직원 기대 관리

“난 특별해…” 특권의식 가득한 직원을 깨워라

102호 (2012년 4월 Issue 1)




몇 년 전 광고에서 “난 소중하니까”라는 카피가 크게 유행한 적이 있다. 이 광고뿐 아니라 이와 비슷한 문구를 사용한 “당신의 아기는 특별하니까” 혹은 “특별한 당신에게는…” 등의 카피가 들어간 광고를 심심치 않게 접할 수 있다. 사실 이 광고가 틀린 것은 아니다. 우리는 모두 특별하고 소중한 존재다. 하지만 이것이 개인의 의무와 권리 사이의 균형에서 벗어나거나 타인과의 관계에서 조화를 깨뜨린다면, 혹은 조직에 대한 충성심과 개인의 권리의식이 평화로운 지점에서 만나지 못한다면 그것은 지나친 나르시시즘이나 이기주의의 다른 표현일 수 있다. 나르시시즘에 빠진 종업원들이 무조건 자신에게 극진한 대접을 해주기를 기대할 때, 또는 비현실적으로 해줄 수 있는 이상의 것을 요구할 때 조직은 어떻게 해야 할까?
 
새뮤얼슨(Samuelson,1995)에 의하면 우리는 ‘특권의식의 시대(Age of Entitlement)’에 살고 있다. 즉 사람들은 과거에 비해 정확하게 자신이 원하는 것을 받아야만 한다고 생각하고 있으며 아울러 원하는 것을 받을 때 즉각 받아야만 옳다고 느끼는 경향이 점점 증가하고 있다.때로 이것은 타인의 복지와 안녕을 전혀 고려하지 않은 채 개인의 특권의식에 사로잡혀 나는 무조건 특별한 대우를 받아야 한다고 사회나 조직, 상대방에 대해 과도한 기대를 갖는 성향으로 발현된다. 이렇듯 뭔가 특별한 것을 받는 것이 당연하다고 기대하는 현상의 원인을 정확하게 짚어내는 것은 쉽지 않다. 하지만 생활수준 향상, 기술의 발전, 복지 확대, 교육수준 증가, 핵가족화(소수의 자녀) 등이 원인일 것이라는 점을 어렵지 않게 생각해볼 수 있다. 어떤 학자들은 이러한 양상을 Y세대(Generation Y: 1980년에서 2000년 사이에 태어난 세대들을 일컫는 용어)의 특징적인 행동이라고 이야기하기도 한다(Harvey&Martinko, 2009). 이처럼 개인의 과도한 특권의식을 일컬어 ‘심리적 특권의식(Psychological Entitlement)’이라고 한다. 최근 연구결과에 따르면 심리적 특권의식은 직장에서 여러 가지 문제점을 낳고 있다.
 
심리적 특권의식(Psychological Entitlement)의 정의
 
‘심리적 특권의식(Psychological Entitlement)’은 개인이 자신의 실제 성과나 노력의 수준은 전혀 고려하지 않은 채 자신이 특별한 대우나 보상을 받아야 한다고 일관되게 믿는 현상을 가리킨다. 이는 주로 실제 성과 수준과는 상관없이 높은 보상과 급여를 받아야 한다는 기대에 초점을 둔다. 보통 자격 또는 권리를 일컫는 ‘entitlement’는 경제학적으로 재화나 서비스를 교환할 수 있는 경제적 재화를 개념화해 이르는 용어로 주로 정당한 교환관계를 이루는 상호 동의를 수반하지만 ‘Psychological Entitlement’의 경우 정당한 교환관계를 가정하지 않은 개념이라고 할 수 있다. 즉 쉽게 말해 얼마를 주는지, 주는 쪽에 대해서는 관심이 없고 받는 것에 대해서만 지나치게 많이 받으려는 현상을 의미하는 것으로 볼 수 있다(Harvey&Martinko, 2009).
 
Naumann과 그의 동료들의 연구(2002)에 따르면 심리적 특권의식은 고용관계에 참여하는 개인들이 자신이 받을 보상을 기대하는 것에서부터 나타난다. 여기서 주목해야 할 부분은 심리적 특권의식이 자신의 성과에 기반한 교환관계의 결과에서 파생된 보상이 아니라 고용관계에 참여하는 것 자체에서 파생된 보상에 대한 기대라는 데 있다. 즉 ‘내가 이 조직에서 이만한 성과를 거뒀으니 혹은 이만큼 노력을 했으니 조직은 내게 이에 상응하는 보상을 해줄 것이다’는 인식이 아니라 ‘내가 이 조직의 종업원이 됐으니 조직은 뭔가 특별한 것을 해줘야 한다’는 기대다. 하지만 조직은 그렇게 생각하지 않는다. 조직은 당연히 종업원의 성과에 비례해서 지급하는 보상이 정당한 것이라고 판단한다. 결국 심리적 특권의식은 조직과 종업원의 상호관계에 대한 비대칭적인 평가 또는 어긋난 기대에서 나타나는 것이라고 할 수 있다.
 
심리적 특권의식의 결과와 심리적 과정
 
기존 연구에 따르면 심리적 특권의식이 지나치면 조직 내에서 여러 가지 부정적인 결과를 초래한다. 윤리학이나 법학 분야의 연구에서는 과도한 특권의식이 비윤리적인 행위에 영향을 미친다는 사실을 발견했으며(Hamilton, 2003) 삶에 대한 만성적인 불만족(Robinson, 2007)에도 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한 조직의 중간관리자들이 과도한 특권의식을 갖게 되면 비윤리적인 리더십이나 자기애착적인 리더십(narcissistic leadership)을 보이게 되는데 이는 과도한 특권의식을 가진 중간관리자들이 조직 내에서 부정을 일으키거나 지나치게 자기중심적인 행동을 할 가능성이 높다는 것을 말해준다(Levine, 2005). 과도한 특권의식을 가진 중간관리자들은 자신이 특별한 보상을 받아야 한다고 생각하기 때문에 어떤 수단을 사용해서라도 그것을 추구하려고 하기 때문이다.
 
또한 이러한 특권의식을 가진 사람들은 상대방의 비판을 무시하거나 부정적인 반응을 보이는데 이는 자신이 특별하다는 관점에 도전하는 어떠한 피드백도 수용하지 않으려고 하기 때문이다. 조직에서 별로 달갑지 않은 피드백을 접하면 특권의식을 가진 종업원들은 자신의 행동을 수정하거나 앞으로 더욱 잘하려고 노력하기보다 그 조직을 떠나려는 의도를 강하게 갖게 된다(Meltz, 2007). 이러한 연구 결과들을 종합하면 심리적 특권의식을 가진 종업원들은 조직에서 충족되지 않은 기대와 자신의 책임에 대한 왜곡된 관점으로 만성적인 직무 불만족과 동료들과의 질 나쁜 관계를 갖게 될 가능성이 높다. 과도한 특권의식은 어떤 심리적 과정을 거쳐 위와 같은 부정적 결과를 가져오는 것일까?
 
심리적 특권의식을 가진 종업원들은 대부분 특별한 경향의 귀인 스타일(attribution style: 사건의 인과관계를 편향되게 설명하려는 경향을 말한다. 이런 성향은 오랜 시간과 다양한 상황에서 일관되게 나타난다)을 갖는 경우가 많다(Cutrona, Russel, & Jones, 1984). 심리적 특권의식은 나르시시즘과 이기적 귀인오류(self-serving bias: 부정적인 결과는 주변 사람들과 상황의 탓으로 돌리고 성공적인 결과는 자신의 내적 역량 덕분이라고 생각하는 오류)와 관련이 있는 경우가 많다. 쉽게 말해 과도한 특권의식을 가진 종업원들은 잘못되면 상관이나 동료, 조직을 탓하고 잘되면 자신 덕분이라고 믿는 귀인 스타일을 갖는 경우가 많다(Zuckerman, 1979).
 

이기적 귀인 스타일을 가진 사람들은 보통 자신에 대해 지나치게 긍정적인 자아상을 갖고 있는 경우가 많다. 자아상을 해치거나 반대되는 정보와 평가는 무시하고 무조건적으로 비판하거나 왜곡해서 받아들인다.
늘 자신에게 유리하게 정보를 받아들이거나 왜곡하는 귀인 스타일은 부정적인 결과나 사건에 대해 주변 사람들을 비난하거나 책임을 회피하려는 성향을 갖게 된다. 그리고 부정적인 결과는 주변에 책임을 전가하고 긍정적인 결과는 자신의 내적 역량으로 귀인하려는 성향은 결국 심리적 특권의식을 더욱 강화한다.
 
심리적 특권의식을 가진 개인은 정보를 탐색할 때 자기중심적으로 한다. 부정적인 사건에 대해서는 주변에 책임을 물을 만한 정보들을 적극적으로 탐색하고 자신의 부족한 내적 역량에 대한 정보는 무시한다. 반대로 긍정적인 결과에 대해서는 그 결과에 기여한 주변 요소들에 대한 정보는 무시하고 자신의 내적 역량에 대한 정보는 열심히 탐색한다(Rosenthal&Pittinsky, 2006).
 
반면 심리적 특권의식이 낮은 사람들은 부정적이거나 긍정적인 결과 모두에 대해 광범위하고 자기중심적이지 않은 정보들을 탐색해 환경을 객관적이고 사실에 가깝도록 인식하려고 한다. 이처럼 정교한 인식 시스템을 가진 개인은 정보를 탐색하는 과정에서 서로 불일치하고 일관되지 않은 정보들도 함께 접하게 되면서 균형 잡힌 시각을 갖는다. 반대로 심리적 특권의식을 가진 개인은 정교한 인식 시스템을 가동하면 자신에게 부정적인 정보들을 접하게 될 가능성이 높아지므로 환경에 대한 정교한 인식을 회피하려는 동기를 갖는다. 이렇게 낮은 수준의 인식 시스템은 조직이나 자신에 대해 정확하지 않은 정보를 처리하게 하거나 왜곡된 판단을 하게 해서 조직생활을 성공적으로 하는 데 방해가 될 수 있다. 요컨대 심리적 특권의식을 가진 개인들은 주변 환경에서 자신에게 유리한 정보만 탐색하는 낮은 수준의 인식 활동을 하게 되고 이러한 인식은 이기적 귀인 오류로 이어지며 이기적 귀인 오류는 결국 주변 동료나 조직의 역할을 과소평가하는 결과를 낳는다.
 
위에서 설명한 심리적 과정 때문에 심리적 특권의식을 가진 종업원들은 조직이 기대하는 만큼 대우해주지 않는다고 느끼거나 자신의 능력을 몰라준다고 생각하기 때문에 조직에 부정적인 감정을 가지기 쉽다(Weiner, 1985). 이로 인해 해당 조직에서 다른 곳으로 이직하려는 경향이 생기고 자신을 알아줄 것 같은 다른 조직을 알아보려는 동기가 강해진다. 또한 심리적 특권의식을 가진 종업원들은 자신의 노력이나 성과는 고려하지 않고 일방적으로 과하게 높은 수준의 임금이나 보상을 기대하기 때문에 이러한 기대가 충족되지 않으면 조직이 공정하지 않다고 오히려 왜곡된 지각을 할 수 있다. 이는 만성적인 직무 불만족으로 이어진다(King&Miiles, 1994). 또한 Campbell과 그의 동료들(2004)에 따르면 심리적 특권의식을 가진 종업원들은 업무를 하면서 이기적인 관점을 갖기 쉽고 타인을 배려하거나 상사를 존경하지 않는 경우가 많다. 자신을 비판하거나 조언하는 말에 공격적으로 방어할 가능성이 높으며 상사가 자신을 공정하게 대우하지 않거나 자신의 능력을 과소평가한다고 느낄 가능성이 커 상사 또는 동료와 관계가 나빠질 수 있다. 따라서 심리적 특권의식은 조직의 성과나 팀워크를 방해하는 부정적 요소로 작용할 수 있다.
 
심리적 특권의식의 원인
 
심리적 특권의식을 갖는 데는 분명 개인적인 기질의 영향도 있을 것이다. 그러나 이와 관련된 대부분 연구에서는 종업원이 속한 조직의 상황 또한 중요한 원인이 된다고 제시한다(Campell et al., 2004). 다시 말해 기질적으로 심리적 특권의식을 가진 종업원이라도 상황에 따라서는 이러한 태도나 행위적 특징이 적게 나타날 수 있다. 반대로 기질적으로 심리적 특권의식이 적은 종업원이라도 조직의 상황에 따라 이런 유형의 태도가 많이 나타날 수 있다. 그렇다면 심리적 특권의식을 조장하는 상황적 요인에는 어떤 것들이 있을까? 이러한 상황적 요인들은 주로 인적자원 제도와 관련해서 생각해볼 수 있다. 

 



우선 고용 과정과 사회화 과정에서 심리적 특권의식을 조장하는 상황적 요인들을 생각해 볼 수 있다. 종업원은 조직에 고용되고 사회화하면서 조직과 일종의 심리적 계약을 맺는다. 일종의 의무를 공유한다고 믿게 되는 것이다. 이러한 심리적 계약은 종업원이 조직에 고용되는 동안 종업원의 태도와 행위에 장기적으로 영향을 미친다.
 
조직은 종업원을 고용하는 과정에서 우수한 인재를 끌어들이기 위해 다양한 종류의 특권을 강조하면서 어필한다. 이런 정책이 우수한 잠재적 종업원들에게 적절히 활용된다면 종업원과 조직 모두에 이롭지만 불행히도 기질적으로 심리적 특권의식을 가진 잠재적 종업원들에게 더 강하게 어필되면 잘못된 결과로 이어진다. 이 과정에서 조직이 종업원들에게 무엇을 해야 하는지(what they do)에 대해 메시지를 전달하기보다 종업원들이 어떤 사람인가(who they are)와 같은 메시지를 잘못 강조할 수 있다. 이런 메시지는 종업원들로 하여금 자신이 우월하고 특별하며 조직에서 특별한 보상을 당연히 받아야만 하는 존재로 인식하게 만든다. 결과적으로 조직에서 무엇을 해야 하는지에 대한 분명한 메시지 없이 조직에서 누릴 수 있는 특권만 제시하면 종업원들은 잘못된 심리적 계약을 맺은 상태에서 고용되고 사회화되는 결과를 낳는다(Naumann et al., 2002). 이렇게 되면 자신의 성과나 노력의 수준은 무시한 채 지나친 특권의식만 가진 종업원을 양산할 가능성이 높아진다.
 
둘째, 성과평가와 보상 과정에서 심리적 특권의식을 조장하는 상황적 요인들을 생각해볼 수 있다. 성과를 차별화하지 않는 보상, 즉 성과가 낮은 종업원이나 평균 수준을 보이는 종업원, 높은 성과를 보이는 종업원들을 차별하지 않는 보상은 고용 관계에서 종업원과 조직의 상호의무감을 약하게 하고 조직의 의무감만 부각시켜서 종업원들의 심리적 특권의식을 조장할 가능성이 높다.
 
또한 지나치게 관대한 성과 평가는 자신이 조직에서 어떤 수준의 목표와 성과를 달성해야 하는지 종업원들이 분명하게 인식하지 못하게 할 수 있다. 최근 긍정적인 감성 위주의 관리 문화와 칭찬 중심의 사회적 기술들이 주목받으면서 이런 경향이 더욱 심해지고 있다. 물론 긍정적인 감성과 칭찬은 중요한 관리적 기술이며 인간관계를 유대감 있게 형성하는 데 매우 중요한 역할을 한다. 그러나 관리자가 자칫 긍정적인 감성 관리나 칭찬과 마땅히 줘야 할 구체적인 피드백을 혼동해서 제시한다면 오히려 종업원들에게 잘못된 심리적 계약을 심어주는 결과를 가져올 수 있다.
 
최근 기업 현장에서는 종업원들에게 권한 위양(empowerment)하는 것을 바람직하게 여겨서 종업원에게 과도하게 관대하거나 알아서 하게끔 방관하는 경우가 늘고 있다. 물론 종업원에게 권한을 위임하는 것은 피할 수 없는 관리적 흐름이다. 조직 성과를 높일 수도 있고 직무에 대한 종업원 만족도가 커질 수 있다. 그러나 권한 위양과 방관은 큰 차이가 있다. 관리자는 종업원이 달성해야 할 분명한 목표와 어떤 수준의 노력이 필요한지 분명히 제시해야 하며 업무의 결과에 대해서도 구체적으로 피드백을 줘야 한다. 이래야 권한 위양을 통한 성과와 만족도는 높아지면서 종업원들의 심리적 특권의식을 줄일 수 있다(Paul, Niehoff, & Turnley, 2000).
 
위에서 설명한 것처럼 지나치게 관대한 성과 평가와 성과와 상관없는 고정적인 보상은 보상이 어떤 기준으로 분배돼야 하는지를 모호하게 해서 종업원들이 성과를 향상시키려는 노력 없이 보상을 바라는 심리적 특권의식을 조장할 수 있다. 더불어 조직에서 인정하는 성과를 달성하기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 명확한 이해가 없이는 종업원들이 자신의 가치를 과대평가하고 근속년수나 나이 등 성과와 직접 관련이 없는 요소들로 자신의 특별함을 강조하려고 한다. 이런 인식은 심리적 특권의식을 높여 조직에서 상대적 박탈감을 느끼게 할 수 있기 때문에 관리자의 세심한 주의가 필요하다.
 
심리적 특권의식을 관리하는 방법
 
종업원들의 심리적 특권의식은 줄이고 조직의 성과와 종업원 만족도를 높이기 위해 조직 및 관리자가 할 수 있는 시도는 어떤 것들이 있을까? 여러 가지 관리적 기법이 있겠으나 몇 가지 인사관리제도를 통해 종업원의 기대 수준을 관리하는 방법이 가장 일반적이라고 볼 수 있다.
 
① 현실적 직무 소개(Realistic Job Preview)
 
종업원들은 고용과 사회화 과정에서 종종 조직에 비현실적인 기대를 갖는다. 이를 방지하기 위해서는 고용 과정에서 현실적 직무 소개(Realistic Job Preview, 이하 RJP)를 하는 것이 바람직하다. RJP의 목적은 직무 지원자와 신입사원들에게 직무에 대해 정확히 소개(what they do)해서 그들의 기대를 최대한 현실화하는 것이다. RJP는 종업원들에게 그들에게 요구되는 실질적인 노력과 권한의 수준에 대한 정보를 제공해서 조직과 상호 동의할 수 있는 심리적 계약을 맺을 수 있도록 한다. 이는 심리적 특권의식을 줄이는 데 도움이 된다.
 
② 평가와 보상설계 방법의 변화
 
관리자는 종업원이 수행한 업무에 대해 구체적이고 객관적인 피드백을 줘야 한다. 이때 관리자와 종업원이 합의할 수 있는 구체적인 목표 수준과 관리자가 기대하는 업무 활동 범위를 정하는 것이 바람직하다. 또한 이를 바탕으로 평가와 보상을 연계할 수 있는 보상 시스템을 갖추는 것이 종업원들의 심리적 특권의식을 줄이는 방법이 된다.
 
③ 정기적인 종업원들의 인식 조사
 
조직의 정책이나 관행을 어떻게 인식하는지 정기적으로 조사하면 종업원들이 조직의 제도에 어떤 기대를 갖고 있는지 알 수 있는 자료가 된다. 이 자료는 조직의 제도가 의도하는 바와 종업원들이 기대하는 바의 현실적인 차이를 드러내줘서 잘못된 기대로 인한 여러 부정적인 결과를 감소시켜 줄 수 있다. 정기적으로 조사를 할 수 있는 방법으로는 설문 조사, 종업원들로 구성된 포커스 그룹(Focus group: 다양한 이슈에 대해 자유롭게 토론할 수 있는 대표 집단) 활용, 미리 설계된 질문지를 활용한 종업원 인터뷰 등이 있다. 여기서 얻은 자료를 체계적으로 분석해서 조직이 제도나 관행을 통해 종업원들에게 반드시 줘야 할 신호를 바르게 줄 수 있도록 정기간행물로 홍보하거나 현장에서 지침을 주는 것이 바람직하다.
 
종업원들의 심리적 특권의식을 줄이기 위해서는 종업원과 관리자 사이에서 정직하고 분명한 의사소통이 이뤄지는 풍토가 무엇보다 중요하다. 이런 분위기가 뒷받침될 때 관리자는 종업원의 비현실적인 기대와 이 때문에 일어나는 종업원의 부정적인 태도 및 행위들을 미연에 방지할 수 있으며 종업원 입장에서는 관리자가 업무에서 요구하는 것이 무엇인지 분명하게 알 수 있다.
 
이러한 조직 풍토가 정착되기 위해서는 조직이 종업원의 성과로 얻어지는 가치들을 적극적으로 공유하겠다는 자세를 보여주는 것이 중요하다. 조직과 종업원의 투명하고 정직한 의사소통이 상호 간 권리와 의무를 분명히 공유하게 해서 종업원의 심리적 특권의식을 줄일 수 있다.
 
 
참고문헌
 
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박혜원 고려대학교 경영대학 기업경영연구소 연구교수
 
정양운 동국대학교 경영대학 초빙교수
 
박혜원 박사는 이화여대 경영학 학사와 석사를 거쳐 고려대에서 박사 학위를 받았다. 현재 고려대 경영대학 기업경영연구소 연구교수로 재직하고 있다. 주요 연구 분야는 사회적 네트워크(social network), 집단 간 정보 공유, 집단 감정(group emotion), 종업원의 심리적 특권의식(psychological entitlement) 등이다.
 
정양운 박사는 카네기멜론대 경영학과에서 학사, 코넬대 행정학과에서 석사를 마치고 고려대에서 박사 학위를 받았다. 현재 동국대 경영대학 초빙교수로 재직 중이다. 주요 연구 분야는 심리적 소유의식(psychological ownership), 심리적 권위의식(psychological entitlement), 조직 일탈행동(deviant behavior) 등이다.
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기