만 이렇게 아무것도 하지 않는 것은 결코 좋은 대안이 될 수 없다. 외부 환경이 급변하고 있기 때문이다. 현재 세계는 급속한 노령화, 통신 기술의 발달로 인한 유비쿼터스 환경 조성, 공공과 시민사회 및 사기업의 경계 붕괴, 기업의 사회적 책임에 대한 기대 향상 등 전례 없는 변화에 경기 침체까지 맞물려 있다. 경영자들은 움츠리고 싶은 충동을 극복하고 적극적인 자세를 취해야 기업의 수익을 유지하면서 성장할 수 있다.
 
이렇게 어려운 경제 환경에서 고객들은 더 저렴한 대안을 고려하고, 필수 구매품의 우선순위를 바꾸고 있다. 이처럼 구매 패턴이 바뀌면서 시장에서는 새로운 승자와 패자가 나타나고 있다. 한 예로 경기 침체기에 데스크톱 PC의 판매가 급감했다. 반대로 기능을 줄인 저가 넷북 판매는 전년 대비 160% 이상 늘어났다. 무엇보다 중요한 점은 많은 고객들이 데스크톱 PC의 향상된 기능을 그다지 원하지 않았다는 사실이다. 경기가 회복될 때 고객들이 과연 데스크톱 PC를 다시 구매할지 의문이다.
 
경기 침체는 고객들의 행동을 바꾼 것처럼 시장 내의 경쟁도 가열시켰다. 이로 인해 판매자들의 행동에도 변화가 일어났다. 예를 들어 월마트는 식료품 가격 경쟁력을 이용해 1월 말 가격 전쟁을 촉발했고, 그 여파로 미국 남부의 유통 체인 브루노는 파산을 신청했다. 소비자들이 카페라테 가격으로 4달러가 과연 적합한지 고민하던 때, 맥도널드는 스타벅스의 프리미엄 커피 시장을 빼앗기 위해 저렴한 가격을 강조한 광고를 집중적으로 내보냈다. 이 사례에서 보듯, 경기 침체는 기업이 무시할 수 없는 기회와 위험을 동시에 창출한다.
 
월마트와 맥도널드처럼 공격적인 가격 정책을 시행하라고 모든 기업들에 제안하는 것은 아니다. 그러나 경기 침체기를 헤쳐 나가기 위해서는 수익을 지키거나 성장시키려는 적극적인 조치들이 필요하다. 이 불확실한 시기에 경영자들은 단기적으로는 현금 흐름을 창출하면서 장기적으로는 수익성을 높이는 두 마리 토끼를 잡을 수 있는 기회가 무엇인지 파악해야 한다. 이 글에서는 기업이 현재와 향후의 시장 지위를 향상시키기 위해 기회를 포착하고 활용할 수 있도록 내·외부적으로 취할 수 있는 현명한 방법들을 제시한다.


 
안에서 밖으로 수익성 높이기
경기가 가장 좋은 시기에도 기업들은 가격 책정이나 공급업체와의 협상 및 계약 등과 같은 핵심 프로세스를 개선하기 위해 꾸준히 노력해야 한다. 그러나 경기 침체기 기업에 가장 시급한 과제는 가격 시스템 관리다. 힘든 시기일수록 기업들은 판매 목표를 달성하기 위해 시장 수요가 감소함에도 불구하고 더 공격적인 가격 정책을 펼치곤 한다. 가격 경쟁은 애초에 가격 전쟁으로 확대하려는 의도 없이 단지 전술적으로 접근한 기업들에 의해 종종 시작된다. 결국 경기 침체기에는 모두에게 피해를 주는 ‘승자 없는 가격 전쟁’이 벌어지기도 한다. 하지만 가격 책정 및 관리 과정을 좀더 철저하게 통제하고 개선하면, 이처럼 의도하지 않은 가격 전쟁을 일으킬 확률을 낮추고 상당한 수익을 낼 수도 있다. 경험적으로 볼 때, 가격 정책을 개선하려고 집중적으로 노력하면 경기 하강 국면에서도 수익성을 2∼3% 끌어올릴 수 있다. 가격 시스템의 문제점들을 해결하면 과도한 할인이나 합의 사항의 실천 중단, 일관되지 않은 가격 정책 등으로 인한 피해를 줄일 수 있다.
 
가격 시스템을 개선하려면 무엇보다 사업 구조상 수익이 새나가는 근본 원인을 파악하고, 변화를 위한 새로운 대안을 만들어야 한다. 경영자들은 때때로 가격 결정 과정이 매우 복잡하다는 사실을 무시한다. 그 결과 왜 비합리적인 가격 결정을 하게 되는지, 더 좋은 개선책을 찾는 데 걸림돌이 되는 요소는 무엇인지 제대로 파악하지 못한다. 예를 들어 한 생명공학 관련 회사는 18개월 동안 매출이 견실하게 5% 성장했음에도 이익 규모는 1∼2% 늘어나는 데 그쳤다. 원인을 분석해보니, 이 회사는 주력 상품 가격을 2∼75% 할인해주고 있었는데, 판매 물량과 상관없이 무차별적으로 할인 폭이 정해지고 있었다. 특히 이익 규모가 정체된 상황에서 더 큰 폭의 할인을 해준 것으로 나타났다.
 
잇단 연구 조사 결과, 2가지 근본적인 원인이 밝혀졌다. 첫째, 주요 마케팅 담당자들이 시장점유율 향상에만 지나치게 몰두했다. 이들은 가격을 할인해주는 대가로 점유율을 높여갔다. 그리고 할인, 리베이트 및 수수료 면제 과정이 제대로 관리되고 있지 않았다. 때문에 할인 혜택을 준다는 사실이 경영진의 눈에 띄지 않았다. 부실한 가격 정책의 두 번째 원인은 영업 부서에서 찾을 수 있었다. 이 회사의 판매 전략은 ‘고객들과 긴밀한 관계를 구축해 신뢰를 쌓고, 고객들이 가장 중시하는 기술적 문제에 대한 솔루션을 제공하는 것’으로 요약된다. 이처럼 신뢰를 중시하다 보니 판매 과정에서 가격은 그다지 중요한 요소로 인식되지 않았다. 시간이 흐르면서 고객과 긴밀한 유대관계를 형성하자, 영업 사원들은 단골 고객에게 가장 좋은 가격을 제시해야 한다는 의무감을 갖게 됐다. 결과적으로 마케팅 부서가 새로운 고객을 끌어들이기 위해 더 큰 가격 할인 폭을 내세우면, 영업 사원들은 오래된 단골 고객들을 위해 그보다 더 큰 폭으로 가격을 할인해줬다.
 
위 사례는 이 생명공학 기업이 가격 책정 과정에서 수익이 새나가는 원인을 파악하고 개선하면서 발견한 수많은 문제점 중 하나일 뿐이다. 가격 할인 관행을 자세히 분석하는 한편 부실한 가격 정책의 근본 원인을 파악하기 위해 영업 부서를 분석한 결과, 이 기업의 경영자들은 새로운 수익 창출 기반을 마련했다. 결국 이 회사는 수익성을 회복하면서 판매 성장률도 유지했다.
불리한 시장 환경에서 수익성 키우기
불황기 최종 소비자와 기업 고객의 구매 패턴은 눈에 띄게 변한다. 가격에 더욱 민감해지고, 필요한 제품과 서비스를 구입하기 위해 새로운 유통 채널을 기꺼이 활용하려 한다. 또 자신의 니즈에 대해 좀더 냉철하게 파악하는 반면, 보다 유리한 거래를 하고 싶어 한다. 이러한 고객의 행동 변화뿐만 아니라 경쟁사의 행동도 분석하면 시장점유율과 수익성을 높일 기회가 생긴다. 경기 침체기에 시장에서 기회를 잡을 수 있는 3가지 전략은 다음과 같다.
 
①섬세한 할인으로 고객층별 지출을 늘려라.최근 하얏트호텔은 지역 주민을 겨냥한 새로운 할인 프로그램을 선보였다. 지역 주민들이 호텔 레스토랑에서 식사할 때 상당히 할인받을 수 있는 프로그램이었다. 이를 통해 하얏트는 호텔 숙박 손님한테는 정상 가격을 받으면서도 레스토랑에 더 많은 손님을 끌어들임으로써 고정 운영비를 충당할 수 있었다. 동시에 지역 사회에서 브랜드 인지도도 높일 수 있었다.
 
하얏트 방식이 성공할 수 있었던 것은 불황에도 모든 고객들이 가격에 민감하지는 않다는 사실을 활용했기 때문이다. 경영진이 일률적으로 호텔 레스토랑의 가격을 내렸다면, 가격에 그다지 개의치 않는 비즈니스 고객들이 추가로 지불할 수 있는 금액만큼은 손실을 봤을 것이다. 하지만 하얏트는 가격에 민감한 고객층이 늘어나고 있음을 정확히 파악하고, 이 고객층에게만 낮은 가격을 제시하는 할인 프로그램을 개발해 성공했다. 가격 변화와 판매량에 관한 데이터를 잘 분석하면, 어떤 고객층에게 할인을 해주고, 어떤 고객층한테는 동일하거나 더 높은 가격을 받아야 할지 식별할 수 있다. 한 가지 유념할 점은 모든 고객들이 가격에 비슷하게 반응하리라고 가정해서는 안 된다는 것이다. 그보다는 가격 민감도와 추구하는 가치 변화에 적합한 세그먼트별 접근 방식을 취해야 한다.
 
②경쟁 우위를 이용해 시장점유율을 높여라.맥도널드는 스타벅스와 던킨 같은 커피업계 선두주자들로부터 시장점유율을 빼앗을 수 있다고 믿으며 2006년 말 프리미엄 커피 시장에 진출했다. 그리고 누가 봐도 확실한 전략, 즉 스타벅스보다 훨씬 낮은 가격으로 고품질의 커피를 공급하는 방식을 택했다. 2007년부터 2008년 초까지 맥도널드의 커피 매출은 엄청난 광고 투자에도 불구하고 실망스러웠다. 그러나 가격에 민감한 고객들이 점차 늘어나면서 2008년 4분기에 맥도널드의 커피 판매량은 급증했다. 스타벅스가 2009년 미국에서 600곳의 매장 문을 닫기로 계획하고 있는 반면, 맥도널드는 새롭게 떠오르는 기회를 활용하기 위해 카페라테 출시를 준비하고 있다.
 
맥도널드가 단순히 운이 좋아 이런 성과를 냈다고 여기기 쉽다. 그러나 이런 시각은 시장점유율을 높일 수 있게 기여한 맥도널드 고유의 내재적 강점(inherent advantages)을 간과하고 있다. 맥도널드는 시장점유율이 낮은 후발주자로서의 위치를 유리하게 활용했다. 즉 커피의 마진이 매우 높기 때문에 시장에서 단지 몇 퍼센트의 점유율만 빼앗아 오더라도 수익을 낼 수 있음을 잘 알고 있었다. 반대로 선발주자였던 스타벅스는 맥도널드에 대항하기 위해서는 가격을 거의 50%나 내려야 하는 불리한 처지였다.
 
맥도널드가 활용한 두 번째 강점은 브랜드 자산과 관련돼 있다. 스타벅스는 편안한 환경에서 품질 좋은 커피를 마신다는 브랜드 콘셉트를 구축하기 위해 많은 투자를 했다. 스타벅스가 가치 대신 가격으로 경쟁한다는 것은 그동안의 투자가 물거품이 된다는 뜻이었다. 따라서 맥도널드는 이 두 강점을 활용해 ‘스타벅스의 반격’이라는 위험을 크게 감수하지 않고서도 스타벅스의 시장점유율을 빼앗아올 수 있었다. 모든 공격적인 가격 변동이 성공을 보장하지는 않지만, 경기 불황이 가져온 구조적인 변화로 인해 제때 기회를 포착하고 유리하게 활용할 수만 있다면 시장 지위를 높일 수 있는 새로운 기회가 생긴다.
 
③전략적 개별 판매를 활용하라. 2001년 경기 침체기에 미국의 선두 기술 판매업체 ‘디스트리뷰터’는 가격 위주로 경쟁하는 소규모 경쟁자들에게 시장점유율을 뺏기고 있었다. 경기가 더욱 어려워지면서 시장점유율이 급락하자, 디스트리뷰터는 무엇이 최선의 대응 방안인지 고민했다. 많은 고위 관리자들은 자사의 ‘규모의 경제’를 바탕으로 가격 경쟁에 폭넓고 적극적으로 대응하는 게 옳다고 주장했다. 다른 사람들은 이윤 폭을 크게 손상하지 않으면서 공격을 피해가는 좀더 신중한 대응 방식을 선호했다.
 
내부적인 논란을 잠재우기 위해 디스트리뷰터는 고객사의 비즈니스 모델과 가치를 면밀히 분석했다. 고객사가 중요시하는 점이 무엇이고, 어떤 것에 기꺼이 지불할 의사가 있는지 알아봤다. 결과는 실로 놀라웠다. 이 회사는 효율적인 물류와 광범위한 공급 능력에 주로 의존하는 비즈니스 모델을 갖고 있었다. 그런데 가격에 민감한 고객층으로부터 매출이 떨어지고 있었다. 이 고객층은 디스트리뷰터의 탁월한 고객 서비스와 기술 지원을 중요하게 여기지 않았고, 당연히 이에 대해 프리미엄을 지불할 의사도 없었다. 이렇게 문제가 명확히 파악되자 해결 방법은 너무나 간단했다. 디스트리뷰터는 가격에 민감한 고객층에게 더 낮은 가격에 더 적은 가치를 제공하기 위해 고품격의 솔루션 패키지를 풀어 개별 판매를 했다. 이를 통해 소규모 경쟁자들에 대항해 공격적인 가격 경쟁을 할 수 있었다. 우수한 기술 지원을 필요로 하는 다른 고객들에게는 가격 할인이 그다지 매력적이지 않음을 직시했기 때문에 이런 전략은 성공할 수 있었다. 고급 서비스를 원하는 고객층에게는 기술 지원이라는 부가가치가 그들이 지불해야 하는 가격보다 훨씬 더 나은 가치를 줬던 것이다.
 
전략적으로 가격 결정에 접근하기
경험으로 볼 때, 전략적으로 가격 책정 방법을 활용하면 제품의 가격을 높이고 할인 폭을 낮추며 판매량을 높일 수 있다. 불확실성이 높은 시기에 기업이 성공하기 위해서는 전사적인 노력과 더불어 깊이 있는 리더십이 필요하다. 경기 침체를 성공적으로 이겨내는 기업들은 경기가 회복되면 시장 지위가 더욱 굳건해져 있음을 발견할 것이다.
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