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Silo-Zero Organization

무임승차도, 무책임한 비판도 NO! R&R 명확히 계측할 툴을 찾자

이우창,김지유 | 190호 (2015년 12월 Issue 1)

Article at a Glance

구성원 간 명확한 R&R(역할과 책임) 정의를 위한 도구인 RACI 차트

 

Responsible:해당 업무를 실제로 수행하는 실무담당자

Accountable:업무에 대해 최종 책임을 지는 의사결정권자

Consulted:업무 수행 시 상의가 필요한 업무수행 조언자

Informed:결과를 공유해야 할 필요가 있는 결과통보 대상자

 

 

 

편집자주

최근 콜라보레이션의 열풍에 힘입어 기업에서도 사내 콜라보, 즉 협업에 힘을 실어주는 추세입니다. 그러나 조사에 따르면 사내 협업에서 처음에 기대했던 것만큼의 성과를 거둔 사람은 10명 중 한두 명에 불과합니다. HSG 휴먼솔루션그룹에서 부서 간 장벽을 넘어 성과를 만들어 내는 협업의 기술을 실질적 툴과 함께 제시합니다.

 

중견 생활용품 전문 기업의 회계팀을 맡고 있는 김 팀장은 요즘 하루가 다르게 늙는 기분이다. 한 달 전 경영지원본부장의 지시로 꾸리게 된 비용절감 TFT(Task Force Team) 때문이다. 모든 팀의 참여를 이끌어내라는 사전 당부사항에 따라 팀별로 담당자를 뽑고 나니 TFT에 총 17명이나 되는 사람들이 모였다. 10명이 넘어가는 팀은 처음 맡아보는 거라 걱정도 됐지만 우수 직원들로 선별한 덕분인지 프로젝트는 큰 무리 없이 진행되는 듯했다.

 

그러나 곧 문제가 생겼다. 바로 전략기획팀 이 차장이었다. 이 차장은 지난해 자신이 참여했던 경영혁신 TFT를 예로 들며 모든 일에 사사건건 참견하고 들었다. 처음에는 전사적으로 중요한 일인 만큼 그가 하는 이야기에 귀를 기울였는데, 일이 궤도에 오른 뒤에도 그의딴지는 계속됐다. 각 팀의 담당자들이 정리해 온 비용 절감안에 대해이건 현실적으로 불가능하다” “효과가 별로 없을 것 같다며 지적을 하고 나섰던 것이다. 이 차장의 말이 틀린 얘기는 아니었지만 그의 피드백을 모두 반영하려다 보니 일의 진척이 늦어졌고 팀원들의 사기도 저하되고 있었다.

 

그 와중에 또 김 팀장의 눈에 거슬리는 사람이 생겼다. 바로 마케팅팀 박 과장이다. TFT 출범 첫 모임 자리에서부터 설립 25주년 홍보 행사를 이유로 30분이나 지각하더니 그 다음주에는 신제품 광고를 이유로, 또 그 다음주에는 외근을 이유로 아예 미팅에 나오질 않았다. 그래 놓고 지난 주 미팅에 와서 기껏 한다는 소리가 자기는 그간 바빠서 아무것도 진행하질 못했다는 것 아닌가? 직속 부하도 아니다 보니 뭐라고 하기에도 난감해 부글거리는 심정을 꾹 누르고 일단 미팅을 마쳤다. 그때 김 팀장의 등 뒤로 한 TFT 팀원의 볼멘소리가 들려왔다. “뭐 누구는 놀아? 이거 열심히 한 사람만 바보 되는 거 아냐?”

 

미팅이 끝나고 자리로 돌아오는 김 팀장의 머릿속에 불현듯 오늘 아침 달력에 표시된 시댁 제삿날을 보며 한숨 짓던 아내의 모습이 떠올랐다. 아들만 셋인 집에 둘째 며느리로 시집온 아내에겐 위로는 입만 열면 잔소리에 매사 트집인 깐깐한 큰 동서가, 아래로는 바쁘다는 핑계로 틈만 나면 집안일에서 빠져 나가려는 작은 동서가 있다. 처음에는 두 사람 사이에서 밀리지 않으려고 노력하는 듯하더니 요즘은 속앓이만 할 뿐 결국 일은 혼자 도맡아 다 하는 모양이었다. 그런 아내의 모습을 안쓰러워하면서도 한편으로는 멀게만 생각했는데 오늘은 이 차장과 박 과장 사이에서 스트레스만 받을 뿐 팀장으로서 제대로 중심을 잡지 못하는 자신의 모습이 아내와 똑같게 느껴졌다.

 

김 팀장 부부가 겪은 갈등은 직장과 가정이라는 서로 전혀 다른 상황에서 일어난 일이지만 근본적인 발생 원인은 같다. ‘누가 어떤 일을 할 것인지가 모호하기 때문에 생긴 문제라는 점이다. ‘협업시에는 다양한 이해관계자가 모이는 만큼 각각의 역할과 책임(R&R, Role & Responsibility)을 명확히 정의하지 않으면 이런 문제가 필연적으로 생겨날 수밖에 없다.

 

 

 

협업 시 R&R이 불분명해 나타나는 ‘장애물 구성원 2가지 유형

 

협업 시 개인별 R&R을 명확히 정의하지 않아 나타나는장애물 구성원의 유형에는 크게 2가지가 있다. 첫 번째 유형은 김 팀장의 제수(弟嫂) 격인 박 과장, 즉 김 팀장의 아내로 치면 작은 동서 유형이다. 직장에 다녀 바쁘다는 이유로 명절이든, 제삿날이든 항상 제일 늦게 나타나면서 막상 시댁에 와서도 이런저런 핑계로 궂은일에서는 교묘하게 벗어난다. 좋은 말로 타일러도 보고 화도 내봤지만 그 자리에서만 미안해 할 뿐 항상 똑같은 모습을 반복하는 작은 동서의 모습에 아내는 사실상 작은 동서를 없는 셈 치기로 했다고 한다.

 

조직에서 쉽게 찾아볼 수 있는 이런 유형의 사람을 우리는 보통무임승차자라고 부른다. 이런 사람들은 왜 생겨나는 것일까? 그 이유를 알아보기 위해 50여 년 전 미국에서 한 심리실험을 진행했다. 실험에 참여한 대학생들에게는 집단 토론 실험이라고 설명한 뒤 2, 4, 7명 규모로 나눠 각기 다른 방에 들어가도록 했다. 곧이어 피실험자 중 한 명인 것처럼 참여했던 조교가 간질 발작을 일으키는 연기를 시작했다. 그 결과 2명이 일대일로 토론하던 방에서는 85%가 외부에 도움을 요청한 반면 4명이 있던 방에서는 62%, 7명이 있던 방에서는 31%만이 외부에 사고를 알렸다.1 실험이 끝나고 외부에 상황을 알리지 않은 학생들에게 이유를 묻자 그들의 대답은 한결같았다. ‘내가 아니더라도 누군가 하겠지라고 생각했다는 것이다. 이러한 현상을 심리학에서는방관자 효과(Bystander Effect)’라고 부른다. 실제로 기업의 무임승차자 비율은 10명 중 평균 2명꼴로 조직에 사람이 많아질수록 남에게얹혀 가려는사람 또한 늘어날 수밖에 없다.

 

그럼 이 무임승차자들을 어떻게 대해야 할까? 열정이 넘치는 신입 리더들은 어떻게든 애를 써 본다. 하지만 곧 현실을 깨닫는다. 그리고 포기한다. 그러면서 무임승차자를 바꾸느라 힘 빼느니 다른 데 힘을 쏟는 게 더 낫다고 생각한다. 하지만 그래도 될까? 얼핏 보면 효율적인 것같지만 이것은 무임승차자가 조직에 미치는 부정적 영향력을 고려하지 않은 선택이다.

 

실제로 조사에 따르면 기업이 무임승차자로 인해 입는 직접적 손실은 무임승차자 1인당 연 평균 1600만 원 수준이다. 하지만 그들이 조직문화에 미치는 영향까지 종합적으로 계산해 보면 기업의 피해는 3배 이상 커지는 것으로 확인됐다.2 김 팀장이 이끌고 있는 TFT의 무임승차자인 마케팅팀 박 과장을 떠올려 보자. 지금까지 박 과장이 참여하지 않았다고 해서 김 팀장이 TFT를 꾸려 나가는 데 특별한 어려움은 없었을 것이다. 그러나 그의 행동은 열심히 하던 다른 구성원들의 의욕을 저하시켰으며 김 팀장이 이를 방치할 경우 앞으로 비용 절감 TFT에서 처음과 같은 활기찬 분위기를 기대하기는 어려울 것이다.

 

첫 번째 유형인 무임승차자가 조직에서 많이 겪어본 친숙한 유형이라 한다면 이와는 정반대의 유형도 있다. 바로 김 팀장의 형수(兄嫂) 격인 이 차장, 즉 김 팀장의 아내로 치면 큰 동서 유형이다. 큰 동서가 나서서 이것저것 알아서 챙기면 좋은 것 아니겠냐고 생각할 수 있지만 문제는 큰 동서가 깐깐한 것에 비해 솜씨가 없다는 것이다. 요리는 못하면서 입맛은 까다롭고, 손재주는 없으면서 보는 눈은 얼마나 엄격한지…. 더 큰 스트레스는 큰 동서가 뚜렷한 대안도 없으면서 아내가 준비한 것에는 무조건 비판하고 본다는 점이다.

 

심리적 관점에서 보면 이러한 유형은권력 중독으로 인해 나타나는 경우가 많다. 권력 중독이란 자신의 말과 행동에 상대가 영향을 받고 복종할 때 보람을 느끼는 것을 의미한다.3 권력 중독은 실제 자신이 가진 능력과 권한보다 더 크게 되고자 하는 잠재적 욕구 때문에 생겨난다. 이 점을 고려하면 TFT의 전략기획팀 이 차장도 권력 중독 성향을 보인다고 할 수 있다. 김 팀장의 형수는 능력(집안일)은 부족하지만 권한(맏며느리)을 앞세워 고집을 부리고, 이 차장의 경우 권한(R&R)은 부족한데 능력(경험)을 내세워 트집을 잡기 때문이다. 권력 중독 구성원은 조직에서 공식·비공식적으로 큰 영향력을 발휘하는 만큼 협업에 앞서 R&R을 분명히 하지 않으면 일의 진척을 느리게 하거나 팀을 와해시키는 큰 장애요소가 될 수 있다.

 

협업 시 역할과 책임의 명확화를 돕는 도구, RACI 차트

 

협업 시작 전 구성원 간 R&R을 명확히 정의하고 서로 인지함으로써장애물 구성원출현을 막기 위한 도구로 ‘RACI(Responsible, Accountable, Consulted, Informed) 차트란 것을 소개하고자 한다. ( 1)

 

 

RACI 차트란 업무 프로세스상 누가, 어떤 일을 하는지 정리한 표를 의미한다. 목표 달성을 위해 필요한 과제들을 빠짐없이 나열하고, 이를 효과적으로 수행하기 위한 개인별 R&R을 정의함으로써 협업 시 업무 진척 및 효과를 높일 수 있다.

 

 

 

차트의 이름인 ‘RACI’는 수행 주체에게 부여되는 R&R 4가지의 영문 앞 글자를 딴 것으로 해당 업무를 실제로 수행하는 실무담당자(Responsible), 업무에 대해 최종 책임을 지는 의사결정권자(Accountable), 업무 수행 시 상의가 필요한 업무수행 조언자(Consulted), 결과를 공유해야 할 필요가 있는 결과통보 대상자(Informed)를 의미한다.

 

쉬운 예를 하나 들어보자. ‘겨울맞이 집 대청소를 하기로 한 아버지, 어머니, 아들, 딸로 구성된 4인 가족이 있다. 본격적으로 청소를 시작하기에 앞서 RACI 차트를 활용해 구성원별 R&R을 명확히 하려 한다. 어떻게 작성할 수 있을까?

 

우선 청소를 실제로 수행할 실무담당자(Responsible)부터 보자. 가족 중 대청소의 의무에서 자유로울 수 있는 사람은 없을 테니 모든 구성원이 곧 R이라 할 수 있을 것이다. 청소 결과에 대해 최종 승인을 내리고 사후 책임을 질 의사결정권자(Accountable)는 평소 집안일을 전담하는 어머니가 맡는 게 당연하다. 그럼 청소 과정에서 구성원들이 조언을 구할 수 있는 업무수행 조언자(Consulted)는 누구일까? 어머니와 아버지가 상황에 따라 적절히 대응할 수 있을 것이다. 마지막으로 청소 결과에 대해 공유받는 결과통보 대상자(Informed)는 어떻게 될까? 온 가족이 참여한 만큼 굳이 청소 결과를 구성원 간에 또 공유할 필요는 없겠지만 물품의 위치 등이 바뀌어 혼란스러울 수 있으니 청소가 끝난 뒤 결과를 모두 함께 공유할 수 있도록 정리해 둔다. ( 2)

 

 

 

이 같은 작성 방법을 활용해 김 팀장의 비용절감 TFT에도 이 RACI 차트를 적용해 보면 각자의 역할과 책임이 명확해진다. 김 팀장은 TFT의 모든 진행 상황을 총괄해야 할 의사결정권자(Accountable)를 맡고 있다. 크고 작은 의견을 제시하며 의사결정권자처럼 나섰던 전략기획팀 이 차장은 사실 단위 업무(Task)를 맡아 진행해야 할 실무담당자(Responsible) 역할을 수행해야 했다. 물론 그가 참여했던 경영혁신 TFT 결과와 관련된 일에 한해 업무수행 조언자(Consulted) 역할을 맡을 수도 있을 것이다. 또한 마케팅팀의 박 과장에게는 그가 전문성을 발휘할 수 있는 단위 업무의 실무담당자(Responsible)를 맡기면 책임감을 가지게 만들 수 있을 것이다.

 

실제로 많은 기업들은 꼭 RACI 차트라는 이름이 아니더라도전결규정이나업무 분장표등 효율적인 협업을 위한 나름의 체계를 이미 보유하고 있다. 그럼에도 불구하고 협업 프로세스에서는 끊임 없이 R&R에 대한 불만과 그로 인한 문제가 발생한다. 이를 막기 위해서는 어떻게 해야 할까?

 

RACI 차트의 성공적 운용을 위해 기억해야 할 사항

 

1) 차트의 모든 빈칸을 채울 필요는 없다

 

원활한 협업을 위해 업무에 맞춰 수행주체별 RACI 차트를 작성하고 나면 한 가지 고민이 생긴다. 바로빈 칸이 있어도 되는가하는 점이다. 기왕 표를 만들었으니 꼼꼼하게 채워야 할 것 같다는 생각에 모든 수행주체에게 업무별로 역할을 부여한다. 맡을 사람이 없으면 새로운 인력을 투입해서라도 말이다.

 

그러나 이렇게 할 경우 프로젝트에 참여하는 인원이 점점 늘어나게 돼 불필요한 주체가 생기게 된다. RACI 차트를 작성하는 가장 큰 목적은 협업 시 참여자의 R&R을 명확히 해 일이 효율적으로 진행되도록 하는 데 있다. 따라서 단위 업무별로 일을 직접 수행할 실무담당자(Responsible)와 의사결정권자(Accountable)는 반드시 있어야 하지만 모든 업무에 업무수행 조언자(Consulted)와 결과통보 대상자(Informed)가 꼭 있어야 하는 건 아니다. 따라서 프로젝트 팀을 꾸릴 때는 가급적 해당 팀원 중 C I로만 R&R이 이뤄지는 인력은 배제하는 걸 고려할 필요가 있다. 예를 들어, < 3>에서 주체 8은 모든 단위 업무에서 정보를 공유 받는 결과통보 대상자일 뿐 실무를 담당하거나 의사결정을 책임지는 일은 하고 있지 않다. 또한 주체 6과 주체 7도 업무수행 조언자와 결과통보 대상자로서만 기능할 뿐이다. 이 경우 전사적 차원에서 볼 때 업무 진행상황을 전반적으로 공유 받아야 한다거나 혹은 업무 특성상 조언자가 반드시 필요한 경우가 아니라면 TFT에서 제외시키는 것도 고려해야 한다. 불필요하게 프로젝트에 참여하는 인원이 늘어날수록 구성원 간 의사소통을 위한 시간과 비용은 증가할 수밖에 없기 때문이다.

 

 

김 팀장의 비용절감 TFT 사례처럼 실제로 기업에서는 중요한 프로젝트일수록 참여하는 사람이 많아야 성공할 것이라는 생각에 인원을 늘리는 경향이 있다. 그러나 소프트웨어 개발 분야의 전설적 인물로 통하는 로렌스 퍼트넘(Lawrence Putnam) 500여 개의 신제품 개발 및 제품 개선을 위한 프로젝트를 대상으로 조사한 내용은 전혀 다른 결과를 보여준다. 그의 연구에 따르면 9∼20인 규모의 팀이 특정 업무를 끝내는 데 걸린 시간이 100시간이라고 할 때 3∼7인 규모의 팀은 같은 양의 업무를 똑같은 품질로 끝내는 데 4분의 1 수준인 25시간밖에 걸리지 않았다.4

 

 

 

이 같은 원리에 입각해 인터넷 쇼핑몰인 아마존(Amazon.com)은 조직 전체를 소규모로 운영하는 것으로 유명하다. 이른바피자 2판 규칙(two-pizza team rule)’이라고 불리는 이 조직 운영 방식은 큰 사이즈 피자 2판으로 한 끼 식사를 할 수 있는 6∼10인 규모가 협업을 위한 가장 적합한 팀 규모라는 원칙 아래 모든 팀을 최대 10인이 넘어가지 않도록 하고 있다.

 

2) 주체별 권한과 책임을 명확해야 한다

 

김 팀장의 비용절감 TFT 사례로 돌아가 보자. 더 이상 전략기획팀 이 차장의지적질을 두고 볼 수 없다고 생각한 김 팀장은 이 차장과 차나 한 잔 하며 그의 이야기를 들어보기로 했다. 그 결과 알게 된 것은 이 차장이 마냥딴지만 거는 부정적인 사람은 아니라는 것이었다.

 

이 차장은 지난 해 경영혁신 TFT에 참여하며 기초 자료도 부족하고 도움을 주는 사람도 없어 꽤나 어려움을 겪었다고 한다. 아이디어라고 생각해서 야심 차게 임원 보고회에 들고 갔다가 처음부터 다시 진행한 게 한두 번이 아니었고, 그 결과 변변한 성과도 올리지 못한 채 기간만 길어져 TFT 활동을 접어야 했다. 그래서 이 차장은 이번 비용절감 TFT에서는 자신이 알고 있는 것을 최대한 공유해 TFT가 성과를 올릴 수 있었으면 하는 마음에서 자신의 의견을 강하게 말한 것이라고 했다.

 

그럼 여기에서 질문! 김 팀장은 이 차장이 가진 선한 의도를 알았으니 그가 기존에 하던 대로 내버려 두는 게 좋을까? 그렇지 않다. 이 차장의 의도가 무엇이었든 그가 한 행동은 프로젝트 진행과 팀 분위기에 부정적 영향을 미치고 있기 때문이다. 이 차장은 업무를 수행해야 할 실무담당자(Responsible)이자 관련된 부분에 대해서는 업무수행 조언자(Consulted) 역할까지 맡을 수 있다. 그렇다고 해서 그가 프로젝트를 이끌어 나갈 의사결정권자(Accountable)와 동등한 책임과 권한을 가질 수는 없다. 김 팀장은 사전에 이를 명확히 하고 이 차장에게 팀원들의 의견에 지적할 사항이 있으면 김 팀장과 따로 자리를 마련해 11로 이야기하는 방식이나 그가 경험한 프로젝트를 검토할 시간을 따로 마련해 조언자로서의 역할을 충분히 발휘할 수 있도록 돕는 게 바람직하다.

 

이우창 HSG 휴먼솔루션그룹 경영전략연구소장 wclee@hsg.or.kr 김지유 HSG 휴먼솔루션그룹 연구원 jykim@hsg.or.kr

 

이우창 소장은 서울대 조선해양공학과에서 학··박사 학위를 받았고 캐나다 요크대 슐릭경영대학원(Schulich School of Business)에서 MBA를 취득했다. 현대중공업 연구원을 시작으로 KMAC(한국능률협회컨설팅) 전략그룹장 및 IGM 세계경영연구원에서 교수를 역임했다. 김지유 연구원은 서강대에서 독어독문학 및 경영학 학사 학위를 받았다. IGM 세계경영연구원 R&D팀 연구원, 글로벌 컨설팅회사 액센츄어의 애널리스트를 지냈다.

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