없앨 것, 줄일 것, 새로 시작할 것!

Article at a Glance - HR

조직원의 몰입을 이끄는 세 가지 피드백 방법

1. 부족한 역량을 찾아 피드백하라

KSA(Knowledge, Skill, Attitude) 세 가지 요소 중 부하 직원에게 필요한 역량을 찾아 피드백 제공

2. ERRC(Eliminate, Reduce, Raise, Create)를 함께 고민하라

부하 직원의 업무 효율 및 성과를 높이기 위해 제거(Eliminate)하고 감소(Reduce)시켜야 할 요소가 무엇인지, 동시에 증가(Raise)시키고 창조(Create)해야 할 일은 무엇인지 함께 고민

3. 칭찬, 하려면 제대로 하라

단순히 결과만 놓고 칭찬하지 말고 과정과 그로 인해 주변에 끼치는 영향력에 대해 칭찬 

편집자주

미하이 칙센트미하이는 1997년 그의 대표작 <몰입의 즐거움(Finding Flow)>을 펴냈습니다. 이후 한국 사회에서도 몰입은 개인과 조직을 막론하고 행복과 성공을 위해 추구해야 하는 키워드로 자리 잡았습니다. 하지만 최근 조사 결과, 한국 직장인 중 업무에 몰입하는 사람은 10명 중 한두 명꼴이라고 합니다. 자신의 일에 몰입함으로써 최적의 성과를 내놓는 것이야 말로 개인의 행복과 조직의 성공을 위해 반드시 필요한 일입니다. 모두가 꿈꾸지만 현실에서는 찾아보기 힘든 몰입. HSG 휴먼솔루션그룹에서 몰입을 통해 성과를 이끌어 내는 실질적인 솔루션을 제시합니다.

태어난 지 백일이 된 아이가 갑자기 자지러지게 운다. 당황스러운 초보 아빠. 젖병을 물려도, 기저귀를 갈아줘도 나아지지 않는다. 안고 토닥거려도 소용없다. 한참을 어르고 달래던 아빠는 결국 짜증이 난다. 그때 슈퍼에 다녀온 엄마가 아이에게 작은 인형 하나를 안겨준다. 그러자 언제 그랬냐는 듯 아이는 울음을 그친다.

아이 달래기에 성공한 엄마와 실패한 아빠. 이 둘엔 어떤 차이가 있었던 걸까? 엄마는 아이가 우는 이유, 즉 ‘원인’을 알고 있었고 그에 따른 답을 줬다. 아빠는? 나타난 현상, 즉 결과를 바꾸기 위해 다양한 시도를 했지만 진짜 원인을 몰랐다. 결국 아빠의 행동은 그저 ‘아이를 귀찮게 한 짓’에 불과했다.

모든 사건엔 원인이 있다. 그리고 그 사건을 해결하려면 원인에 맞는 처방을 해줘야 한다. 하지만 많은 경우 우리는 원인을 찾기보다 사건을 ‘빨리’ 해결하는 것만 생각한다. 그래서 많은 시행착오를 겪는다. 이는 조직에서도 마찬가지다. 리더들은 눈에 보이는 사건, 예컨대 업무 시간에 자꾸 딴짓을 하는 것, 기대만큼 성과를 내지 못하는 것 등 현상만 보고 질책한다. 하지만 이런 현상에는 원인이 있다. 성과를 못 내고 몰입을 못하는 직원(사건)에겐 ‘나름의’ 이유, 즉 원인이 있다는 뜻이다. 그런데 원인에 대한 고민이 뒷전으로 밀리다 보니 정작 중요한 일, 즉 ‘상대의 행동을 바꿔 몰입으로 이끌어내는 것’에는 실패한다.이번 글에서는 문제의 원인을 해결해 몰입에 성공하기 위한 3가지 피드백 방법을 찾아보자.

1. 부족한 역량을 찾아 피드백하라

제품개발 팀장인 당신. 팀원들과 분기실적 면담을 하고 있다. 오늘은 실적목표 달성률이 신통치 않은 최 대리를 불렀다. 평소에도 ‘뺀질’거리기로 유명한 최 대리. 역시나 당신을 보자마자 “요즘 시장환경이 예전 같지 않다”느니 “생산설비가 너무 오래됐다”느니 변명이 청산유수다. 듣다 못한 당신이 말을 자르고 얘기한다. “앞으로도 실적이 이 정도면 연말 평가에서 좋은 점수 받기 힘들어, 각오해!”

팀장의 협박 아닌 협박을 들은 최 대리. 그는 면담 후 드라마틱한 변화를 일으킬 수 있을까? 글쎄, “실적목표가 너무 높아서 그러니 타깃을 좀 낮춰주세요”라며 오히려 우는 소리를 하진 않을까?

이럴 때 필요한 피드백 방법이 바로 ‘KSA(Know-ledge, Skill, Attitude)’ 피드백이다. KSA는 성과를 내는 능력, 즉 역량의 3요소인 지식과 업무수행능력, 업무태도를 가리키는 영단어의 앞머리 글자를 모아 만든 것이다. K, 즉 Knowledge는 학습을 통해 습득되는 특정 분야에 대한 정보다. 예컨대 영업사원이라면 판매하는 상품에 대한 지식이 그것이다. S, 즉 Skill은 훈련을 통해 습득되는 업무수행능력을 말한다. 엑셀이나 파워포인트 등을 다루는 능력 등이 여기에 속하는데 꾸준한 반복 연습을 통해 그 수준을 높일 수 있다. A, 즉 Attitude는 업무진행 시 나타나는 행동이다. 영업할 때 적극적인 모습이 부족하다거나 회의할 때 자꾸 딴짓을 한다는 등의 태도가 A의 영역이다.

KSA 세 가지 중 어느 것 하나라도 부족하면 좋은 성과를 내기 힘들다. 자전거가 움직이는 원리와 타는 방법(Knowledge)은 알아도 연습(Skill)하지 않으면 계속 넘어진다. 그리고 몇 번 넘어졌다고 금세 포기(Attitude)해버리면 자전거 타기는 영원한 숙제가 돼버린다. 반대로, 수백 번 넘어져도 다시 일어나려는 노력(Skill과 Attitude)이 있어도 자전거 페달을 밟는 방법(Knowledge)을 모른 채 연습만 하면 바퀴는 계속 헛돈다. 결국 KSA 이 세 가지는 덧셈의 관계가 아닌, 어느 것 하나라도 ‘0’이면 모두 ‘0’이 돼버리는 곱셈의 관계인 셈이다.

구성원들이 몰입도를 높여 더 나은 성과를 내길 원한다면, KSA에 맞는 피드백을 하는 문화가 만들어져야 한다. 앞서 얘기한 개발 부서의 상황을 예로 들어보자. “문 과장이 이번 개발실적이 좋지 않은 이유는 재료의 특성을 충분히 숙지하지 못해서 그런 것 같아.” 부족한 K에 대한 피드백이다. 이건 공부를 통해 해결할 수 있다. 관련 세미나에 참석한다거나, 개인 학습시간을 가져야만 한다. “성 대리는 불량이 생겼을 때 원인분석에 시간을 너무 많이 쓰는 것 같아. 데이터 분석 시간을 줄이기 위한 연습을 좀 해보는 게 좋을 것 같아.” S의 문제다. 이럴 땐 부서 내 전문가와 협업을 해 꾸준한 반복 연습을 해보는 시도가 가능하다. “전 차장이 회의 때 자꾸 들락거리니까 다른 팀원들이 집중을 못하는 것 같아. 앞으론 조심해주면 좋겠어.” 성과달성을 저해하는 A에 대한 언급이다. 행동에 대한 비난이 아닌 그 행동이 조직에 끼치는 부정적인 영향력을 설명해 행동개선을 요구할 수 있다.

어떤가? 사람은 ‘이유’를 알아야 ‘납득’을 하고, ‘납득’이 됐을 때 ‘행동’이 바뀐다. 그저 “계속 이렇게 실적이 나쁘면 가만 안 둬” 식의 협박이 아닌 상대에게 부족한 역량, 즉 KSA에 따른 피드백이 필요한 이유다.

2. ERRC를 함께 고민하라

다양한 조직의 리더들을 대상으로 워크숍을 하다 보면 이런 질문을 할 때가 있다. “어떤 직원을 볼 때 제일 안타깝다는 생각이 드시나요?” 이런 경우 항상 빠지지 않고 나오는 고민이 있다. “제 딴엔 한다고 하는데 실적이 바닥인 직원들이 있어요. 이 친구들은 대체 어떻게 해야 하죠?”

문제가 뭘까? 머리가 나빠서? 적성이 안 맞아서? 그럴 수도 있다. 하지만 대부분의 경우 이런 직원들의 가장 큰 문제는 일하는 ‘방법’의 잘못에 있다. 이를 바로잡기 위한 피드백 방법이 ‘ERRC’다. 부서원의 업무 중 제거(Eliminate)할 것, 감소(Reduce)할 것, 증가(Raise)시킬 것, 창조(Create)할 것으로 잘게 쪼개는 것이다. (표1)

쉬운 예를 들자. 다이어트를 해야 하는 당신. 무조건 ‘다이어트’만 외친다고 살이 빠지진 않는다. ERRC로 목표를 쪼개야 달성 확률이 높아진다. 먼저, 다이어트를 위해 없애야(Eliminate) 할 일은? 야식 먹지 않기, 간식 먹지 않기다. 다음, 줄여야(Reduce) 할 일은? 밥 반 공기 덜어내기, 저녁 술자리 월 2회로 줄이기. 세 번째로 좀 더 늘려야(Raise) 할 일은? 하루 20분 더 걷기, 하루 물 2리터 마시기. 마지막으로 새롭게 시작해야(Create) 할 일은? 엘리베이터가 아닌 계단 이용하기, 주말에 등산하기 등이 될 수 있다.

피드백도 마찬가지다. E, 목표 달성을 돕기는커녕 ‘방해’하는 일은 없는지 찾아봐야 한다. 인터넷 서핑과 같은 게 대표적이다. 다음 R, 쓸데없이 시간을 낭비하는 업무가 무엇인지 알려줘라. 기존 고객 관리가 중요한데 계속 신규 고객 발굴을 위해 외근을 한다면 외근 횟수를 줄여줄 필요가 있다. 두 번째 R, 목표 달성을 위해 지금도 하고 있지만 좀 더 비중을 늘려야 할 것은 무엇인지 고민해보라. 제품 포트폴리오에 대한 학습시간 등이 될 수 있다. 마지막 C, 아직 하고 있진 않지만, 더 나은 성과달성을 위해 새롭게 추진해야 할 업무를 만들어야 한다.

자, ERRC라는 지식(Knowledge)을 알았으니, 현장에 적용하기 위한 연습(Skill)을 해보자. 아래 영업팀 홍 대리의 상황을 읽고 ERRC를 활용해 어떻게 피드백할 수 있을까?

<홍 대리의 일기>

금요일 아침, 오늘도 쓰린 속을 부여잡고 출근했다. 영업을 시작하면서 ‘지인 관리’를 하다 보니 매주 2∼3번은 술자리가 생긴다. 당장 매출로 연결되진 않지만, 꾸준한 인맥관리가 중요하니 어쩔 수 없다. 그러고 보니 오늘은 한 달에 한 번 주요 고객들에게 제품정보를 담은 우편 DM을 보내는 날이다. 효과가 눈에 보이진 않지만, 고객 발굴을 위한 ‘씨 뿌리기’로 의미가 있다고 생각한다. 비용 쓴다고 눈치가 조금 보이긴 하지만. 오후가 되자 영업팀의 다른 멤버들은 다들 미팅이 있다며 사무실을 나간다. “어디 가냐?”라고 물으니 “어제 처음 전화했던 회사 담당자와 미팅을 잡았다”라고 대답한다. 어디서 저런 넉살이 나오는지 부럽기도 하다. 그러는 중, 지난 달 팀 실적 1위를 한 나 과장님이 메일을 하나 보내주셨다. 나 과장님이 만든 뉴스레터를 보고 고객 한 분이 상세 제품자료를 보내달라고 하셨다며, 자료 좀 챙겨달라고 한다. 업계 현황이 상세히 설명돼 있는 뉴스레터를 보니 감탄이 나온다. 역시 실적 1위는 뭔가 달라도 다르다고 생각한다. 정신 없는 하루를 보내고 나니 어느덧 퇴근 시간. 다음 주엔 뭔가 좋은 소식이 있겠지?” 

홍 대리의 다음 주 실적, 어떨까? 안타깝지만 계속 지금과 같이 영업을 한다면 별로 색다를 것 같진 않다. 자, 홍 대리의 실적향상을 위해 바로 문제풀이를 해보자. 먼저 제거(E)할 것. 쉽다. ‘지인과의 영양가 없는 술자리’다. 당장의 실적이 중요한데 매출 기여도가 전혀 없고 오히려 업무 집중을 방해하는 모임은 과감히 없애야 한다. 다음, 줄여야 할(R) 것은? 비용만 들고 효과가 없는 DM 발송 횟수다. 분기 단위로 줄이는 게 방법이다. 그리고 늘려야 할(R) 일은? 신규 거래처 확보하기다. 다른 팀원들처럼 기존에 거래가 없던 회사도 적극적으로 찾아가거나, 콜드콜을 통해 잠재 고객과의 접점을 늘려야 한다. 마지막, 새롭게 할(C) 일은 뭘까? 모방은 창조의 어머니라고 했다. 팀 실적 1위의 나 과장이 하는 것처럼 뉴스레터를 만들어본다.

어떤가? ERRC 피드백이 조금은 익숙해졌는가? 중요한 건 이를 활용해보려는 태도(Attitude)다. 본인 스스로에게, 혹은 함께 일하는 부서원들에게 ERRC를 활용하려는 적극성을 발휘해보자. 성과를 내기 위해서 “잘 좀 해봐”라는 덕담으로는 한계가 있다. ERRC의 4가지 요소를 찾아 피드백할 때, 열심히‘만’ 하던 직원이 성과‘도’ 올릴 수 있게 될 것이다.

3. 칭찬, 하려면 제대로 하라

KSA 피드백 덕분에 부족한 역량을 보완했다. 그리고 ERRC를 통해 업무의 군살을 없애고 꼭 필요한 근육을 활용해 일을 잘하게 됐다. 그러면 몰입을 위한 9부 능선은 넘은 셈이다. 이제 마지막 한 고비를 넘겨야 한다. 지금 필요한 게 바로 ‘긍정적 피드백’이다. 긍정적 피드백을 얘기하겠다고 하면 사람들은 의아해한다. ‘칭찬’ 말고 뭐 다른 게 있겠느냐고. 맞는 얘기다. 칭찬이 전부다. 하지만 우리가 흔히 하는 칭찬에도 ‘제대로 된 방법’이 있다는 것을 모른다는 게 문제다.

우리가 하는, 혹은 들었던 칭찬을 생각해보자. “역시 자네밖에 없어!” “최고야, 똑똑해!” “해낼 줄 알았어, 잘했어!” 대충 이런 얘기들이 떠오를 것이다. 그럼 이런 칭찬의 공통점은? 모두 ‘결과’에 대한 피드백이다. 이런 칭찬엔 우리가 몰랐던 2개의 ‘문제’가 숨어 있다. 첫 번째 문제, 결과에 대한 칭찬을 들으면 사람은 뿌듯함과 함께 ‘부담감’을 느낀다. 이미 보여준 결과를 다시 한 번 보여줘야만 한다는 부담감. 이러한 상대의 기대치를 만족시키기 위한 선택은 ‘결과에 대한 집착’이다. 이런 모습이 단적으로 드러나는 게 부정행위다. 예를 들어보자. 시험에서 80점을 받아 오면 혼을 내다가, 운이 좋아 100점을 받은 아이. 부모가 “100점 받았네? 잘했어, 최고야!”라는 칭찬을 한다. 다음 시험, ‘100점을 받아야 칭찬을 듣는다’는 걸 생각하는 아이는 부정한 방법을 써서라도 좋은 점수 받기에 집착한다. 결과에 대한 보상만을 약속하는 교육방식이 위험한 이유다. 이렇게 힘을 주기 위한 칭찬이 독이 될 때도 있다.

두 번째 문제는 더 심각하다. EBS에서 초등학생을 대상으로 이런 실험을 한 적이 있다. 한 학생에게 수학 문제를 풀게 한다. 그 모습을 보며 선생님이 계속 칭찬을 한다. “너 정말 똑똑하구나!” “이렇게 빨리 풀다니, 천잰데?”라는 식으로. 아이는 뿌듯해하며 계속 문제를 푼다. 잠시 후, 선생님이 바뀌고 다른 선생님이 이렇게 묻는다. “아까 풀었던 것보다 조금 어려운 문제를 풀어볼래, 아니면 비슷한 문제를 한 번 더 풀어볼래?” 아이의 답은 어땠을까? 슬프게도 모두 ‘비슷한 문제’였다. 이유는? 괜히 어려운 것에 도전했다가 자신을 ‘천재’라고 치켜세워준 선생님을 실망시킬지 모른다는 생각에서다. 결국 결과 중심의 잘못된 칭찬은 도전적인 목표를 세우는 것도 가로막는다.

자, 그럼 올바른 칭찬법은 뭘까? 있는 그대로의 모습을 알아주는 올바른 칭찬법은 두 가지만 기억하면 된다. 하나는 결과가 아닌 ‘과정 중심’의 칭찬이다. 예를 들어보자. 반에서 30등 정도를 하던 아이. 그런데 이번엔 시험기간이라고 주말에도 놀지 않고 책상에 오래 앉아 있더니 10등이나 올라 20등을 하게 됐다. 가장 먼저 떠오르는 칭찬은? “잘했어. 이거 봐. 너도 하니까 되잖아.” 전형적인 결과 중심의 칭찬이다. 과정을 칭찬하려면 어떻게 해야 할까? “이번 시험 준비한다고 주말에도 열심히 하더니, 좋은 결과가 나왔네?” 이렇게 상대가 한 행동, 즉 과정에 대해 구체적으로 언급하는 게 좋은 칭찬이다. 시험 점수는 결과일 뿐, 노력한 것에 대해 인정을 받을 때 ‘다음번에도 이렇게 열심히 해서 또 칭찬을 받아야지’라는 기대를 가질 수 있다. 과정에 대한 언급이 핵심이다.

다른 하나는, 그 행동으로 인한 긍정적인 영향력을 설명해주는 것이다. 예를 들어, 갑자기 휴가를 가게 된 동료의 일을 기꺼이 도와준 박 대리에게 “고생했어, 역시 박 대리밖에 없어”라고 하는 건 단순한 결과를 얘기하는 것이다. 좋은 칭찬은 “박 대리 덕분에 우리 팀이 서로 도와주는 분위기가 만들어진 것 같아”라면서 그 행동이 끼친 영향에 대해서까지 말하는 것이다. 사람은 누구나 다른 사람에게 영향력을 미치고 싶어한다. 그리고 그것이 긍정적 영향력이라고 인식할 때, 그런 행동을 하려는 욕망은 더 강해진다. 고래도 춤추게 한다는 칭찬. 하지만 인간은 고래와 다르다. 그래서 인간에겐 고래와는 다른, 좀 더 고난도의 칭찬이 필요하다. 과정과 영향력을 칭찬하는 것, 그것이 인간에게 필요한 칭찬이다.

 

항상 같은 일을 하면서 더 나은 결과를 기대하는 것. 아인슈타인은 이를 미친 짓이라고 말했다. 혹시 당신은 어떤가? 몰입, 즉 더 나은 결과를 기대하면서 똑같은 일하는 패턴을 따르고 있진 않았는가? 오늘 주어진 3개의 변화 지도-KSA, ERRC, 과정과 영향력에 대한 칭찬-를 실행해보자. 당신의 업무성과에서도 더 나은 결과를 얻을 확률을 높일 수 있을 것이다.

한철환 HSG 휴먼솔루션그룹 성과관리연구소장 chhan@hsg.or.kr

한철환 성과관리연구소장은 20여 년의 현장실무와 컨설팅 경험을 바탕으로 리더 역량강화 및 조직 변화관리의 구체적 솔루션을 제시하는 성과관리 전문가다. 연세대 경영학 석사를 마치고 성균관대 공인 경영컨설턴트 및 국제공인 NLP(Neuro-Linguistic Programming) 트레이너 자격을 받았다. IGM 세계경영연구원 교수 및 가치관경영 연구소장 지냈다.

김한솔 HSG 휴먼솔루션그룹 수석연구원 hskim@hsg.or.kr

김한솔 수석연구원은 서강대 커뮤니케이션 대학원에서 석사를 마치고 성균관대 국정관리대학원 박사 과정에 재학 중이다. IGM 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈다. 현재 HSG 휴먼솔루션그룹 R&D 센터를 이끌며 조직의 성과 창출을 돕고 있다.