금융위기로 세계 각국 기업들이 잇따라 정리해고에 나서고 있다. 북미, 유럽의 많은 기업이 수차례 정리해고를 단행했고, 경제 상황 악화에 따라 앞으로 더 많은 이들이 해고될 가능성도 남아 있다. 하지만 정리해고가 불가피하다 해도, 경제 상황이 바뀌었을 때 어떤 사람이 다시 필요할지를 염두에 두며 해고를 단행해야 한다. 이미 상례화된 해고 전략은 회사의 비용 감소에는 도움을 줄지 모르나, 때로는 기업에 복구하기 힘든 상처를 남기기도 한다.
정리해고는 힘들고 어려운 결단이다. 때로는 기대만큼 비용 절감이나 매출 증대 효과를 내지 못하기도 한다. 대량 해고 때문에 경쟁 업체에 밀리거나 향후 업계 리더로 올라설 기반을 확보하지 못해 뒤처진 기업들도 많다.
과거 경기 침체 때 행했던 정리해고에서도 이러한 문제점이 드러났다. 지금처럼 모든 업계의 판도가 다시 짜이고, 누가 주도권을 쥐느냐를 점칠 수 없을 만큼 혼란한 상황에서는 무분별한 정리해고의 문제점이 더 커질 수 있다.
많은 경영자들은 목표 고객, 자금원, 제품 포트폴리오 구성, 가격 정책, 투자, 비용 구조 등 경영 전략을 완전히 새로운 차원에서 접근하려 하고 있다. 하지만 이러한 변화를 실제로 구현하려면 이에 걸맞은 인재가 필요하다. 이미 정리해고를 한 기업이든, 앞으로 단행할 기업이든 인원 감축은 2가지 효과를 낳아야 한다. 첫째, 즉각적인 비용 감축 효과가 나타나야 한다. 둘째, 적재적소에 있는 노련하고 의욕 넘치는 일꾼들을 제자리에 남겨놓음으로써 기업의 성공 가능성을 극대화해야 한다.
일면 서로 상충하는 듯한 이 2가지 목표를 모두 달성하려면 어떻게 해야 할까? 여러 기업이 그래왔듯 ‘형평성’을 앞세워 경쟁력을 희생하는 방식의 정리해고는 결코 해결책이 아니다. 때문에 ‘적재적소에 인재 배치하기(talent fitness)’가 중요하다. 이는 근로자의 역량과 기업의 전략적 필요 사항을 개인이 아니라 조직이 짝지어주는 작업을 말한다. 그래야 정리해고 자체에 따르는 고통도 덜고, 정리해고 비용에 대한 효율성도 높일 수 있다.
가장 중요한 사항은 정리해고에 대한 조직원들의 수용도를 높일 수 있다는 점이다. 다음 5단계 과정을 이행하면 인력 감축의 효율성을 높이는 동시에 경영진의 리더십에도 힘을 실어줄 수 있다. 또한 경기 침체에서 벗어난 순간, 자사가 적재적소에 적합한 인재를 보유하고 있음을 확인할 수도 있다.
1 단계 필요한 정리해고는 서둘러 끝내라
이미 정리해고를 감행한 상태가 아니라면, 명확한 기준에 따라 선택적으로 인원을 감축하라. 일단 ‘소규모 감축’의 기준을 정한 후, 관리자들에게 이 기준에 맞는 사람이 누구인지 물어보라. 소규모 감축 시 고려해야 할 기준은 다음과 같다.
- 인력 규모 및 생산 중심 업무 인력: 경기 하락 시기에 한 번 사라지면 이후 다시 생길 가능성이 없는 수요나 성장 사업 부문을 담당하는 사람
- ‘등급을 매겨 내쫓기(rank-and-yank)’로 하위 10%를 줄이는 방식이 아니라, 장기간에 걸친 근무 평가를 통해 만성적으로 부진하다는 평가를 받는 사람
- 기업이 지향하는 미래 경쟁력에 부합하는 경쟁력을 갖추지 못한 사람
이 기준에 맞지 않는다면, 비용을 더 줄여야 하더라도 지금보다 더 많은 인원 감축을 하면 안 된다. 그보다 인건비를 줄일 수 있는 다른 방안을 강구하는 한편, 정리해고에 따른 부정적 여파를 최소화해야 한다. 이를 위해서는 자발적 의사에 따른 무급휴가 도입, 계약직·시간제 근로자 고용을 통한 각종 복리후생비 감축, 내부 인력을 자사의 손익 계산과는 무관한 협력 회사나 벤처 기업에 파견하기, 근무 시간 단축, 순환 근무제 도입 등을 대안으로 활용할 수 있다.
이 중 한 가지 방안을 선택할 때는 시행에 앞서 예상되는 비용 절감 효과가 어느 정도인지부터 분석하라. 이때 고객 서비스에 미치는 손실, 인원 감축에 따른 생산성 저하, 이직률 증가 등의 간접 비용도 세세하게 따져봐야 한다. 이를 모두 고려해 각 선택안에 따른 이익이 어느 정도인지를 검토하라.
2 단계업무 역량의 차이를 파악하라
어떤 부서와 생산 라인이 장기적인 관점에서 가장 큰 수익을 낼 수 있을지를 파악해야 한다. 그 다음 해당 업무를 계속 유지하기 위해 가장 필요한 핵심 역량은 무엇인지를 명확히 해야 한다. 마지막으로 기업이 필요로 하는 경쟁력과 실제 직원들이 갖고 있는 경쟁력 간에 어떠한 격차가 있는지를 알아내야 한다. 기업이 필요로 하는 업무 수행 능력과 업무 지식이 뭔가를 알아내고 이를 개발하는 게 중요하다.
업무 수행 능력 평가에 들어갔다면 모든 업무 과정과 기술 진보를 함께 고려해야 한다. 비즈니스 및 기술 전략을 인적 자원 경쟁력과는 별개로 여기는 기업이 많다. 그러나 이 상호 연관성은 매우 중요하다. 적은 비용으로 혁신적인 프로세스를 도입하려면 이에 적합한 인재가 반드시 필요하다. 그렇지 않으면 아무리 혁신적인 프로세스를 도입해도 성과를 낼 수 없다.
고용 상태를 계속 유지하거나 향후 교육 기회를 줘야 할 사람이 누구이며, 이들을 어떻게 적재적소에 배치할 것인가를 알아내려면 다음 질문에 답할 수 있어야 한다.
- 기업의 가치 창출에서 가장 핵심적인 역할을 할 인력은 누구인가?
- 우리 회사는 이 핵심 인재들에게 회사에 남아 있을 동기를 부여하고, 적절한 교육 기회도 제공하고 있는가?
- 우수 인재들의 역량을 최대한 끌어내고 있는 부서가 어디인가?
직원을 평가하는 데 있어 흔히 기업들은 모든 부문에 최상급(이른바 ‘A급’ 플레이어)의 인재가 필요하다고 여기기 쉽다. 하지만 이는 비용 대비 효과 면에서도 좋지 않을 뿐 아니라, 꼭 필요한 일도 아니다. 핵심 경쟁력을 뒷받침하는 정도의 일이라면 ‘B급’이나 ‘C급’ 플레이어로도 충분하다. 게임 시장의 판도를 바꾸어놓은 제품들을 선보여 제품 단가를 높이고 엄청난 성공까지 거머쥔 애플을 보자. 물론 애플 경쟁력의 핵심인 엔지니어, 제품 개발자, 마케팅 담당자는 당연히 ‘A급’ 플레이어로 채워져 있다. 하지만 애플 내 다른 여러 사업부들이 꼭 최고의 인재만 모시는 건 아니다.
비즈니스 전략이 변화함에 따라 과거 핵심 가치를 창출하던 인력이 더는 그렇지 못할 때도 있다. 따라서 정기적으로 직원들의 업무 역량을 평가하고, 인력 채용 및 개발 또한 이런 변화를 시시각각 포착해야 한다.
