리더십, 수치화가 가능한가

24호 (2009년 1월 Issue 1)

로버트 갠도시, 로빈 과니에리
 
현재 기업 업무 가운데 ‘측정’과 관련되지 않은 것은 거의 없다. 그 사례는 분기별 매출 보고서, 매출 예측자료, 품질 및 준법 감사, 심지어 종업원 설문조사 등 셀 수 없이 많다. 그럼에도 고위 경영진이 항상 마음속에 품고 있는 이 질문에 직접적인 대답을 주는 측정치는 없다. 그것은 바로 ‘우리는 현재와 미래의 사업을 운영할 올바른 리더를 충분하게 보유하고 있는가’다.
 
많은 최고경영자(CEO)는 능력 있는 리더의 부족이 기업 성장을 제한하는 가장 심각한 요인이라고 말한다. 이런 현상은 소위 잠재적인 리더 집단의 축소라는 형태로 현실화될 전망이다. 미국 노동통계국에 따르면 소위 ‘주요 리더 연령대’라 불리는 3544세의 노동자 수는 앞으로 10년 간 15% 줄어들 것으로 보인다. 이에 따라 기업 의사결정자들 사이에서는 ‘리더십 개발 전략’을 재고해야 한다는 압력이 그 어느 때보다 강해지고 있다.
 
HR 관리자들과 전 세계의 기업 리더들은 단지 리더십 훈련 프로그램을 실시하거나 연간 단위로 인재 평가(talent review)를 실시하는 것만으로는 충분하지 않다는 점을 알고 있다. 대신에 기업들은 정교화한 평가 도구를 이용해 강력하고 집중화된 리더십 역량 평가(assessment of leadership talent)를 실시해야 한다. 구체적으로는 리더들이 다른 리더를 육성하는 책임을 지게 하고, 역량과 실행 사이의 간격을 진단하게 하며, 사업이 변화할 때마다 자원을 재배분하게 해야 한다. 또한 HR과 사업부 담당자들은 자신들이 리더십 구축과 중요한 인재 공급에서 성공적이었던 이유와 아울러 잠재적인 위험이 있는 부분에 대한 통찰력을 가져야 한다. 간단히 말해 기업들은 이전의 정밀하지 않은 차세대 리더 육성 절차 및 관행에서 벗어나 이제는 ‘정확한 측정 중심의 사고방식(measurement mind- set)’을 도입할 필요가 있다.
 
이 절차가 중요하기는 하지만 실행이 쉽지 않다. 대다수 기업이 자신들의 측정 능력을 과신하지만 실제로는 제대로 된 측정을 하지 못한다. 예를 들어 많은 기업이 사업에 필수적인 ‘중요 인재의 이직 위험’ 대신에 ‘상위 관리자 수의 감소’에 대한 보고서를 더 많이 생산한다. 채용한 인력의 질이나 직무 개발 워크숍의 목표 달성 여부보다 채용에 걸린 시간과 훈련 시간 등 쉬운 수치만을 측정하는 경우도 많다.

반면에 리더십 측정의 ‘성배’, 즉 ‘완벽한 해답’을 찾다가 별다른 소득을 얻지 못하는 사례도 있다. 이렇게 하다 보면 결국 회사의 HR 전문가, 비즈니스 리더, 인력 관리자, 핵심 인재 등 여러 이해관계자가 접근하고, 해석하고, 그것에 근거해 행동할 필요가 있는 리더십 데이터를 못보고 놓치게 될 가능성이 생긴다.
 
이미 종합적인 리더십 전략을 보유하고 있는 기업에서도 리더십 데이터 활용의 확장과 측정 도구의 정교화에는 높은 우선 순위를 두어야 한다. 측정 중심 사고방식의 핵심은 끊임없이 질문하고 도전하며, 리더십과 관련한 데이터가 의사결정과 경영 프로세스에 도움을 주도록 하는 것이다.
 
우리는 전 세계 기업에 대한 연구를 통해 측정 도구가 리더십 전략과 잘 맞으면 그 결과로 더욱 정교한 인재 탐색 및 절차의 개발, 사고의 질적 향상, 궁극적으로 기업 리더십 팀의 강화를 가져온다는 사실을 발견했다.
 
리더를 위한 최고의 기업
휴잇 어소시엇츠는 2007년 RBL 그룹 및 포천지와 함께 ‘리더를 위한 최고 기업(Top companies for leaders)’이라는 글로벌 조사를 실시했다. 이 조사는 리더십이 뛰어난 인재를 개발·육성하는데 놀라운 열정과 의지를 보이는 기업들을 파악하기 위한 것이다.1 조사 결과 선정된 최고의 회사들에서 우리는 다음과 같은 속성을 발견할 수 있었다.
 
인재 개발을 이끄는 최고 경영진 이들 기업에서 리더십 개발은 CEO와 고위 경영진의 의제 중 최상위에 있다. 리더십 개발은 최고 경영진이 상당히 많은 양의 시간과 에너지를 쏟아 붓는 영역이다.
 
인재에 집중 최고 기업들은 최고 인재를 파악하고, 개발하고, 보상하는 데 다른 회사들보다 더 많은 정성을 쏟는다. 이들은 최고 인재를 차별적으로 대우하는 것이 당연하다고 생각한다.
 
실질적이고 일관된 프로그램과 실행 최고의 기업에서는 리더십 개발, 성과 관리, 승계 계획, 채용이 모두 함께 사업 부문의 목표 달성에 기여하는 방향으로 조직된다.
 
중요한 티핑포인트에 도달하기 위한 원칙으로서의 리더십 기업이 리더십에 진정으로 신경을 쓰게 되면 리더십은 경영 계획과 결합하고 조직 문화에 스며든다. 간단히 말해 리더를 위한 최고의 기업들은 리더십을 생활 방식으로 만든다. 이런 기업들은 경영진으로부터의 커뮤니케이션과 승진, 다양한 보수 체계를 통해 리더십에 대한 기대치를 높인다. 크고 작은 방법을 통해 회사가 리더에게 기대하는 바를 알리고 리더십 있는 인재 개발을 강화하는 환경을 조성하기 위해 끊임없이 노력한다는 말이다.
 
휴잇은 2001년부터 리더를 위한 최고 기업 조사를 시작했다. 그 이후로 우리는 점점 더 많은 기업이 리더십 프로그램에 투자하고, 경영의 토대 차원에서 기본적인 리더십 개발이 필요하다고 생각하는 것을 보았다. 그러나 대부분의 경우 아직도 올바른 측정도구를 사용하지는 않고 있다. 많은 기업이 리더를 찾아내고 개발하는 데 무엇이 중요하고 무엇이 그렇지 않은지를 모르고 있다. 비록 다수의 기업들이 최고 인재와 고용 트렌드, 기업 분위기, 사업 성과 및 개별 성과에 대한 데이터를 빈번하게 참고하기는 하지만 대부분의 경우 의사결정에 사용하지 않는다. 이런 데이터를 이용하는 곳은 최고 기업들뿐이다.

 
전체론적인 프레임워크의 중요성
난생 처음으로 집을 사기 위해 건축 검사관(building inspector)과 함께 집안을 걸어 다니던 것을 기억하는가. 당신은 지붕의 품질, 배관 파이프의 내용 연수와 지하실의 잠재적인 누수 위험에 대한 구체적인 분석을 들었을 것이다. 이런 정보들은 물론 중요한 것이다. 그러나 그 집을 사야 하는지를 말해주기에는 충분하지 않다.
 
HR 부서가 리더십 측정을 맡으면 건축 검사관처럼 업무에 접근하는 경우가 있다. HR 부서의 ‘주택 보고서’는 전반적으로 정확하지만 제한된 시각만을 반영한다. 이런 이유 때문에 겉으로 보기에 많은 기업이 교육과 성과, 보상 등에서 제대로 일하는 것처럼 보임에도 사실은 이 활동에서 나온 측정치가 인력 관리자, 핵심 인재, 비즈니스 리더, HR 전문가 등 기업 리더십 개발의 주요 이해관계자들을 전반적으로 만족시키지 못한다.(‘전체론적인 시각’ 참조)

다음은 리더를 위한 최고 기업들이 어떻게 리더십 개발의 주요 이해관계자들을 위해 측정 중심의 사고방식을 창출했는지를 보여 준다.
 
인력 관리자 측정 중심의 사고방식은 공정하고 의미 있는 인력관리 의사결정을 하는 데 필수적이다. 측정치는 관리자들이 ‘내 휘하의 누가 최고 성과를 내는가’와 ‘우리는 현재와 미래의 사업 요구에 맞는 인재를 개발하는 것과 관련해 현명한 의사결정을 하고 있는가’ 같은 질문에 대답할 수 있도록 해 준다.
 
워비건 호수 효과(Lake Wobegon effect·자신이 평균보다 더 낫다고 믿는 오류)2 를 피하기 위해 많은 조직이 9블록 역량평가 프레임워크를 사용한다.(‘9블록 역량평가 프레임워크의 예’ 참조) 이는 관리자가 그의 팀을 성과와 잠재력이라는 2개 측면에서 동시에 평가하는 방법이다.3 피평가자는 저·중·고 3개 항목으로 나뉘어진다. 이 역량평가 프레임워크의 중요한 가이드라인은 전체 팀 구성원의 1020%만이 2개 기준 모두에서 높은 평가를 받도록 해야 한다는 것이다.
 
미국 인디애나에 있는 엔진 및 발전시스템 제조회사인 커민스는 9블록 역량평가 프레임워크에 구성 요소를 더하고, 리더의 행동에 집중함으로써 프레임워크를 더 엄밀하게 만들었다. 예를 들어 이 회사의 관리자는 인력 개발과 코칭, 식스시그마 수행 능력, 글로벌 인력 관리 능력, 자기계발 강도 등의 속성에 근거해 자기 팀 구성원의 성과와 잠재력을 측정한다. 커민스의 질 E. 쿡 HR 담당 부사장은 “이것은 단순한 평가가 아니라 누가 높은 잠재력을 가진 사람인지를 이해하도록 돕는 가이드라인을 제공한다“라고 말했다.
 
관리자는 높은 잠재력을 가진 인력을 차별화하는 것 이외에 개인들의 독특한 요구를 파악할 수도 있어야 한다. 리더를 위한 최고 기업 가운데 일부는 핵심 스태프의 경력개발 요구에 적극 대처하기 위한 집중적인 설문조사를 이용한다.
 
대부분의 기업은 리더와 잠재력이 높은 인력의 실제 견해와 경험, 기대사항을 잘 알지 못한다. 한 HR 담당 부사장은 자신의 가장 큰 고민은 “관리자들이 인재 개발과 관련한 새로운 행동의 필요성을 회사에 요구하지 않고 자신들의 경험과 업무 관행에만 의지하지 않을까 하는 점”이라고 우려했다. 리더십 개발 절차에 강력한 측정 중심의 사고방식을 도입하는 것은 이전의 경험에 휘둘리는 것을 방지하는 데 도움을 준다.

핵심 인재 리더를 위한 최고 기업들은 핵심 인재들에게 그들 자신의 경력은 물론 회사의 리더십 문화까지 강화하도록 하는 경향이 있다. 이 목표를 달성하기 위해 미국 일리노이주 소재 중장비 및 엔진 제조업체인 캐터필러는 고위급 리더들을 대상으로 다음 영역에 대한 성과를 평가한다.
 
- 실행의 문화 리더들이 다른 사람들에게서 성과를 얼마나 잘 이끌어내며, 팀원들에게 어려움에도 불구하고 목표를 달성하게 하는 ‘할 수 있다’는 태도를 얼마나 고취하는가.
 
- 핵심 가치 리더들은 목표를 달성하기 위해 얼마나 열심히 노력하며 성실성과 탁월함, 팀워크, 책임감 측면에서 모범을 보이는가.
 
- 업무 몰입도 리더의 역량과 스타일, 회사와 팀에 대한 헌신 등에 대한 팀원들의 피드백은 어떠한가. 업무 분위기에 문제가 발생했을 때 리더는 액션 플랜을 수립하고, 진척 상황을 기록하며, 조직원들의 헌신을 이끌어내기 위해 베스트 프랙티스를 활용하는가.
 
남부 캐롤라이나에 있는 포장용품 제조업체인 소노코 프로덕츠 역시 스코어카드를 이용해 바람직한 리더십의 기준을 강화하고 있다. 본부장급 관리자들은 그들 개인의 리더십 속성과 후계자 풀(pool)의 규모와 질, 회사의 사업 전략을 수행할 수 있는 조직을 구축하는 능력과 같은 요소에 대해 15점의 척도로 평가를 받는다. 평가점수는 공개되며, 이는 리더십의 중요성과 관리자의 책임을 전 직원에게 전달하는 강력한 메시지로 활용된다. HR 담당 수석 부사장인 신시아 하틀리는 ”여러 해 동안 낮은 점수를 받고 여기에 머무는 사람은 거의 없다”고 지적했다.
 
인재 관리는 기업이 특정한 기간뿐 아니라 일상적으로 진행해야 하는 활동이다. 따라서 몇몇 기업은 관리자들에게 리더로서의 효과성에 대해 정기적인 피드백을 주는 방법을 찾고 있다. 맥킨지는 ‘팀 바로미터’ 설문조사를 2주마다 시행해 프로젝트 팀들의 의견을 수집한다. 이 설문조사의 중요성은 이것이 프로젝트 담당자의 리더십 역량에 대한 지속적인 평가라는 점에 있다.

핵심 인재들이 다른 사람들의 계발을 돕고 리더십 있는 행동을 보이도록 하는 또 다른 방법은 이런 행동의 효과성과 임금을 연결하는 것이다. 실제로 리더를 위한 최고 기업의 절반과 다른 회사들의 3분의 1이 그렇게 하고 있다. 아메리칸 익스프레스는 상여금의 25%를 종업원 스코어카드를 기준으로 준다.
 
비즈니스 리더 비즈니스 리더들은 조직 전체를 조망하고, 간부 후보들의 전체적인 강점을 평가하며, 어떤 종류의 문제점에도 빨리 대응할 수 있어야 한다.
 
캐피털 원 파이낸셜은 인력 평가 절차가 철저하게 데이터 중심이다. 절차의 일부로 고참 리더는 HR 부서와 함께 자사의 최고 인재들에 대한 평가를 1년에 두 번 실시한다. 이 평가에는 잠재력 및 승진 가능성 등급과 같은 정성적인 측정치와 현재 역할의 수행 기간 및 성과 등급과 같은 정량적인 측정치가 포함된다. 인재에 대한 데이터는 최고 경영진 수준까지 보고되어 비교되고 토론된다. 이것은 캐피털 원이 ‘교차 측정(cross calibration)’이라고 부르는 프로세스의 일부다. 캐피털 원은 이런 측정 결과 및 인재에 대한 논의를 통해 인력에 대한 리뷰와 고위직으로의 이동에 초점을 맞춘 잠재력 개발을 진행한다. 이 회사는 또 사업부 별로 인재 후보군과 잠재적 승진자 스코어카드 제도를 유지하고 있다. 이는 새로운 역할이나 업무에 대해 ‘이미 준비된’ 사람의 수와 ‘1년 후에 준비될 사람’ 수를 추산하는 역할을 한다.
 
제네럴 밀스는 부사장 또는 그 위 레벨의 자리를 채울 현재 준비된 인력의 수를 계속 체크해 놓는다. 각각의 경영진 직위에 10명의 후보자를 유지한다는 이 회사의 목표는 다소 지나친 것처럼 보이기도 한다. 그러나 이런 목표는 사업부문 리더들이 승계 후보들에 대해 더 많이 고민하게 함으로써 CEO의 레이더에 사내 인재들을 포착시킨다. 또 제너럴 밀스는 인재 풀 안에서의 이동을 측정하고, 중요한 경력개발 활동에 참여한 사람의 비율 및 유지율을 보고한다. 이런 측정 체계에서 기업은 특별한 스킬이 있는 인재를 쉽게 파악할 수 있다. 예를 들어 회사가 글로벌 시각을 가진 리더를 원한다면 글로벌 업무에 참여한 사람의 기록을 찾아봄으로써 적임자를 쉽게 찾아낼 수 있다.
 
과거 몇 년 동안 인력 계획에 복잡한 모델링 도구를 도입하는 능력이 강화됨에 따라 리더십 개발과 사업 전망을 통합하는 능력도 커졌다. 이 개념은 개발도상국 시장에서 신속한 성장 계획을 수립할 때 특히 유용하다. 한 첨단기술 제조업체는 아시아 시장의 리더 수요가 현재의 10배 정도로 커질 것으로 추정했다. 이 회사의 HR 부서는 현재 비즈니스 리더들과 협력해 아시아 지역의 인력 개발을 가속화하고 글로벌 관리자 수를 늘리는 방법을 모색하고 있다.
 
예측 모델링(predictive modeling)이 리더 개발 전략에 영향을 미치는 또 다른 영역은 노동력 인구통계 분야다. 최근의 한 연구에서는 조사 대상 기업의 43%가 노동력의 인구통계적 속성 변화가 향후 35년 안에 사업에 심각한 영향을 미칠 것으로 예상했다.4 이에 대응하기 위해 비즈니스 리더들이 취하는 첫 번째 단계는 자신들의 조직이 현재 어떤 트렌드에 직면하고 있는지를 인식하는 것이다. 일단 이렇게 기본 선이 정해지면 기업은 가능성 있는 시나리오에 따라 5년, 10년, 15년 등 다양한 시간 단위로 인력 수요를 예측할 수 있다.
 
HR 전문가 HR 전문가들이 리더십 개발 프로그램 평가에 사용할 수 있는 수백 가지의 측정치가 있기는 하다. 그러나 단순한 수치(인재개발 검토 회의의 빈도, 계획의 달성 여부, 승진한 리더에 대한 평가 등)만으로도 관리자들이 인력 성과에 대한 토의를 하고 그것들을 이용해 적절한 행동을 취하고 있음을 충분히 알 수 있다.
 
그러나 무엇이 효과적이고 효과적이지 않은지를 보여 주는 최적의 지표를 선택하는 것은 결코 쉽지 않다. 물론 이런 것은 대부분 개별 기업의 우선순위에 달려 있다.(‘측정 체계의 구축: 오해와 진실’ 참조)

전 세계에 160만 명의 종업원을 보유한 식품업계의 선두주자 맥도널드는 리더십 있는 인재들을 유지하는 문제를 중요하게 인식했다. 게다가 내부에서 성장한 관리자가 회사의 가장 효과적인 리더가 되곤 했으므로 맥도널드의 HR팀은 스톡옵션과 장기 상여금 및 다른 인력 유지 수단에 초점을 맞춘 측정치들을 개발했다.
 
아메리칸 익스프레스를 비롯한 많은 기업에서는 ‘교육 프로그램 평가’가 리더십 측정의 핵심 요소로 꼽힌다. 이 회사의 인력 유치 및 개발 담당 부사장인 줄리 스터덴마이어는 “우리는 교육 프로그램에 참여한 리더들이 교육을 받은 뒤에 다르게 행동하도록 하는 데 관심이 있다”고 말했다. 이런 맥락에서 그녀와 그녀의 팀은 교육훈련 3개월 후에 교육 참가자들과 그들의 직속 부하직원들을 방문해 결과적으로 행동에 어떤 변화가 있는지 묻고 고객 만족도와 종업원 생산성 및 비용 절감 등 교육이 사업에 미친 영향을 평가한다. 교육이 가져오는 또 다른 중요한 효과는 종업원 만족도의 향상이다. 이 회사는 리더가 학습을 경험한 뒤 행동에 중요한 변화를 보이면, 직속 부하직원의 98%가 업무 몰입도가 높아지며, 91%가 아메리칸 익스프레스에서 계속 일하겠다는 의사를 밝힌다는 사실을 알아냈다.
 
스터덴마이어의 시각에서 보면 HR 부서가 리더십 프로그램을 강력하게 평가해야 하는 데에는 두 가지 이유가 있다. 첫째는 교육훈련을 지속적으로 개선하는 것이고, 둘째는 리더십 문제가 회사에 아주 중요하다는 사실을 전파하는 것이다. 아메리칸 익스프레스의 HR 부서는 영업 전문가들이 리더십 훈련에 참석하면 평균 7%의 매출 증대와 400%의 투자수익률을 거둘 수 있다고 추산했다. 이런 형태의 측정치와 분석은 고위 경영진이 리더십을 최우선 과제로 유지하는 데 도움을 준다.
 
시작할 때는 바로 지금
올바른 리더십 측정치를 만드는 것은 그다지 어려운 일이 아니다. 그 첫 단계는 다양한 이해관계자의 시각에서 질문을 정의하는 것으로, 기업은 리더십 전략과 프로그램을 구축할 때 아래와 같은 질문에 답변해야 한다.
 
인력 관리자
- 나의 팀에서 가장 큰 리더십 갭은 어디에 있는가. 이를 메우기 위해 필요한 행동은 무엇인가.
- 내 부하직원 중 높은 잠재력을 지닌 인재들은 누구이며, 인력개발과 관련한 그들의 요구는 무엇인가.
- 나의 팀에 있는 핵심 인재들은 언제 새로운 역할을 맡을 준비를 할 것인가.
- 우리는 어느 정도까지 리더십 개발 의제를 수행했는가.
 
핵심 인재
- 리더들은 자신과 부하 직원들의 경력개발에 대해 책임을 지고 있는가.
- 리더들은 기업의 자산인 인재 개발에 공헌하고 있는가.
- 리더들은 업무 몰입과 참여를 높이는 분위기를 유지하는 데 도움을 주고 있는가.
- 리더들은 효과적으로 리더십 행동을 솔선수범하고 있는가.
 
비즈니스 리더
- 어떤 사업 트렌드가 리더십 전략에 가장 큰 영향을 미치는가.
- 현재와 미래 리더십의 격차는 무엇인가. 이 격차가 사업에 미치는 잠재적 위협은 무엇인가.
- 우리의 리더십 프로그램은 우수한 리더 후보들을 지속적으로 공급하고 있는가.
- 우리는 미래를 위해 적절한 사람을 채용하고 있는가.
- 우리는 중요한 리더를 유지하고 있는가.
- 우리는 늦지 않게 적재적소에 필요한 리더십을 개발하고 있는가.
 
HR 전문가
- 우리의 리더십 프로그램은 사업의 요구와 보조를 맞추고 있는가.
- 리더십 프로그램은 우리와 직원들의 연결을 강화해 주는가.
- 직원들은 우리의 리더십 프로세스에 참여하고 있는가. 이런 프로세스는 인력과 관련한 의사결정의 질적 향상에 도움을 주는가.
- 우리는 적절한 속도로 인재를 개발하고 있는가. 그들의 경력 성장을 가속화하기 위해 무엇을 할 수 있는가.
 
기업이 조직의 요구에 가장 알맞은 질문을 파악하고 나면 그 결과를 나타낼 여러 방법(직접적인 측정에 가장 적합한 것을 포함해서)을 결정할 수 있다.
 
어떤 비즈니스 리더들은 리더십 부문의 측정치를 구축한다는 견해에 당황해 할 수 있다. 또는 ‘리더십 역량’같이 개인적인 항목에 점수를 부여한다거나 ‘준비성’같이 모호한 속성을 수치로 표시하는 것에 대해 불편해 할 수도 있다.
 
그리고 몇몇 HR 부서들이 꽤 많은 리더십 개발 프로그램 평가를 진행하기는 하지만 이들이 사용하는 측정치는 종종 미래의 리더십 문제에 대응하는 조직의 능력 등에 관한 거대한 질문에 대답하기에는 부족하다. 그러나 표에서 볼 수 있듯이 미루는 것보다 오늘 당장 시작하는 것이 더 나은 이유가 있다.(‘측정 체계의 구축: 오해와 진실’ 참조)
대부분의 기업이 투자 목적을 먼저 확인하지 않고서는 수백만 달러 규모의 벤처 사업을 시작하지 않으려 한다. 또한 먼저 중요한 활동 단계와 기대되는 결과를 정의하지 않고서는 아무도 거래에 뛰어들지 않는다. 리더십 있는 인재에 대한 투자가 이와 다를 이유가 없지 않은가.
 
 
 
번역 오영건 kwonoy@hotmail.com
 
편집자주 이 글은 미국 매사추세추공대(MIT) 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2008년 가을호에 실린 원문 ‘Can you measure leadership?’을 번역한 것입니다.
 
로버트 갠도시는 인적자원 컨설팅 및 아웃소싱 기업인 휴잇 어소시엇츠의 수석 컨설턴트이자 리더십 컨설팅 부문장이다. 로빈 과니에리는 휴잇 어소시엇츠의 연구 컨설턴트다. 두 저자는 모두 미국 코네티컷의 노워크에서 일하고 있다. 이 아티클에 관해 저자와 연락하려면 smrfeedback@mit.edu를 이용하면 된다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기