양성평등, 훨씬 더 많은 시간이 필요하다

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 기업의 고위직으로 올라갈수록 여성의 비율은 급감한다. 여전히 가정에서 여성이 남성보다 더 많은 책임을 요구받기 때문이다. 또 여성 직원의 멘토링을 여성 임원에게만 맡기는 것도 도움이 되지 않는다. 소수의 여성 임원에게 과중한 부담이 되기 때문이다. 대신 유연 근무 제도를 확대하고, 승진하지 않고 한자리에서 오래 근무할 수 있는 옵션을 주면 여성의 커리어 발전에 도움을 줄 수 있다. 이런 변화는 경영진으로부터 톱다운 방식으로 시작해야 한다.

편집자주

이 기사는 <맥킨지쿼털리> 2015년 9월 호에 실린 ‘Gender equality: Taking stock of where we are’를 전문 번역한 것입니다.

왜 아직도 기업 내 모든 직위에서 여성이 차지하는 비중이 적은가?

기업에서 남녀 성별의 다양성 추구는 윤리적으로도 중요하지만 비즈니스 측면에서도 꼭 필요하다는 컨센서스가 경영자들 사이에서 확대되고 있다. 그러나 변화는 고통스러울 정도로 느리다. 얼마간 개선이 이뤄졌음에도 오늘날 기업의 모든 단계에서 여성의 진출은 충분하지 않다. 고위 임원의 경우 더욱 그렇다.

변화를 만드는 것이 얼마나 어려운 일인지 잘 알고 있다. 맥킨지는 맥킨지와 다른 회사들의 성별 균형을 개선시키기 위한 연구를 수년 동안 수행해 왔다. 이 글의 공동 저자 중 한 명인 산드린 드빌라드(Sandrine Devillard)가 이끈 ‘여성 문제(Women Matter)’ 이니셔티브1 1이 연구에 대해 더 자세한 내용은 mckinsey.com/features/women_matter에 들어가서 맥킨지의 ‘여성 문제(Women Matter)’ 페이지를 참조하라. 닫기 도 그 일환이다. 그럼에도 불구하고 우린 아직도 원하는 수준에 이르지 못했다. 현재 맥킨지의 신입사원 중 여성이 차지하는 비율은 약 39%다. 하지만 회사 내 고위직에서 여성의 비율은 고작 11%에 불과하다. 현재 주주협의회(Shareholder Council)의 30인 중 여성은 이 글의 공동저자인 주디스 헤이즐우드(Judith Hazlewood)를 포함해 4명뿐이다.

이 숫자는 10년 전과 비교하면 분명히 높아진 것이지만 우리가 원하는 정도에는 미치지 않는다. 고객의 가장 까다로운 문제를 풀어내는 맥킨지의 능력은 창의적인 문제 해결을 높이는 다양한 관점을 제공할 수 있는 뛰어난 인재들을 모으고 유지하는 데 달려 있다. 진전이 있긴 했다. 맥킨지는 최근 <워킹맘 매거진(Working Mother magazine)>이 뽑은 여성이 일하기 좋은 10개 기업2 2더 자세한 내용은 2015년 9월 9일자 <워킹맘 매거진>의 ‘McKinsey & Co.’를 참조하라. workingmother.com/mckinsey-co. 닫기 중 하나로 뽑혔다. 그러나 뛰어난 여성 인력이 늘어난다면 우리는 지금보다 더 좋은 회사가 될 것이다. 달성이 쉽지는 않겠지만 그것이 우리가 공공연히 UN의 히포시(HeForShe) 캠페인과 30%클럽(30% Club)3 3유엔의 히포시 캠페인(the United Nations’ HeForShe initiative)에 대해 더 알려면 heforshe.org을 방문하라. 30%클럽(30% Club)에 대해서는 30percentclub.org.을 방문하라. 닫기 을 통해 향후 5년에 걸쳐 양성 평등 목표에 집중하는 이유다.

성별 간 격차(gender gap)의 지속

성별 간 격차가 이렇게 지속되는 데는 몇 가지 이유가 있다. 우선 한 가지는 많은 기업에서 임원들이 이 문제를 해결하기 위해 뛰어든 것이 그리 오래되지 않았다는 점이다. ‘여성 문제’ 연구에 따르면 2010년, 전체 기업 중 단지 28%만이 성 다양성을 상위 10개 전략적 우선 순위에 뒀다. 전체 기업의 3분의 1은 성 다양성을 전략적 의제로 올리지도 않았다. 상부로부터의 노력 없이는 변화를 위한 어떤 주요한 프로그램도 성공할 수 없다.

우리는 하향식(top-down)으로 목표를 설정해주는 것이 변화를 만든다는 것을 경험했다. 맥킨지는 2014년까지는 명확한 양성 평등 관련 목표를 세우지 않았다. 그러나 하향식 목표를 설정한 지 1년 만에 여성 컨설턴트의 입사가 5%포인트나 증가했다. 우리는 이 경험에 고무됐다. 점차 많은 기업들이 양성 평등의 사례를 인식하고 양성 평등을 목표로 삼고 그것을 달성하기로 결정했다는 사실에도 용기를 받았다. 우리 희망은 우리가 참여하고 있는 ‘히포시’ 같은 캠페인이 투명성을 높이고 더 야심 찬 목표를 세우는 큰 물결의 시작이 되는 것이다.

부진한 진전의 두 번째 이유는 성 불평등 문제 자체의 본질과 관련이 있다. 조직 문화를 바꾸려는 많은 노력들과 마찬가지로 성 불평등을 해결하려면 기업은 광범위한 요소에 걸쳐 조치를 취해야 한다. 또 여러 해 동안 관리자들을 복합적인 목표에 맞춰 유지해야 한다. 우리의 연구는 이런 노력의 초점이 여성이 리더로 더 잘 발전할 수 있게 돕고, 리더가 될 수 있는 조건을 설계하는 것에 맞춰져 있어야 한다는 것을 보여준다. 특히 다음과 같은 점들이 중요하다. 조언에 그치지 않고 실질적으로 지원해야 하며, 출산 휴가와 육아의 문제가 승진과 연봉 인상에 미치는 영향을 완화시켜야 한다. 또 리더십 스타일의 다양성을 위해 회사의 승진 기준을 발전시키는 것을 포함해야 한다.