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정동일교수의 Leader’s Viewpoint

직원 40만 명 넘어도 비전 공유할 수 있다

정동일 | 116호 (2012년 11월 Issue 1)

편집자주

리더들의 모습은 제각각입니다. 강력한 카리스마가 넘치는 리더부터 낮은 자세로 사람들을 섬기는 리더에 이르기까지 천차만별입니다. 하지만 공통점이라곤 전혀 없을 것처럼 보이는 리더들의 모습 속에서도 일관되게 흐르는 보편적 원리는 존재합니다. 리더십 분야에서 탁월한 연구 성과를 내온 정동일 연세대 교수가 다양한 리더들의 모습을 통해 경영과 사회를 바라보는 새로운 시각을 제시합니다. 시공을 초월한 리더십의 근본 원리에 대해 많은 통찰을 얻어가시기 바랍니다.

 

두 번의 칼럼(DBR 112호와 114)을 통해 리더에게 꿈과 비전, 그리고 목적의식이 얼마나 중요한지에 대해 이야기했다. 비전과 목적의식은 조직에 혼을 부여하고 구성원들에게 조직에 대한 자부심과 열정을 불러일으킨다. 위대한 리더들이 가지고 있는 가장 중요한 공통점 중 하나가 미래에 대한 비전과 목적의식을 바탕으로 부하들을 이끌었다는 점이다. 그래서 필자가 지금까지 만난 많은 리더들이 멋있고 감동적인 비전을 만드는 일에 많은 시간과 노력을 투자하고 있는 듯했다. 비전과 가치야 말로 나와 나의 조직을 명품으로, 혹은 격이 느껴지는 조직으로 만들 수 있는 가장 효과적인 방법이란 사실을 기억하자.

여기서 독자들이 반드시 기억해야 할 사실이 있다. 리더로서 비전과 목적의식을 가지고 있는 것과 이를 효과적이고 체계적인 소통을 통해 부하들과 공유하는 것은 별개의 문제라는 점이다. 그리고 리더로서 어떤 비전을 가지고 있는가보다 더 중요한 사실은 이를 조직 구성원들과 어떻게 공유할 것인가 하는 점이다. 비전 그 자체가 아니라비전의 공유(shared vision)’가 더 중요하다는 사실을 반드시 기억해야 한다.왜냐하면 적극적인 소통을 통해 조직 구성원들과 비전을 공유하기 위해 노력하지 않으면 그 비전이 현실에서 이뤄질 가능성은 전혀 없기 때문이다. 공유된 비전이야 말로 시대를 대표하는 위대한 기업이 가지고 있는 가장 중요한 특징 중 하나라 할 수 있다.

 

애플의 홈페이지에 비전과 핵심가치가 없는 이유는?

필자가 경험한 다수의 기업들을 보면 리더의 비전은 있지만 조직 구성원들이 모두 공감하는공유된 비전이 존재하지 않는 경우가 많았다. CEO가 신년사나 연설할 때만 외치는 개인적인 비전, 강당의 한쪽 벽을 차지하고 있는 액자 속에만 존재하는죽은 비전은 기업 발전에 오히려 걸림돌이 될 수도 있다는 사실을 명심하길 바란다. 스티브 잡스 같은 리더는 회사의 홈페이지에 비전이나 조직의 핵심가치 따위를 올려 놓는 행위에 대해 극도로 거부감을 가지고 있었다. “비전과 핵심가치는 실천의 대상이고 조직 구성원 모두가 공유하는 조직 문화이자 DNA가 돼야지 홈페이지에 올리는 선전 문구가 아니다라고 단호하게 이야기하며 비전과 핵심가치를 홍보와 선전 문구로 이용하는 것을 극도로 싫어했다. 지금도 애플의 홈페이지에 가 보면 CEO나 조직의 비전, 그리고 애플의 핵심가치에 대한 이야기를 찾아볼 수 없는 이유가 바로 여기에 있다.

비전과 목적의식에 대한 칼럼을 마친 후에 필자도 이를 어떻게 공유해야 하는가에 대한 글을 쓰기 위해 준비하고 있던 차에 독자 한 분이 비전 공유에 대한 구체적인 방법론에 관해 질문을 주셔서 이번 호 칼럼은 비전 공유를 위한 제안을 몇 가지 드리려고 한다. 비전 공유라는 것이 오로지 CEO의 책임만은 아니므로 부서나 팀을 이끌고 있는 독자들도 참조해 보시기 바란다.

 

 

비전과 핵심가치-어떻게 공유해야 하나?

1.비전과 가치 정립 시 조직 구성원들이 참여할 수 있는 기회를 줘라:비전이 공유되지 못하는 가장 중요한 이유 중 하나는 비전 수립 시 구성원들에게 자신의 의견을 피력할 기회가 전혀 주어지지 않고 경영층이 일방적으로 비전을 제시하기 때문이다.비전을 공유하기 위해 가장 중요한 첫 번째 사항은 역설적으로 비전을 수립하는 과정에서 구성원들의 생각과 열망을 담아내기 위해 얼마나 노력했는가 하는 것이다. 미국에서 컨설팅회사를 운영하는 짐 호던(Jim Haudan) <몰입과 소통의 경영(The art of engagement)>이라는 책에서내게 일방적으로 이야기한다면 잊어버릴 겁니다. 나에게 그걸 보여주면 기억은 할 수 있겠지요. 하지만 내가 참여하고 관여할 수 있게 해준다면 이해하고 몰입하게 될 겁니다(Tell me, and I will forget. Show me, and I may remember. Involve me, and I will understand)”라고 이야기하며 비전을 공유하고 조직 구성원의 몰입도를 높이기 위해 참여할 수 있는 기회를 부여하는 게 얼마나 중요한가를 강조했다.

비전과 가치를 수립하기 위해 조직 구성원들의 적극적인 참여를 유도한 대표적 사례가 IBM밸류잼(Value Jam)’이다. 당시 IBM CEO였던 샘 팔미사노(Sam Palmisano)는 직원들의 적극적 참여와 의견을 반영하지 않고 만들어지는 조직의 핵심가치는 CEO 혼자만 외치는 슬로건에 지나지 않는다는 신념을 가지고 있었다. 그래서 그는 2003 723일 회사 내부의 웹캐스트를 통해 IBM의 핵심가치 정립에 있어 직원들의 참여가 얼마나 중요한지에 대해 설명하며 조직원들의 동참을 호소했다. 729일부터 81일까지 72시간 동안 새로운 IBM의 핵심가치가 무엇이 돼야 하는가에 대한 자신의 생각을 공유하는 Value Jam을 실시했다. 당시 32만 명의 전 세계 임직원 중 무려 70%가 넘는 사람들이 참여했고 1만 개 이상의 아이디어가 채택돼 IBM의 새로운 핵심가치를 수립하는 데 사용됐다.1

2003년에 진행됐던 Value Jam은 한번의 이벤트가 아니라 별도의 기관(Jam Program Office, 2001년 설립)이 주체가 돼 이후로도 지속적으로 시행되고 있으며 직원들의 참여를 통해 그들의 의사를 경영에 적극 반영하려는 IBM의 문화이자 아름다운 전통으로 자리잡게 됐다. 예를 들면 IBM 2006년에 실시한이노베이션 잼(Innovation Jam)’ 104개 국에 있는 67개 기업의 15만 명이 넘는 사람들이 참여한 IBM 사상 최대 규모의 브레인스토밍 회의로 기록됐다. 그리고 그 결과로 IBM 10개의 새로운 사업을 시작하게 되는데 총 투자 규모가 1억 달러에 달할 정도로 회사의 미래를 위한 의미 있는 투자가 됐다고 한다.2 이렇게 새로운 비전과 핵심가치를 정립하는 일이든, 혁신을 위한 미래의 사업구상이든 IBM은 적극적인 임직원의 참여를 중요시했다. 이 때문에 구성원들은 이 모든 것을그들의 일이 아닌우리들의 일로 받아들였고 수동적으로 지시에 따라 움직이는고용인’이 아니라 이를 적극적으로 공유하는주인으로서 참여했다.

<포춘(Fortune)>지 선정리더를 잘 육성하는 인재사관학교랭킹 1, 미국에서 가장 존경받는 기업 5, <배론(Barron)>지 선정 미국에서 가장 존경받는 기업 2위라는 결과는 단순히 기술력이 뛰어나고 돈을 많이 번다고 해서 얻어지는 결과가 아닌 IBM의 조직 구성원에 대한 존중과 그들의 의견을 경청하려는 최고경영진의 태도와 문화에서 나온다는 사실을 명심하자. 이런 직원에 대한 경청과 배려가 IBM을 명품조직으로 만든다. IBM3 은 미국에만 10만 명이 넘는 종업원이 있고 전 세계적으로 43만 명의 종업원이 있으며 종업원 수만 보면 미국에서 2번째로 큰 기업인데도 이렇게 적극적으로 종업원의 의견을 반영하는 경영을 하고 있다. ‘회사 규모가 너무 커서 조직 구성원들의 의견을 반영하기가 힘들다고 생각하는 CEO들이 있다면 IBM을 예로 들어그래도 불가능한 일은 아닙니다라고 이야기하고 싶다.

 

2.CEO가 앞장서 반복해서 강조하고 스스로 실천하는 모습을 보여줘라:비전과 관련해 많은 리더들이 착각하는 것 중 하나가 자신이 신년사에서 비전에 대해 한두 번 이야기하면 직원들이 이를 소중히 가슴에 담고 일할 것 이라고 기대하는 것이다. 비전과 핵심가치는 직원들이 매일 처리해야 하는 업무에 직접적이고 단기적인 혜택을 주지 않는다. 리더가 이를 반복적으로 강조하고 스스로 실천하는 모습을 보여주기 전에는 부하들이 자발적으로 이를 공유하고 실천하지도 않는다. 이런 점에서 미국 최초의 흑인 국무장관이자 리더의 솔선수범을 강조했던 콜린 파월(Collin Powell)의 이야기를 기억할 필요가 있다. “당신이 직원들에게 온갖 지시사항이 담긴 문건을 보내고 사기를 진작시키기 위해 감동을 주는 연설을 할지라도 조직 구성원들에게 당신 스스로 매일 최선을 다하는 모습을 보여주지 않는다면 그들도 결코 최선을 다하지는 않을 것입니다 (You can issue all the memo and give all the motivational speeches you want, but if the rest of the people in your organization don’t see you putting forth your very best effort every single day, they won’t either)”

비전과 가치의 공유에 있어서 리더의 솔선수범이 더욱 중요해지는 까닭은 비전과 가치가 이상적인 것들을 지향하기 때문이다. 특히 비전은 조직의 이상적인 미래를 나타내기 때문에 이를 달성하는 과정에서 많은 변화와 희생, 그리고 불확실성을 내포한다. 일상적인 업무가 아닌 불확실한 미래의 꿈의 실현하기 위해 변화해야 하고 희생해야 하는 상황이 되면 부하들은 리더의 행동에 더욱 주목하게 된다. 이때 리더가 솔선수범해 비전 달성에 필요한 것들을 실천하고 이를 위한 자기희생의 모습을 보여준다면 부하들은 비로소 리더가 제시하는 비전에 대한 확신을 하게 되고 이를 실천하려는 리더의 진정성을 신뢰하게 된다.

비전의 공유뿐만 아니라 리더십에 있어서 리더의 솔선수범이 중요하다는 사실은 많은 조사에서 이미 입증된 바 있다. 미국의 가장 오래된 여론조사기관 중 하나인 Opinion Research Corporation(1938년에 Claude Robinson George Gallup에 의해 설립됐고 공동창업자인 Gallup이 다음 해인 1939년에 독립해 갤럽이란 회사를 창업한다4 )의 최근 조사에 의하면 리더들이 가지고 있어야 할 가장 중요한 자질은 다음과 같다고 한다.5

설문 결과 부하들이 선택한 리더가 지녀야 할 가장 중요한 자질로 솔선수범을 꼽았다는 사실이 놀랍다. 리더로서 신뢰를 주기 위해서는 높은 윤리적 기준도, 업무에 대한 지식과 지적 능력, 심지어 공정성보다도솔선수범하는 리더의 행동이 더 중요하다는 사실이다. 그리고 필자는 이렇게 중요한 솔선수범이 더욱 더 중요해지는 때가 바로 조직 구성원들과 비전을 공유하는 과정이라 생각한다. 그런 의미에서현장에서 일하는 직원들이 조직의 비전과 가치를 가슴에 품을 수 있도록 리더가 적어도 1000번쯤은 이에 대해 외치고 먼저 실천하는 모습을 보여야 한다는 잭 웰치의 이야기를 기억할 필요가 있다. 직원들이 비전에 대해 무관심하고 이를 달성하려 노력하지 않는다고 불평하기 전에 내 스스로 비전과 가치를 실천하기 위한 진정성 있는 모습을 지속적으로 보여줬는가 반성해 보자.

 

3.의사 결정 시 재무적 성과와 동시에 설정한 비전 달성에 어떤 도움이 되는가를 고려하는 습관을 정착시켜라:조직 구성원들은 리더가 회의 때마다, 혹은 의사결정을 할 때마다 단기적 재무성과만을 이야기하는 모습을 보며 비전이 공허한 슬로건에 불과하다는 사실을 느끼게 된다. 필자가 만난 많은 직장인들이비전이고 핵심가치고 다 필요 없습니다. 결국 KPI(Key Performance Index)만 중요하죠라고 이야기하는 모습을 보며 그 조직에서 비전이 얼마나 공유되고 있지 않는가를 간접적으로 가늠할 수 있게 된다. 조직의 중요한 전략적 의사 결정 시 비전에 대한 언급은 전혀 없이 재무적 성과만 고려되는 과정을 보며 구성원들은 리더들이 비전에 대한 헌신(commitment)이 없음을 느끼게 된다. 이렇게 되면 비전 공유는 이미 물 건너간 상태가 될 수밖에 없다.

 

중요한 의사 결정을 할 때마다 CEO가 앞에 나와서이 결정이 혹은 이번 신사업이 우리의 비전 달성에 이렇게 공헌을 할 것입니다는 메시지를 지속적으로 전달한다면 비로소 구성원들은 자신이 하고 있는 일이 회사의 비전 달성에 어떤 공헌을 하고 있는지에 대한 이해도를 높일 수 있을 것이다. 그래야지만 조직의 비전과 가치가 직원들이 하는 업무의 중요한 가이드라인이 돼 그들의 가슴에서 살아 숨쉬게 된다.

필자가 지난 몇 년 동안 같이 일했던 한 미디어 기업은 창업자로부터 다음 세대로 경영권이 넘어가는 과도기 단계에서 새로운 비전을 선포하고 거기에 맞는 핵심가치와 인재상을 정립했다. 그리고 비전 체계도를 한 장에 일목요연하게 정리하고 이를 바탕으로 경영권을 물려받은 부회장 스스로가 이를 끊임없이 강조하기 시작했다. 임직원들을 대상으로 강의할 기회가 있으면 스스로 자청해서 비전 체계도를 꺼내 놓고 이것이 어떤 의미고 새로운 미디어 기업을 만들어 나가는 데 어떤 역할을 할 것인지를 이야기했다. 그리고 프로그램을 만드는 모든 임직원들이 새로운 비전과 가치를 바탕으로 기획부터 홍보에 이르기까지 새로운 비전과 가치를 고려하며 의사결정할 것을 강조했다. 이 부회장을 필자가 얼마 전 우연히 만났더니 가방에서 뭔가를 꺼내서 보여주는데 낡은 느낌이 많이 나는 코팅이 된 비전 체계도가 아닌가? 그 순간 이 회사에서 만드는 뉴스를 포함한 프로그램이 왜 다른 회사에서 만드는 뉴스와 프로그램과 언제부터인가 조금씩 다르다는 느낌을 받게 됐는지에 대한 이유를 발견할 수 있었다.

4.인사 시스템을 비전 달성에 정렬(align)시켜라:직원 선발 평가 보상 교육과 관련된 모든 시스템이 비전 달성을 위해 일관성 있게 재편되지 않으면 비전이 슬로건으로 전락할 수밖에 없다. CEO가 외치는 비전과 가치가 전혀 반영되지 않는 직원 선발방식, 평가, 보상시스템만 존재한다면 직원들은 당연히 평가와 보상을 잘 받을 수 있는 것들에 초점을 맞출 수밖에 없다. 이런 상황에서 CEO를 포함한 조직의 리더들이 비전과 조직의 핵심가치를 강조하면 강조할수록 직원들은 혼란에 빠진다. 따라서 비전과 핵심가치를 직원들과 공유하길 원한다면 인사시스템 전반에 걸쳐 적절한 수정이 반드시 필요하다.

최근 국내의 많은 기업들이 인사 시스템과 비전, 그리고 핵심가치가 일관성이 있을 때 폭발적인 시너지가 난다는 사실을 인식하고 다양한 노력을 기울이는 것은 그래서 무척 고무적인 현상이라 할 수 있다. 필자가 지금 자문교수 역할을 하고 있는 어느 대기업은 지난 몇 년 동안 급성장을 하고 있는데 최근 조직에서 원하는 글로벌 위상에 맞는 인재상을 재정립하고 새로운 핵심가치를 정리하는 작업을 끝마쳤다. 이 기업은 여기에서 그치지 않고 새롭게 설정된 비전에 따라 직책별로 필요한 핵심역량을 재설정하고 이 역량들을 가진 인재를 육성하기 위해 교육 체계를 개편하고 역량 평가방식과 내용도 수정하는 작업 중에 있다. 이러한 작업들은 보통 2∼3년씩 걸리는 장기적인 과정이고 많은 투자와 노력이 요구되지만 조직에서 설정한 비전과 핵심가치를 열심히 실천하면 좋은 평가를 받을 수 있고 성공할 수 있다는 확신을 할 수 있어 직원들의 심리적 안정감이 높아지고 비전과 가치에 대한바이-(buy-in)’이 이뤄져서 바람직하다.

지금 미국에서 가장 화제가 되고 있는 기업 중 하나인 자포스(Zappos.com)라는 온라인 쇼핑몰 업체는 신입직원을 선발할 때 조직의 비전과 가치, 그리고 지원자의 적합성을 바탕으로 흥미로운 방식을 사용한다. 새로 입사한 종업원은 4주 동안고객 충성도 훈련 프로그램(Customer Loyalty Training Program)’이란 수습기간을 거치게 된다. 신입직원을 위한 교육을 이렇게 부르는 게 흥미롭다. 하지만 정말 흥미로운 상황은 교육이 끝난 후 일어난다. 끝나자마자 회사는 4주간의 경험을 바탕으로 자포스가 자신의 개인적 비전과 가치와 일치하는 조직인지, 여기서 계속 근무를 하면 조직의 비전과 가치를 위해 열정적으로 일할 수 있을지에 대한 냉정한 평가를 하라고 권유한다. 만약 자신의 가슴속에 작은 불편함이나 의구심이 있다면 회사는 조건 없이 2000달러의 수표를 써주며 작별인사를 한다. 2000달러는 회사의 비전과 가치를 수용할 수 없는 직원을 선별하는 일종의 비용인 셈이다. 직원 입장에서 보면 회사를 그만두기만 하면 벌 수 있었던 2000달러를 이 회사에서 계속 일하기 위해 포기했다는 생각에 조직의 비전과 가치를 한층 더 소중하게 생각하게 될 것이다. 그리고 이들은 고용인으로 일하는 게 아니라 회사의 비전과 가치를 달성하기 위해 열정적으로 일하는 주인이자 전사로 거듭나게 된다.자포스가 <포춘>지에 의해 미국에서 가장 일하기 좋은 직장 중 하나로 (2011년에는 6, 2012년에는 11위에 각각 선정됐다) 선정이 되는 이유가 바로 여기에 있다.6

 

5.비전 달성의 중요성을 알려주는 상징들을 몇 개 마련하라:비전을 공유하는 조직들은 비전의 중요성을 구성원들에게 끊임없이 전달하기 위해 조직 고유의 상징들을 마련해 지속적으로 실천한다는 공통점이 있다. 특별한 시상이라든지, 비전을 상징하는 용어의 사용이라든지, 혹은 열광적인 의식과 같은 게 여기에 해당된다. 심지어 몇몇 기업들은 조직의 비전을 시각화해서 본사 건물을 이에 맞게 지을 정도로 비전을 상징하는 그 무엇인가를 마련하기 위해 노력하고 있다.

위기에 빠진 스타벅스를 살리기 위해 회사에 복귀한 하워드 슐츠(Howard Schultz)는 최고의 커피 맛과 고객 서비스를 되찾는 것만이 유일한 해결책이라는 사실을 직감적으로 깨닫는다. 그래서 주위 임원들의 반대를 무릅쓰고 2008 226일 미국 전역에 위치한 7100개 매장의 문을 3시간이나 닫고 직원 재교육에 들어간다. 3시간 동안 투자한 비용이 600만 달러나 됐지만 이렇게 상징적인 무엇인가와 과감한 투자가 일어나지 않으면 직원들은 CEO의 메시지를 심각하게 생각하지 않는다.

최근 많은 한국 기업들도 자신들의 비전과 가치를 강조하기 위해 여러 가지 상징적인 행사라든지 심벌들을 만들고 이를 활용하는 것으로 알고 있다. 구성원들은 이를 보면서 회사의 비전과 가치를 가슴에 새기고 이를 바탕으로 열정적으로 업무를 수행할 수 있을 것이다. 하지만 한 가지 지적하고 싶은 것은 많은 경우 이러한 노력들이 이벤트에 불과하거나 형식에 치우쳐 직원들이 감당해야 할 추가적인 잡무로 인식되는 경우가 많다는 사실이다. 많은 리더들이 뭔가 좀(hot)’ 하고새로운것들을 너무 강조하는 경우가 많다. 비전과 핵심가치는하고새로운게 아니라 얼마나일관성있고오래 실천하는가가 훨씬 더 중요하다.그래서 필자는 기업의 많은 리더들에게새로운 무엇을이 아니라얼마나 지속적으로 오래할 것인가에 더 초점을 맞춰야 한다고 조언한다. 지금 부하들에게뭐 새로운 것 좀 하나 만들어 와하고 지시하고 있다면 당신은 비전과 가치를 이벤트화하려 한다는 사실을 기억하자. 왜 스티브 잡스가 회사의 홈페이지에 회사의 비전과 가치를 올려 놓는 것을 극도로 혐오했는지 생각해보기 바란다.

살펴본 바와 같이 비전과 핵심가치를 조직 구성원들과 공유하기 위해서는 이렇게 다양한 노력이 필요하다. 아무쪼록 비전과 가치를 슬로건으로만 사용하는 CEO보다 이를 공유하기 위해 노력하는 CEO가 많아졌으면 하는 바람이다. 삼성전자와 현대차그룹같이 지금 글로벌 시장에서 승승장구하는 한국 기업들이 제품만이 아니라 경영철학과 비전, 그리고 핵심가치에 의해 높이 평가될 때 진정한 월드클래스 조직이 될 수 있다는 사실을 기억하자.

 

 

 

정동일연세대 경영대학 교수 djung@yonsei.ac.kr

필자는 고려대 사학과를 졸업하고 미국 빙엄턴 뉴욕주립대에서 경영학 박사 학위를 취득했다. 미국 샌디에이고주립대 교수를 거쳐 2008년부터 연세대 교수로 재직하고 있다. 2004년 미국경영학회 서부지부로부터올해의 유망한 학자상을 받았다. 2010년 리더십 분야의 최고 학술지인의올해의 최고 논문상을 수상했으며 매일경제 선정 한국의 경영대가 30인으로 꼽히기도 했다. 주 연구 분야는 리더십과 조직행동론이다.

 

 

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