Silo-Zero Organization

YES=좋은 일 맡겨줘 고마워요, NO=저는 못 돕지만, 이런 거 어때요

204호 (2016년 7월 lssue 1)

Article at a Glance

협업 요청의 4원칙 – ARCS (Attention, Relevance, Confidence, Satisfaction)

1) Attention(주의 환기):일의 목적과 추진배경 설명

2) Relevance(관련성 강조): 업무 연관성 강조

3) Confidence(자신감 수립): 현실적 제약을 고려해 요청 업무의 상세 내용 조정

4) Satisfaction(만족감 증대): 적절한 보상 제시

 

협업 거절의 3원칙 - 3S (Sympathy, Sorry, Suggestion)

1) Sympathy(공감): 상대방의 숨겨진 욕구에 공감을 표현

2) Sorry(유감 표명): 단서 없는 진정성 있는 사과

3) Suggestion(대안 제시): 서로 협의 가능한 대안 제시

 

 

편집자주

최근 콜라보레이션의 열풍에 힘입어 기업에서도 사내 콜라보, 즉 협업에 힘을 실어주는 추세입니다. 그러나 조사에 따르면 사내 협업에서 처음에 기대했던 것만큼의 성과를 거둔 사람은 10명 중 한두 명에 불과합니다. HSG 휴먼솔루션그룹에서 부서 간 장벽을 넘어 성과를 만들어 내는 협업의 기술을 실질적 툴과 함께 제시합니다.

 

“제가 조금 전 메일로 요청 드린 자료, 내일까지 부탁 드립니다.”

“네? 그건 좀 힘들겠는데요. 내부 사정이 있어서요.”

 

하루에 수십 번씩 오고 가는 대화, 바로 업무 협조에 관한 것이다. 일상적인 것에서부터 심각하고 시급을 다투는 사안에 이르기까지. 우리가 직장에서 하는 대부분의 일들은 다른 사람과 도움을 주고받아야만 완결 지을 수 있는 것들이다.

 

익숙한 일인 만큼 수월해야 할 텐데 현실은 그렇지 않다. 조사에 따르면 직장인 10명 중 9(92.1%)은 타 부서와의 협업 중 의사소통에 한계를 느꼈으며 6(60.9%)은 같은 팀 구성원들과의 대화에도 어려움을 겪는 것으로 나타났다.1

 

실제로 협업 중 상대방과 마찰을 빚는 사람에게 이유를 물어보면 대개 의사소통 과정에 문제가 있었음을 알게 된다. ‘상대가 업무 요청 시 이를 당연하게 생각하고 명령하듯 기분 나쁘게 이야기한다’ ‘특별한 이유가 있는 것도 아닌데 내가 부탁하면 무조건 안 된다고 거절하고 본다등 이유도 가지각색이다. 공동의 목표를 달성하기 위해 서로 한마음으로 움직일 의지도 있고, 효과적으로 수행하기 위한 절차도 마련돼 있는데, 이를 표현하는 과정에서 엉뚱한 문제가 생기는 것이다.

 

필자들은 DBR 172요즘 대세는 콜라보레이션, 늘 보던 우리부터협력표현법을 배우자제하의 기고문을 통해 사내 협업을 성공으로 이끄는 마지막 요소인 커뮤니케이션에 대해 설명하며의도(intentions)’표현(expressions)’은 다르다고 지적했다. 특히 업무를 요청하거나 거절할 때 의도를 명확히 하고 이를 적절하게 전달하지 않으면 상대는 겉으로 드러난 표현만을 보고 오해할 수 있다고 강조했다.

 

그렇다면 효과적인 협업 커뮤니케이션이란 과연 무엇일까? 가상의 시나리오를 통해 협업 커뮤니케이션의 두 가지 큰 축이라고 할 수 있는 업무 협조 요청과 거절에 대한 방법을 알아보자.

 

1. 협업 요청 시요청 업무가 상대에게도의미있음을 알려야 한다

전자제품 부품 제조업체인 ㈜콜라보는 3주 전 거래처 A로부터 신제품 개발에 필요한 부품 생산을 요청받았다. 마감일까지는 여유가 있었지만 회사에서는 완성도를 높이기 위해 평소보다 개발 일정을 조금 서두르기로 했다. 핵심 거래처인 A의 발주인데다 담당자가 전부터 워낙 중요하다고 강조해온 건이기 때문이었다. 이에 프로젝트 총괄을 맡게 된 영업팀 한 과장은 설계팀 베테랑이자 설계 장인으로 소문난 최 과장을 지난 주 찾아가이번 주까지 설계를 완성해달라고 특별히 부탁했다. 하지만 그로부터 1주일이 넘게 지나도록 설계도는 넘어올 기미가 보이지 않았다. 업무 협조 요청 메일에도 대답이 없기는 마찬가지였다. 결국 한 과장은 설계팀을 다시 찾아갔다. 그러자 최 과장은 툴툴거리는 말투로요즘 다른 거래처 B에서 지난번 보낸 설계에 클레임이 들어와 물량이 너무 많다. 아무래도 A의 기한을 맞추기는 어려울 것 같다고 말했다. 다음 주면 A 담당자와 본부장님들을 모신 자리에서 프로젝트 진행상황을 보고 해야 하는데…. 한 과장은 눈앞이 깜깜해지는 듯했다.

 

요청할 때는 별 얘기 없다가 날짜가 다 돼서 엉뚱한 소리하는 최 과장. 이 사람 왜 이러는 걸까?

 

한 과장에게 A사 프로젝트는 너무나도 중요한 과제지만 최 과장에게는 그냥 수많은 개발 건 중 하나였다. 그것도 귀찮고 골치 아픈.

 

‘우리도 내부적으로 스케줄이 있는데 어떻게 요청 들어오는 대로 다 맞추겠습니까? 게다가 A B에 비해 일정도 상대적으로 여유 있어 보이던데 왜 그렇게 서두르는지정 급하면 좀 여유 있는 민 과장이나 김 과장이 해도 되지 않나? 아무튼 나는 밤 새면서까지 그걸 해야 할 이유도 모르겠고 해낼 자신도 없습니다.’ 최 과장의 솔직한 심정이다.

 

이처럼 조직에서 요청하는 사람과 요청받는 사람 간의 일에 대한 온도 차는 협업을 어렵게 하고 결과물의 질을 낮추는 장애요소가 된다. 그럼 어떻게 해야 이 간극을 좁힐 수 있을까?

 

이 문제에 대한 실마리는 의외의 곳에서 찾을 수 있다. 바로 교육학이다. 교육학에서는 오래 전부터어떻게 하면 공부가 싫은 아이를 자발적으로 학습에 몰입시킬 수 있을지에 대해 고민해 왔다. 다양한 실험 결과 학습자의 적극적인 참여를 돕기 위해서는 크게 4가지가 필요한 것으로 나타났다. 4가지는 주의 환기(Attention), 관련성 강조(Relevance), 자신감 수립(Confidence), 만족감 증대(Satisfaction), 교육학 전문가들은 각각의 앞 글자를 따 이것을 ‘ARCS 모델이라 부르기로 했다.2  ‘업무 요청 방법에 갑자기 웬 교육학이냐고 생각할 수 있다. 그러나 학습자를요청받는 사람으로 바꿔 생각해보면 이것이 훌륭한 업무 요청 방법이 된다는 것을 알 수 있다. (그림 1)

 

 

 

 

 

우선 첫 번째로 필요한 것은 주의 환기(Attention). 꼭 공부나 업무 요청이 아니더라도 모든시작은 중요하다. 새로운 것을 받아들였을 때 인간의 뇌는 평균 5초 안에 호감 정도를 판단하며 3분 안에 가치를 결정해버리기 때문이다.3 따라서 교육 시작 전 다양한 시청각 자료나 퀴즈로 학생들의 흥미를 유발하듯 업무를 요청할 때도 그 일의 목적과 추진 배경을 상세히 설명하면 상대에게도 이 일이 좀 더 중요하고 가치 있음을 인식시킬 수 있다.

 

하지만 재미있는 보조도구로만 학습자를 붙잡아놓을 수는 없듯 업무 요청도 배경 설명만 무한정 할 수는 없는 노릇이다. 그래서 필요한 것이 바로 두 번째, 관련성 강조(Relevance). 재미있는 영어 선생님을 만나 영어에 재미를 붙인 아이는 선생님이 바뀌면 곧 흥미를 잃기도 한다. 하지만 영어가 자신에게필요한 것이라고 생각한 아이는 좋은 선생님, 재미있는 자료가 없어도 학습을 계속해 나간다. 실제로 세상에서 레고를 가장 좋아하던 지인의 조카는 영어로 된 매뉴얼을 해석하기 위해 세상에서 제일 싫어하던 영어를 열심히 공부하기 시작했다. 그간 어떤 회유와 협박에도 흔들리지 않았던 아이인데 말이다!물론 직장에서 내가 필요해서 요청하는 업무를 상대에게도 도움되는 일이라고 인식시키는 것은 사실상 불가능하다. 그러나 적어도굳이 왜 나인가에 대한 답을 주기 위해 업무와의 연관성을 설명할 수 있어야 상대가 납득할 수 있다. 왜 내가 이 일을 도와야 하는지를 명확히 인지하면 해야 할 일에 대해 일방적으로 전달받을 때보다 더 주체적이고 적극적으로 업무에 임할 수 있기 때문이다.

 

이것만으로 충분할까? 막상 업무에 대한 배경과 필요성에 대해 알았다고 해도 다른 업무와의 충돌 등 현실적인 어려움이 있거나 역량 밖이라고 생각되면 요청 받는 사람 입장에서 선뜻 돕겠다고 나서기가 쉽지 않다. 그래서 필요한 것이 자신감 수립(Confidence)이다. 공부를 처음 시작할 때는의지만으로도 충분하지만 시간이 흘러 못 푸는 문제가 많아지고 시험 점수가 점점 낮아지는 등 좌절감을 계속 맛보게 되면 어떻게 될까? 손이 닿지 않는 높이에 있는 과일을 따기 위해 계속해서 점프할 수 있는 사람은 없듯이 요청 업무가 나에게 필요하고 중요한 것이라 생각돼도 현실적으로 불가능하다 싶으면 포기할 수밖에 없다. 따라서 요청하는 사람은 단순히 자신의 요구사항만 전달하는 것이 아니라 상대의 현재 업무 상황과 제약조건을 고려해 요청하려는 업무의 상세 내용을 조정해 상대가 이 일을 잘해낼 수 있겠다는 자신감을 심어줘야 한다.

 

마지막으로 필요한 것은만족감 증대(Satisfaction)’. ARCS 모델을 발표한 켈러(John M. Keller)는 학습자의 지속적 동기부여를 위해서는보상이 필요하다고 했다. 자신을 위한 학습에도 그런데 하물며 남의 부탁을 받아 해야 하는 일에는 어떻겠는가? 그렇다고 너무 부담 가질 필요는 없다. 보상이 꼭 물질적인 것만은 아니기 때문이다. 조사에 따르면 대부분의 사람은 유형적인 보상(, 음식 등)보다 무형적 보상(칭찬, 인정)에 더 높은 가치를 매겼다. 특히 무형적인 보상 중에서도 자신의 힘에 의해서만 달성할 수 있는 것(성취감, 충족감)에 가장 큰 만족을 느꼈다.4 따라서 업무를 요청할 때 효과를 높이고 싶다면 일을 마쳤을 때 그가 얻을 수 있는 성과에 대해 사소한 것이라도 좋으니 언급해줌으로써 일에 대한 기대감을 갖게 하는 것이 좋다.

 

그럼 이제 이 ARCS 모델을 활용해 한 과장의 요청을 조금 더 효과적으로 바꿔보자. 먼저 한 과장은 최 과장에게 A사 프로젝트의 중요성을 부각시킬 필요(Attention)가 있다. 핵심 거래처의 신제품 개발 건으로 담당자가 전부터 매우 신경을 쓴 건이라 회사 차원에서도 일정을 조율해 완성도를 높이기로 했다는 것을 강조한다. 그래도 최 과장 입장에서는 자신이 맡고 있는 B사 프로젝트가 더 중요하게 생각될 수 있다. 따라서 전사적으로 중요한 프로젝트다보니 일부러 설계팀의 베테랑인 최 과장을 찾아 설계 작업부터 완벽을 기하고자 했음을 설명(Relevance)해야 한다. 현재는 이런 배경 설명이 없기 때문에 최 과장 입장에서는 일정이 되는 다른 직원들도 있는데 자기에게 와서 생떼를 쓰는 것으로밖에 안 보일 것이다. 물론 최 과장 입장에서는 상황에 대한 설명을 들어도 바로 승낙하기는 쉽지 않을 것이다. B사의 설계 수정 건이 있기 때문이다. 한 과장이 최 과장의 상사도 아닌데 문제를 해결해준다거나(Confidence) 추후 보상을 약속한다는 것(Satisfaction)은 불가능해 보일 수도 있다. 하지만 조금만 유연하게 생각해보면 대안은 만들어내기 나름이다. 예를 들어 한 과장이 B사 프로젝트의 담당자와 의논해 일정을 조정해볼 수도 있고, 팀장 간 중재 아래 B사 수정 건은 다른 담당자에게 넘기는 방법도 검토해볼 수 있다.

 

보상도 마찬가지다. 앞서 얘기한 것처럼 보상이 꼭 물질적인 것만을 의미하지는 않는다. A사 프로젝트를 성공적으로 수행했을 때 최 과장이 얻을 수 있는 설계 장인으로서의 성취감, 최 과장의 헌신에 대한 리더들의 인정이 모두 보상요인이 될 수 있다.

 

4가지 요소를 모두 설명할 수 없을지도 모른다. 그러나 한 조사에 따르면 직장인들이 요청 업무를 가장 거절하고 싶은 때는당연한 것처럼 요청할 때. (그림 2)5

 

 

 

 

직장 업무의 대부분이 필요하니까 요청하는 일이다 보니 당연시 할 때가 많다. 하지만 좀 더 좋은 결과물을 얻고 싶다면 상대에게도 당신이 부탁하는 업무가의미 있는 것임을 알게 하려는 노력이 필요하다. 그러나 안타까운 사실은 아무리요청을 잘해도거절할 수밖에 없는 상황은 생긴다는 점이다. 또한 한쪽의 부탁을 들어주게 되면 다른 한쪽의 부탁은 거절해야만 하는 상황도 생기는 것이 조직생활이다. ㈜콜라보의 상황으로 돌아가보자.

 

 

 

2. 협업 거절 시상대와의관계를 해치지 않아야 한다

 

한 과장의 요청을 듣고 A사 프로젝트를 먼저 처리하기로 한 최 과장. 오랜만의 큰 프로젝트에 의욕이 불타오른 것도 잠시. 생각해보니 결국 B사 담당자 입장에서는 자신의 요청을 거절한 셈이겠다 싶었다. 한 과장이 커뮤니케이션 하겠다 했지만 최 과장은 B사 담당자인 영업팀 조 과장이 입사 동기이기도 한 만큼 자신이 직접 얘기하는 게 나을 것 같다는 생각에 바로 전화를 걸었다. “조 과장, 나 최 과장인데. 지난 주에 말한 B사 클레임 있잖아. 급한 일이 생겨서 내가 못 하게 됐어. 한 과장이랑 같은 팀이니까 A사 프로젝트는 알고 있지? 미안한데, 나라고 일부러 그러는 거 아니잖아? 다음에 더 잘해줄게!” 그 순간 수화기 너머에서 이제까지 들어본 적 없는 조 과장의 화난 음성이 들려왔다. “지금 나랑 장난해? 이번 주 안에 끝내달라고 내가 그렇게 강조했잖아!”

 

누구에게나 거절은 어려운 일이다. 오죽하면 시중에거절하는 방법만을 다룬 책도 나오겠는가? 그러나협업 상황에서 거절할 때는 하나의 큰 전제가 있다. 바로상대와의 관계를 해치지 않아야 한다는 점이다. 전달하는 메시지는 부정적이지만 방법을 세련되게 해야 상대와의 향후 관계를 긍정적으로 유지할 수 있다.

 

이를 위해 거절을 위한 3S 방법을 제시한다. 첫 번째 S는 상황 공감(Sympathy)이다. 당장 거절해야 하는 상황에서 상대에게 뭘 공감하라는 건지 너무 어렵다고 생각할 수도 있다. 그러나 이때 공감은 상대가 요청한 것, 즉 겉으로 드러난 요구(Position) 사항에 공감하라는 뜻이 아니다. 그 요구가 나오게 된 배경, 숨겨진 욕구(Needs)에 공감하라는 것이다. ㈜콜라보의 상황으로 돌아가보면 B사 영업 담당자인 조버럭 과장의 요구는이번 주 안에 B사 물량을 처리해 달라는 것이다. 그러나 그 요구가 나온 배경을 생각해보자. 단순한 설계 물량이 아니라 클레임 처리였음을 고려하면 그가 B사로부터 얼마나 시달렸고, 또 고개를 숙였을지 어렵지 않게 상상할 수 있다. 그의 요구 아래는담당자로서 프로젝트를 잘 마무리해서 거래처와의 신뢰를 회복하고 싶다는 욕구가 깔린 셈이다. 최바쁨 과장은 조버럭 과장을 입사 동기로 편하게 생각해 거두절미하고 용건부터 이야기했을지 모르지만 거절하기 전에 조 과장이 가진 그 욕구에 먼저 공감과 위로를 표하는 것이 필요했다.

 

두 번째 S는 유감 표명(Sorry)이다. 관계를 지속하기 위한 거절에서 사과가 빠질 수 없을 것이다. 그렇다면 사과는 어떻게 하는 것이 좋을까? 조 과장을 화나게 한 최 과장의 말을 보면 답이 보인다. 바로 이런저런 변명을 하지 않고 명확한 사실에 기반해 솔직하게 사과하는 것이다. 최 과장은 A사 프로젝트 때문이라고 이유를 밝히기는 했지만 조 과장이 상황에 대해 알고 있을 거라 짐작하고 자세한 설명은 하지 않았다. 조 과장이 A사 프로젝트에 대해 몰랐다면 최 과장의 이야기는너의 요청은 다른 프로젝트보다는 중요하지 않다고 해석돼 오히려 조 과장을 더 화나게 했을 수 있다. 최 과장의 사과에서 더 문제가 된 것은하지만을 붙였다는 점이다. 진정성 있는 사과를 전하기 위해서는 사과하는 말 외에 그 어떤 말도 붙여서는 안 된다. 물론 상대가 오해를 하고 있다면 일정 수준의 해명은 필요할 것이다. 그러나 최 과장의일부러 그러는 것 아니잖아는 단순히 자신의 입장을 보호하기 위한 변명과 자기 합리화에 지나지 않다.

 

마지막 S는 대안 제시(Suggestion). 상대와 서로 협의 가능한 대안을 제안해 보는 것이다. 최 과장의 경우 앞서 한바쁨 과장이 활용한 ARCS 요청법을 활용해 설계 일정에 여유가 있는 민 과장이나 김 과장에게 B사 프로젝트를 대신 의뢰하겠다는 것을 얘기해볼 수도 있다. 물론 항상 양쪽이 모두 만족할 만한 대안이 나오지는 않을 것이다. 그러나 거절의 메시지만을 전하는 것보다 어떤 대안을 덧붙여 전달한다는 것은 상대에게너의 제안을 거절하기까지 이만큼 많은 고민을 했다는 성의 표시가 된다는 점을 기억하자.

 

ARCS 요청법과 3S 거절법을 처음 접한 사람들의 반응은 거의 비슷하다. 필요해서 요청하고 거절하는 게 회사 일인데 굳이 낯 간지럽게 구구절절 그런 걸 다 말해야 하느냐는 것이다. 그러나 불편해도 두세 번 반복 연습을 통해 익숙해지고 나면 모두가 효과에 대해서는 공감한다. 평소보다 업무의 질이 향상됐음은 물론이고 오래 알고 지내던 사이인데도 관계가 전보다 훨씬 좋아졌다는 것이다.

 

그렇다고 해서 당장의 급한 업무를 처리하고 곤란한 상황을 모면하기 위해 ARCS 요청법과 3S 거절법을 사용하는 과정에서거짓을 이야기하지는 말자. 이 두 커뮤니케이션 스킬이 효과를 발휘하는 것은 신뢰가 뒷받침돼 있을 때다. 반복되는 거짓으로 인해 상대가 이미 신뢰를 잃었다면 어떤 미사여구를 사용해 상대에게 업무를 요청하고 거절해도 기대하는 효과를 얻을 수는 없을 것이다. 함께 공동의 목표를 달성하는 과정에서 서로에 대한 믿음을 잃어 버리게 된다면 단기적 성과는 달성할 수 있을지라도 장기적 미래를 약속하기는 어려움을 기억하자.

 

이우창HSG 휴먼솔루션그룹 경영전략연구소장 wclee@hsg.or.kr

김지유HSG 휴먼솔루션그룹 연구원 jykim@hsg.or.kr

 

이우창소장은 서울대 조선해양공학과에서 학··박사 학위를 받았고 캐나다 요크대 슐릭경영대학원(Schulich School of Business)에서 MBA를 취득했다. 현대중공업 연구원을 시작으로 KMAC(한국능률협회컨설팅) 전략그룹장 및 IGM 세계경영연구원에서 교수를 역임했다. 김지유 연구원은 서강대에서 독어독문학 및 경영학 학사 학위를 받았다. IGM 세계경영연구원 R&D팀 연구원, 글로벌 컨설팅회사 액센츄어의 애널리스트를 지냈다.

동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기